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件 （第25期） 编者按：2007年10月28日，江西财智名家论坛邀请了华南理工大学经济与贸易学院常务副院长陈春花教授做精彩演讲，她在山东六和集团出任总裁的两年时间，使销售额从28亿提升到75亿元，被誉为“教授总裁”。现根据录音整理并摘刊如下，供参考。 超 越 竞 争——微利时代的经营模式 我是第二次来到南昌，每次来都感受到南昌有非常大的变化。在这大概一年多的时间里我一直在想，中国的企业在这个变化的环境当中会遇到什么样的挑战？今天在这里和大家一起交换意见，分享我的感想。
经营模式是今天主要的课程内容，实际上这个话题在2004年底就已经有了。在这之前我跟同事沟通说，在我们这个行业里面有一个非常快的发展，大家都会有一点兴奋，但是我发现这个兴奋有一些问题，就是小企业怎样可以变大的问题，我们应该如何面对这一些问题呢？到了2006年，我开始研究“七个不安”，到了2007年底把它变成了书。一、持续成长过程中的警醒：我的七个不安第一个不安：持续的高增长是否有泡沫？我国的改革开放明年就到了第30年，对于企业来讲，真正进入市场化的时间也就是十几年，企业自己运作的时间大概是20多年。在这个过程当中，我们发现中国的企业的确是在非常高速的增长，但是这30年的增长，我自己想问的一个问题就是这种增长是不是泡沫，这就是我不安的来源。我个人认为是这30年的增长是有泡沫的，因为这种增长是来源于市场的增长和原材料的涨价。就像以前我讲过，我对很多人就讲过这样的一句话“在这增长的20、30年间，我们之所以可以得到这么好的业绩，最重要的是我们中国人的需求被激发出来，而且中国参与了国际的分工。所以不管你做得水平好与坏，你都会发现你做的任何东西都有人要。”所以我曾经对很多人讲，中国的企业不是管理好，不是战略好，而是因为它的命特别好，因为我们刚好生活在这个年份了，这个年份需求是非常庞大，所以只要你生产出来就会有人需要它。那么这一种需要不是源于我们自己，而是源于市场的自然增长。这种市场的自然增长带来的增长是有泡沫的，因为有一天这个市场就不动了。那么当市场不能增长的时候，我们自己还会不会有增长呢？这是我的第一个不安。原材料持续在涨价在2004年，我就对很多人讲原材料会涨价，但是那个时候大家还不是很特别在意。到了2005年，在“美的”开内部战略研讨会的时候，我就讲关键原材料一定会涨价。所以希望研发部门做代替原材料的开发。2006年，我们就把铜替代了一半，而那个时候的铜的价格从每吨2万多元涨到了每吨8万多元。因为替代了一半，所以美的在2005、2006年的时候经营非常好，反而超过了原来的盈利目标。原因是什么？就是我们对原材料的涨价做了关注。原材料的涨价其实会带来很多的困难，但是原材料的涨价会让消费额变得很大，所以就会发现，企业的销售额都变得很大，生产和盈利都非常好，为什么会这样呢？一个很重要的原因就是原材料的涨价，因为原材料涨价，销售额也会变大。销售额变大，我们的感觉就会非常良好。所以从这个意义上说，原材料的涨价，也可能成为增长的一个原因。就像我自己给妈妈买桃子是一样的，有一次我在成都买回桃子，她喜欢得不得了。后来我在小区的超市里面看到有成都的桃子卖，桃子是一个一个单独包装的，上面打着条码，12块钱一个。我当时愣了半天，但因为她喜欢，我还是买了。后来我跟她说：“我买到了成都的桃子。”她说：“太好了，这桃子多少钱一斤啊？”我说：“现在桃子不论斤，论个的。”她说：“论个？那多少钱一个？”因为我把那个条码给拆了，怕她不吃，我就说：“你猜猜。”