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咨询方案落地生根、开花结果才是叫客户价值 深圳埃肯管理咨询公司 赵世文 随着近年来国内经济的高速发展，国内咨询行业也进入了快速发展阶段，各类企业管理咨询公司如雨后春笋，其中不乏优秀管理咨询公司，为企业系统谋划，协助企业逐步走向规范、协助企业建立优秀人才团队……为企业发展做了很多有价值的工作，但是也有很多鱼目混珠者，从咨询结果来看，企业仅仅是花钱买了一大堆装潢精美的文档、报告而已，咨询方案根本无法执行，也有的企业开始的时候按照咨询公司的方案进行了变革，但是过一段时间又不得不回到原来的轨道，咨询以失败告终。 从众多的咨询失败案例来看，笔者认为咨询失败原因主要有两个方面，第一是顾问公司的问题，第二是企业的问题，而且前者居多： 顾问公司的问题更多体现在咨询顾问的能力与经验不足，工作方法不对。笔者曾遇到某些顾问，读了几年MBA后，就觉得可以对企业无所不能的指手画脚了，也有的顾问在国际咨询公司实习过一两年就觉得自己掌握了咨询真谛，可以指点江山了。纵然管理的道理都是相通的，殊不知每个企业都有其特殊性，都有其特殊的市场环境、文化背景，管理机制、人文氛围，表面问题一样，深层次原因可能千差万别，如果用同一套方案指导于不同公司，效果肯定差强人意。 更有的咨询顾问，高谈阔论，指点江山，激扬文字，给出的方案大而化之，对企业具体情况没摸透，没看准，就跟着感觉走，以所谓的标杆为样板，照抄照搬，而且给出的方案不具体、不细致，不具有可操作性，企业根本无法实施。笔者曾经见过某咨询公司给一个电子加工厂做的战略规划“三年内由当前的两个亿做到六百个亿的销售收入，成为行业领军企业”，这种违反发展规律的咨询报告，让行家看起来简直就是贻笑大方。 第二，企业实力问题。纵观国内当前企业实际管理水平来，可以将企业划分为初级、中级、高级水平三个档次，不同档次的企业需要不同水平的解决方案，初级企业需要的是健全相关管理体系，并使之落地，中级企业需要提升、优化相关管理体系，继而发展，高级企业需要的是创新相关管理体系，企业要根据自己实际所处的管理阶段，购买自己的补药，接受不同档次的培训以及咨询服务。然而受过度宣传的诱惑，不明就里的采购了一系列不适合自己企业的咨询方案。笔者曾经服务过一家上海民营企业，员工大部分是当地农民，连“不合格”三个字都不认识，只能告诉员工，按照字的个数两个（合格），三个（不合格）来区分产品，这样的企业提供过多的文字化方案，很难落地的。针对这这类企业，可视化、图示化管理、手把手的教导就显得格外重要，否则顾问累个贼死，企业收效甚微，反过来影响了企业的正常生产经营，最终搞得不欢而散，更不要说咨询方案的顺利实施了。 根据笔者多年的实践，要使得咨询项目落地，取得应有效果，应该注意以下几个方面： a)
正确认识企业管理咨询工作：企业管理咨询尤其是市场营销，人力资源，管理流程优化、生产管理提升等方面的咨询，咨询方案的实施都是一次规模或大或小的企业变革，既然是变革行为，就有可能要打破原来的行为模式、组织模式和运作模式。改变原有模式形成新的模式、进而使得大家适应新模式，这是很不容易的事情，需要一个过程，而且这其中还有可能牵扯到人的能力提升的问题，所以对待管理咨询工作，企业不能太过轻视，不能完全依赖顾问公司、依赖个别顾问人员，不能期望在短期内随着咨询方案的完成就能彻底改观。但是又不能不信任顾问公司，顾问公司是管理技术专家、先进管理方法、管理经验掌握者，而企业内部人员才是对企业明里、暗里、各方面情况最熟悉、最了解的，有效地咨询就要求顾问和企业高度结合，才能创造性的提出解决方案，也才能确保咨询方案落地。 b)
项目开展前要积极营造氛围：正如前言所讲，管理咨询工作是一项变革活动，既然是变革就有可能牵扯方方面面，要想咨询工作落地，企业内部必须做好思想准备、行动准备，要让企业员工积极参与进来，行动起来，最好的咨询方案一定是自双方的共同努力的结果，咨询方案的有效实施一定是企业内部员工倾情投入的结果，为达到这样的结果，在咨询项目开展之前，企业要进行广泛的、彻底的宣传动员活动，只有这样才会在员工心中引起高度重视。营造项目氛围最重要的一项工作是项目启动会（或者项目动员会），在项目启动会上要由企业高层讲清楚项目的目的、意义、方法、要求等，取得广大员工的高度认可与支持，这是项目成功的重要保证。除启动会以外，企业宣传造势的方法还有很多种，如企业内部宣传栏，项目简报、内部沟通会、项目定期总结会等。 c)
