轮岗制不能够一概而论

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轮岗制，如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。

国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。

所谓轮岗制：是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。

对集团公司推行管理层轮岗制度是可行的，人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型的公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本经营和运作能力的和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目的评估、投资、预算、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营运作的精英型管理人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、取得市场先机、实现企业可持续发展的有力保障。 因此，实行管理层的轮岗制在集团化的企业是培养人才的良方。

但对于中小型企业（专业化程度高和产品特性强）就不一定适用，主要是从组织建构到部门职能划分，再到职位设置，基本上职位与岗位对应的。换言之，也就是一职一岗，而且都是按“工作说明书”的资格和条件“对号入座”的。因此，要是实行轮岗制度，显然是不合适，不但是其经验和专业上的限制，而且更会形成管理上的混乱；更是从人力成本到人力资本的浪费。

笔者认为，在集团公司系统内实行管理高层的岗位轮换，是必须而且要实行制度化和机制上的保障，也就是着眼于长远。然而，对于中小型企业充其量也只能是从高层管理职位上考虑；对于中层管理岗位来说，着重在培养成为既具备企业经营思维、又具备参与市场竞争意识和经验的复合型管理人才，特别是企业的晋升的机制，有效地留住管理人才和解决企业发展壮大的问题。只有当企业发展规模形成实际上的集团化或者事业部建制时，才能够逐步地从上而下地推行轮岗制。
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huihui9255

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xingkongli

总结的复合我们企业现状。