然后她咬紧牙关说：“3块钱一个。”我说：“你猜得太对了，2块8一个。”后来她很高兴地吃掉了。可是我心里在流血，其实是12块钱一个。后来我问超市经营人员，桃子为什么卖这么贵？他们说，进价就已经是10块钱一个了。本来几毛钱、几块钱的桃子，原材料的价格就10块钱，你说销售额是不是非常的大？所以这几年的增长，有可能是原材料的涨价带来的。如果是原材料的涨价带来的增长，我认为这个是泡沫的增长。那么，真正的增长是什么？就是来源于你的能力。现在已经接近年底了，各家企业都会分析今年的结果，现在给大家一个方法，分析一下，一个企业依靠能力带来的增长，哪一些方面的增长是能力表现出来的。我刚才说，消费额的增长有可能是原料跟市场增长，不是能力带来的增长。真正能力的增长是三样东西：第一，顾客成长。如果你没有开发新市场，也没有开发新顾客，但是对你来讲，老顾客消费同比增长了许多，那么这个增长就没有泡沫；第二，行业增长。因为你的存在，行业得到的增长，那么这个增长就是没有泡沫的。我为什么对中国的企业非常的担心，就是因为我们中国的很多企业当它自己大了，它可以让行业里的其他的企业都死掉，然后剩下它自己。那么当你让别人都死掉，剩你一个的时候，这个行业会萎缩。我们今天的家电行业明显就是萎缩的，国外的家电企业现在中国市场的营业额非常大。有很多人跟我说中国的家电现在很难做，我就跟他讲了一个数据，谁也不敢讲话了。2005年到2006年间，韩国的LG、三星在中国的市场都各自实现了超过150亿美元销售目标。大家可以算一下，换成人民币是多少？但是在中国市场当中，超过1000亿美元的中国家电只有海尔，而且海尔在2005、2006年的成长是停滞的。从这个意义上来讲，就是因为我们家电企业内部互相“杀”，并没有照顾到这个行业怎样良性发展。所以我想说，如果真的要一个没有泡沫的增长，第二条就是因为你使得这个行业是扩大或者增长；第三，员工能力得到增长。就是说还是这一批人，但并没有被淘汰，而且还可以吸引到强有力的人来到你的公司。我曾经跟很多人讲，评判一个企业有没有可能有增长的能力，其实方法也非常的简单。前面两个可能会有一点难，我们先不管，我们看第三个，这一些年当中你淘汰了多少员工？然后你招收了多少？我讲的是空降的高层管理人员。如果你淘汰了很多人，但是并没有空降的人在你的企业活下来，那么你的增长一定是有泡沫的。那就是凭命了，而不是凭能力。所以很多企业不能让高管活下来，就说明你的增长将来一定有问题。很多企业说我要淘汰很多人，你以为淘汰人就说明你有水平吗？不是！如果你把这个人都淘汰掉，不能让他成长的话，说明你还是不行。所以第三个衡量你的增长是不是没有泡沫，大家一定要记住，就是员工能力的成长。我现在说完你就明白了，为什么我会不安。因为以我考量的60多个企业，我发现他们在2005、2006年这2年的增长，都是因为市场自然增长和原材料涨价，而帮助顾客成长和行业成长以及员工成长的企业，我大概只找到了10%。如果是这样的话，我就真的不安了。但是更大的不安是在这种情况下你们会很兴奋，因为你们的销售额30%、50%、60%的增长。举一个例子，我还是要回到我的公司——山东六和。这几年它的成长会更快了，我在离开之前就努力做了一件事，让他们跟“新希望”合并。现在这家公司叫做新希望六和。新希望大概只有我们六和集团的40%的股份。但是整个六和集团还是他控股。那么他现在是我们全中国最大的饲料企业，在全球是第6名。所以这两年的增长是非常快。我们今年大概可以完成150亿元的销售额。我的同事们就跟我讲，前两天回去我们就要定明年的战略。他说：“陈老师，我们今年做得非常好，我们有一个月盈利就有1亿。”