项目过程中双方有力结合、高度互动：在咨询项目进行过程中，要采取多种方式将企业人员纳入到项目中来，加大企业参与力度。有一句格言“引导出来的方案才是最好的方案，才是容易实施的方案”可见有效的咨询方案是由双方共同完成的，而不是由顾问公司闭门造出来的。使企业人员参与到项目中来可以采取联合项目组、项目研讨会、项目座谈会、项目阶段回顾总结会等方式。也可以采取教练式咨询的方法，将项目方案制定过程交给客户自己操作，顾问指导。笔者在咨询过程中经常采取这一模式，具体流程是“专题培训—关键点、问题点现场模拟（研讨）—客户自己动手制定方案—顾问修订方案—试行方案—正式实施方案”，这样一来，既传播了相关管理知识给企业内部人员，提高了人员素质，又使得客户内部人员发挥了对企业认识深刻的优势，能够有针对性的制定解决方案，既锻炼了企业内部人员，又为企业培养了人才，方案执行起来也更容易，因为这是企业人员参与制定的。 d)
方案完成后组织实施落地工作：方案能否顺利落地实施是很多企业家在选择咨询公司的时候最关心的问题之一。解决了落地问题，才能真正见到效果。可是很多咨询公司方案完成了，项目也就结束了，事后组织落实完全依靠企业自己，或者只是口头上进行督促，方案实施过程中会牵扯到方方面面的利益，方案实施时企业环境也可能发生了改变，实施起来难免会走样、会打折扣；企业没有合适的实施推进人员，没有细致的工作推进计划等问题也会经常出现，导致执行不到位，或者执行一段时间又走回原来的路子。笔者在项目后期针对项目不同内容，协助企业实施咨询项目落地经常采取的方法如下：
i.
针对组织结构优化，人员调整等项目方案，除讲解、宣传项目方案之外，发挥顾问专业能力，协助企业物色、推荐合适的备选人员，参与设计、指导企业的竞聘上岗活动，担任竞聘上岗评委，使得合适的人员走上合适的岗位。
ii.
针对岗位说明书落实方面，将岗位说明书的落实工作作为项目的一个重点步骤，牵头组织宣传会议、推动企业有关人员学习相关文档，并协同企业组织学习检查、学习考核等，确保岗位说明书的指导作用落地；
iii.
针对流程优化方面的咨询方案，组织开展模拟流程运行活动，选定几个常用流程，根据流程涉及的岗位及部门，在一个比较固定的时间内，组织相关人员按照流程要求，模拟流程运行，查找中间衔接不理想的环节，进行整改，同时使得企业内部人员有更深刻的体验，方便下一步全面推行。
iv.
针对绩效管理方案的推行，在项目期间一定进行一次模拟考核，使得企业相关人员掌握考核方法，考核尺度，以利于企业自主运行。
v.
不同模块的内容，总有不同的推行方法，总之是要使得咨询方案在企业能够顺利执行下去，才体现咨询项目最起码的价值。当然，项目结束后作为顾问还要定期跟踪项目实施情况，并根据企业环境变化进行适当修订完善，这也是必不可少的。
e)
高层领导在项目结束后仍要大力推进：高层领导的推动力是项目落地的根本保证，项目咨询过程中咨询公司会和企业成立联合项目组，并组成项目领导小组，保持不断地沟通。但是项目结束后，企业高层仍要大力推动项目的落地，企业内部项目管理工作并没有结束，要对项目组成员进行必要的管理与考核，如定期召开项目推进总结会，项目推进考核会等，督促项目实施进程。 最后，谈到咨询方案落地的问题，不得不谈谈企业如何选择合适自身实际状况的顾问公司，纵观当代国内各类咨询公司，有国际顶尖的，也有国内成名的，更有众多的国内新秀，不管什么类型的咨询公司，笔者认为企业一定要选择与自身需要相匹配的、具有实操经验，尤其是具有推动项目落地方法的咨询公司，而不是仅仅以所谓的“大”，所谓的业绩“多”为标准。从另外一个方面讲，评价一个咨询公司的实力也就不能以公司规模为标准，而是要以连续签单，连续服务项目的多少为重点。 | 
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