一、
持续改进 供方的管理。评价供方质量管理的优劣,主要是看有无QCC品质改善。诚然,国内供应商的水平参差不齐,而供方产品质量的保证也是企业推行JIT的重要部分,笔者曾在一家外企配件企业,在对供方交付业绩进行数据分析基础上,进行了分类,并制定了辅导计划,每月确定重点对象,协助供方进行改进,帮助其建立质量控制体系;组织供方技术质量等人员,在供方现场解决质量问题,并每年对供方人员进行培训;对关键供方的重要物资进行现场验货,连续一个月,供方交付质量业绩明显提升,相应减少不必要的库存。 对供方的管理以下几点参考: 1.
交流不充分造成问题得不到解决,仅仅电话交流,很难将事情有效推进; 2.
对重要物资或连续发生不合格的供方实行供方现场验货; 3.
SQE与IQC分开,SQE主要负责供方选择、评价、异常处理、审核、开发量产前的跟进和辅导、考核等工作,进行真正的辅导和淘汰,SQE有充分时间做策划、管理和预防的工作; 4.
利用好质量保证合同和技术协议等来约束供方对品质的保证责任,否则就会出现“如果要求太严,我们就不做了”类似威胁的话。 品管圈的实施。80年代学日本QC小组实践模式,现在QC小组鲜有企业还在实践。在日本,QCC都是工人自动自发的进行改善,当然国内也有做的不错的企业。在两年多以前的时候,尹同耀签发了“品质飞跃”的总动员令,不仅生产、采购部门,而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组,全方位地提高产品品质。
从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组,保证质量的具体制度制订得极为详细。在领导层,质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上,给领导设置质量责任指标,并定期进行考核打分;在车间,除了建立完善的质量管理体系外,每季度召开一次成果发布会,将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验,并给予奖励,同时每半个月选一次质量最差个人,每一个月选一次质量最优个人,优的奖励、差的处罚;在班组,通过QC小组的评比,让每个人都动手,实践质量创新的全过程,奇瑞调动起了员工所有的创新热情。
曾经,“奇瑞奇瑞,修车排队”让奇瑞的管理层深受刺激,但是到2007年,奇瑞的乘用车销量38.1万辆,实现销售收入200亿人民币,稳居国内乘用车前4强(另3强均为合资品牌)。 QC小组的推行,以下六点建议: ①
建立一个工作地点场所,形成一种氛围; ②
培训学习QC手法及各种管理工具; ③
管理者的支持理解必不可少; ④
每次只选择一个课题,或当前最头痛或容易解决的问题; ⑤
执行措施时,容易执行的放在前面,涉及安全的放在前面; ⑥
最难的是标准化阶段,以后能否有效执行就涉及到管理问题。 在内部形成品质改善的制度。通过激励制度来点燃企业内部品质改善的激情。质量激励应该马上就兑现,奖励应该大张旗鼓的奖励。一家企业在推行“质量月”活动中,当然前期做了很多宣传和策划工作,包括横幅宣传、员工动员、目标设立和奖励基准等,当结束后各事业部取得了业绩也达到了目标,但奖励却一拖再拖,最后不了了之,这样的活动不仅起不到正面作用,相反还会产生副作用。 6sigma的运用。中型企业可组建团队实施六西格玛改进,小型企业可借鉴思路进行,6sigma推行很容易出现重工具轻文化的现象,从管理上说,绝大部分的管理问题是与人相关的,很多管理问题不是也不需通过DMAIC来解决。在各条件具备后进行6sigma改进,如全面降低**产品的次品率。6sigma的目的是解决问题,而不是得到一个最终的统计数据,不管采用什么方法,重要的是结合实际运用。另外,要注意能简则简,如果一个问题能用简单的方法就能解决,就不要复杂化。 品质改善的推行的重点在执行力。一位企业的质量负责人说他们的质量管理不够强势,推行不动,我告诉他,原因在首先出在自己身上,他不做,你就要跟进,一直抓住不放,抓到他发疯为止,权威就抓出来了;他要还不做,你就把其他几项都做了,剩下一项,工作做到他家门口,把他“五花大绑”,你看他做不做,除非他不想干了。还有的负责人抱怨,工人不按工艺纪律执行,我告诉他,你有没有检查,检查后有没有考核,考核有没有惩罚和奖励,考核和激励都没有树立典型,考核后有没有后续措施,当罚款失效后,有没有采用精神激励,精神激励远比物资惩罚更有效。 将企业现存的问题列出来,将质量改进项目列入每月例行工作中(也可以几个人一个改进项目),改进完成情况同绩效挂钩,当然项目由主管领导事前进行沟通,否则难度太大,最后就完成不了了。 |