这个实际上是非常可怕的。一个月的盈利就有1个亿，一个月的销售量就有50万吨，我们中国饲料行业当中，只要年销售额超过40万吨就可以进入前20名了。他告诉我说：“今年的增长是60%。”我就笑了，我说：“你们做得好，我非常的喜欢。但是我要泼冷水，你增长了60%，我不在意，我比较在意的是全行业在今年增长了多少。饲料行业在2007年平均的增长是68%。六和作为全行业最大的企业，只增长了60%，没有任何值得高兴的地方。所以真正的增长，不要只看自己，一定要看你跟行业增长之间的关系。也就是说在分析2007年经营的时候，不要认为增长了百分之多少就非常的兴奋，必须要看全行业增长了多少。如果你没有能力超过行业平均增长，你是没有道理兴奋的。可是我们却非常的兴奋，这是我第二个不安。第二个不安：能否保持稳定的持续增长？我一直有一个观点，今天也毫不隐瞒的告诉大家，我对企业的大小其实没有多大的兴趣。做50个亿、100个亿、还是1000个亿，我不感兴趣，我唯一感兴趣的地方就是你要活多久。所以持续存活比规模大小意义要重大得多，企业的根本目标并不是求多大的规模，而是要求得持续增长，这个是关键。所以你不用告诉我说“陈老师，我现在规模有多大”，这个你不用跟我讲。但是你必须能告诉我这一句话：我已经活15年，以我的能力还可以再活15年。这样可能我对你很有兴趣。所以我在写《纪念中国改革开放30年》的这本书的时候，我给自己定的调子，不是总结这30年为什么活着，而是准备总结这30年得出一个结论，再活30年我应该怎么活，我可能是按这个调子来写。为什么会这样呢？持续增长才是最重要。举一个例子，就像我们看到很多的企业一样，他告诉我一定是可以进入世界500强，我同意。因为我觉得中国企业进入世界500强那是迟早的事。所以大概在4、5年前，《中国经营报》20周年纪念的时候，他们请了9位专家去做座谈，我是其中一位。他们问我们9个专家同一个问题“我们《中国经营报》20年周年的纪念了，再过20年，中国有多少个企业会进入世界500强？”我回答非常得简单：一定是有很多，但是这没有意义。我们知道世界500强在100年间已经三分之二不存在了，能够活到今天的只有20家了，有80家已经不存在了。所以当世界500强其实已经没有太大的意义，最大的意义就是能不能持续稳定地活着。所以在这一点上，我也跟江西企业界的朋友提一个建议：不要太在意你的规模，一定要在意你能活多久。为什么我会对这个非常在意呢？因为，如果找规模的话，我们就会发现大家同质化现象非常严重，我讲一个例子，大家就会明白我的意思。今年的财富榜，中国前10位的富豪绝大部分都是做房地产的。像广东的碧桂园，现在就排在第一位，个人资产是1300亿人民币；往前推，在去年是零售业排在前面，黄光裕排在第一位；再往前推，就会发现网络公司，像网易，丁磊、张朝阳他们就排在前边；再往前去就会发现做制造业的人排在前面。中国人在财富榜的排位，你会发现它有一波一波的效应，先是制造业，然后就是网络公司，再就是零售和上市公司，现在就是房地产公司。但是全世界财富排位看不到这个。我想说，为什么全世界的财富排位看不到这个特点？就是因为他们所有拥有财富的人是一个持续增长，但在中国会看到一浪一浪、一波一波的特点，就是因我们都是一蜂窝而上的，所以这个时候的集聚效应最大。因为大家都有钱，结果做的人太多，然后大家都变得没有钱，这个是非常可怕的事，也就是说我们同质化的现象非常严重，这是第一。第二，中国现在遇到最大的问题，对于我来讲，就是外部的因素在起关键作用，这个是很可怕的。比如说原材料涨价，比如说全球化，比如说我们政府的政策。就像现在政府在大力调整宏观调控，为什么呢？因为我们的经济过热、物价太高、房价太高、股市太热，我们现在一定要控制它。但是这些东西一旦控制的时候，很多人的日子就不好过。在广东很多企业内部都在探讨这个问题了——2008年新的《劳动合同法》。因为新的《劳动合同法》带来的最重要的变化就是劳力成本比原来要增长超过30%。如果这样的话，以一个外部政策对我们产生关键性影响的企业来讲就会很难过了。我记得大概在去年的时候，我在顺德参加一个由顺德信用社和顺德市政府联合举办的论坛，就是我跟龙永图两个人的对话，面对超过了20亿元销售额以上的300位企业家，当时的话题就是顺德的企业如何应对全球化。在这个对话的过程当中，大家开篇就问我们人民币还会不会涨。龙永图的回答是“很明确，一定会涨，这个大家都很清楚，人民币一定会涨。”到我来回答，我说我不回答人民币会不会涨，因为一定要涨，我所关心的不是这个问题，我关心不仅是人民币会涨，大家一定要记住，还有两个东西是一定会涨：一个就是劳动力，一个就是原材料。为什么？就是因为改革开放接近30年的时间里，我们是用低劳动力成本获得的成功，接下来的30年你必须要回馈，劳动力必须要涨起来。如果不涨起来，就没有人干活了。我现在教的学生非常的难管。知道为什么人这么难管吗？我现在教的学生就告诉我：“陈老师，你最终能不能给我介绍一个单位，收入很高，不用做事的？”我说，如果有的话我先去了。但是他为什么会有这样一个价值追求呢？我们就不是这样，我们这一代人就是付出多少，回报多少；他们这一代人就认为最重要的是没有付出，而获得回报。为什么会这样呢？就是因为他们发现付出很多而并没有真实地回报。所以他们父辈就开始告诉他，“你不能这么付出，你要聪明一点，不要像我们一样。”由于父辈这样教育下来的结果，我们看到的就是这样，所以劳动力一定会涨价。我跟顺德的企业界讲，如果你关注的这三个都是涨的，那么最重要的就是你要有变动成本的能力了。如果你没有这个能力，还是在追求最低的成本，那肯定是死的。我为什么觉得非常的不安？就是因为这一种不安来源于我们在经营能力上的缺失。下面告诉各位，什么叫做真正的经营能力？关于经营能力的所有内容，其实我写在我的一本书上，叫做《中国营销思考》，如果你们愿意看得更详细的话，可以看那一本书。在经营能力里面，我可以告诉各位，“经营真正的能力”就体现在四个元素，如果这四个元素你可以完全得做到，你的经营能力就会很强。第一，顾客的价值。就是在经营当中可以很清晰的回答，可以让顾客感受到你为他们创造了什么价值。第二，有竞争力的合理的成本。我是一个坚决反对最低成本的人，我可以告诉大家，一旦你用最低成本的时候，一定在有一些地方是被伤害了，至少有两个地方是被伤害了，那就是劳动力和品质被伤害了，这个是绝对的，这两样东西恰恰是企业生存的立命根本。没有品质和没有人力资源，企业是不可能活下来，所以一直以来我坚决地反对最低的成本。我当总裁时，考核分公司的总经理的方法跟很多人都不一样，我给他们定一个经营指标，比如说今年比去年增加20%，但是我不考核这个，我认为这个你一定要完成。我考核你的是今年的指标完成了，最后一名员工的工资是不是也涨20%。如果涨了，你就通过了考核；如果不涨，你就下台。我为什么是这样？因为同比增长，劳动力所得也应该同比，能消化这个成本，才算是合理的成本。这就是我们讲的，有合理的成本，你才会有竞争力。所有的人都会真正的发挥作用，你的质量也绝对具有可靠性，当然你也有很强的竞争力。第三，有效的规模。有效的规模这一点是非常重要的。重要在哪些方面呢？我只讲两个现象，大家对照一下我讲的两个现象自己是不是有。第一，我为什么对中国的企业经营持怀疑的态度，并不是说我很会经营。而是我们用的是100%的品种构建了一个100%的销售额、或者是叫规模，也就是说我们要用很多很多的品种和种类来堆出一个规模，这样堆出的规模一定是非常有泡沫的，而且不能够稳定。真正有效的规模是品种很少，但是可以带来巨大的规模，这个时候就会非常好。就像我到山东六和公司去的时候，我们有20多亿元的销售额，我问他们有多少的品种完成了20多亿元的销售额。我的经理告诉我有360个品种。我说，3个月内砍成30个，销售额要变成40亿。他说陈老师是发疯了，根本做不到。我说我不管你做不做得到，这就是我的要求。你必须3个月砍下来，砍不下来我就把你的位置砍掉。当然我也教他怎么砍。我们真的就变成30个品种，接近50亿的销售额；到了第二年，做到70多个亿的销售额的时候，我们只剩下6个品种。大家记住，多品类并不是顾客要的，是我们没有办法把一个品类做到最大时就开发一个新的东西。当你每开发一个新的东西，就是对技术，对成本，对品质的一次伤害。中国人为什么会活得这么辛苦？就是因为做了很多不应该做的事。生产300个品种和生产6个品种，我相信劳动者的强度和要求一定是差异很大。但是为什么会有那么多的品种，就是因为一个品种做不了那么多，所以开始调整。我们可以看可口可乐，100多年来，全世界软饮料市场最大的一个企业，它的品种中真正占到80%销售额其实只有一个品种，就是含糖、含咖啡因的这个碳酸饮料。另外的20%销售量是其他的品类。但是它单一品类的就占了80%的销售额，而它是全球100多年排第一的企业。如果你愿意，可以把活过100多年的企业，在全球具有影响的品牌做一个分析，你会发现他们都是非常单纯的品类。这是第一点。你的规模我觉得没有效，就是因为你的品种太多。你们回去检查一下，是不是品类太多，如果是，我希望你在2008年做一个调整。第二，我们的规模靠什么得到的呢？第二个现象，我认为是非常的普遍，也是让我不安的，就是靠资源的投入得到的，增加人、增加钱、增加广告、增加促销，增加所有的东西得到。如果你靠资源投资的话，我告诉各位，资源一旦不投入，这个规模就没有了。所以，这就是我觉得为什么我们不是一个有效的规模。第四个元素，就是具有人性关怀的盈利。你的盈利要有人性关怀，你必须知道赚钱的时候，别人是感激你，别人是觉得你应该赚这个钱，而不是你赚这个钱被所有的人骂。我觉得中国绝大部分的企业，在盈利的设计当中没有考虑到人性的关怀。大概在10年前，有人就问我是不是又幸福，又成功的女性？我说是，他就说看不出来，因为你没有拎一个LV的包（就是路易威登的包），如果你拎那个包，那你就是又幸福又成功的女性。我一听，觉得自己应该拎一个，因为我又幸福又成功。当时国内没有卖，我就到香港去买，出乎我意料的贵，10年前这么点点大的包要1万多块钱。我脱口就说出来，这个包怎么这么贵呀！那个服务员上下打量我很久，然后用一个鄙视的语气说，一看你又不幸福，又不成功。搞得我很郁闷，我自己的脸都白了，凭什么要这样讲？她说你想想，如果你又幸福，又成功，只花1万块钱，就让全世界的人都知道了，你说贵还是便宜？我一想也对，你拎上包，走到哪里，所有的人都知道你既幸福，又成功，人家还觉得你有内涵，这个的确是便宜，要做广告还要花很多的钱。后来我也接受她的这个观点。所以路易威登现在在任何一个城市，只要它开店，一定是这个城市的重大新闻，我不知道南昌有没有，如果在这里开店，至少可以告诉你，南昌的女人开始幸福和成功了。所以你发觉1万块钱一点都不贵，而且你还觉得自己非常的占便宜，这就叫人性关怀。路易威登一直抓住这一点，几百年就一直活下来，就做一个包，而且还可以全世界去卖，这就是我们所讲的经营能力。我们来重复一遍，什么叫做真正的经营能力？就是可以实现这四个元素：第一，顾客价值；第二有效的规模；第三有竞争力的合理成本；第四具有人性关怀的盈利。我这样讲的目的，是因为在这几年行情不断发展过程中，中国的企业得到迅速的成长，但国外的企业在中国市场也得到迅速的成长。2006年，丰田汽车1到6月份的净利润是712亿人民币，我们有700亿的企业都不多，但是丰田半年的净利润就有712亿，而且绝大部分的净利润来自中国的市场。我把这个告诉各位，大家就明白我要说的话了。我们自己的确在二十几年发展非常快，但是人家在中国的发展也会更快。我们靠的是行情，他们靠的是能力，这就是区别，也是我非常不安的地方。所以一定要注意你的增长，一定要跟你的经营能力挂钩。第三个不安：中国企业系统规模的作战能力够不够？在第二个不安里面，跟大家讲我对企业大小并不太关心，我比较关心持续增长。这句话放在这里，我再做得严谨些告诉大家，我对企业大小不是特别的关心，但是有一个东西我很关心，就是生存规模。就像我写《领先之道》一样跟大家交流过，当时这本书影响很大，很多人就给我写信、发邮件说，你写的东西都是大企业，你这个东西能不能用？我讲课的时候也讲，为什么我所有的案例选择的都是超过200亿的企业呢？大部分还都是超过500亿元的企业。就是因为200亿或者500亿元的企业，如果死的时候，它死得不是那么快，它可以死得比较久一点。我写书的时候，要写很长的时间，如果写小企业的话，这个书还没有出来，它就死掉了，这本书就发表不了了，就是这个原因。今年我去TCL，因为他们不太好，我曾经在1995、1996年的时候做TCL的顾问，到2006年刚好10年。他们就问我，陈老师，你对我们公司怎么判断？我说因为你的销售额有500个亿，虽然你们亏损200个亿，但是我觉得你们不用担心，一般500亿销售额的企业死起来大概要5年左右。所以问题不大，只要你在这5年当中缓得过来，就没事了，现在就看缓不缓得过，其他的你就不用太担心了。我想说的意思就是，规模有一个很重要的东西就是保证你的生存。所以你不得不做一个规模，这也是为什么企业要做大的原因。家电为什么做到500亿还会亏损呢？因为家电的生存规模是1000个亿，所以中国的家电企业现在都很苦，包括海尔在内，也是刚刚过了这个生存规模。无论是康佳、创维、美的、海信、科龙、TCL，可以数任何一个家电企业，都非常苦，随时都有变换的可能，随时有可能亏损，因为生存规模还没有过。作为一个企业，基本生存规模是多少？不管在哪一个行业，下面说的数字你都要过，第一个是5000万元，第二个是2亿元；第三个是20亿元，这几个数字你都得过。为什么一定要过这三个数字关呢？可以告诉大家，这三个数字的好处是什么：5000万可以保证你有能力去聘请专业人士。如果在5000万之前，不管你有多大的心愿，多么好的愿望，你都要自己亲自去做，因为你请不起专业人士。即使请来了，也一定不是专业的人士，因为专业人士的要求比较高，他会动用你公司里面的资源，你没有那些资源给他用，他就不能发挥作用。所以很多小企业跟我讲，他请了谁谁谁来，我告诉他，你不要请，请了也会出问题，因为你的规模还没有达到请一个专业人士的规模；那么2亿的好处是什么呢？就是你可以去培育一些新的市场或者新的机会，也就是说这个时候，要想把自己原有的东西做好，又想做一些新的东西的时候，达2亿的规模时候才有机会。如果没有到的话，你还是做自己原有的东西。2个亿就可以消化做新东西的投入给他带来的危险；20亿又为什么会是一个规模呢？20亿最大的好处就是可以请空降经理人了，就像我去六和的时候，我知道它过了20亿，就答应去了。没有20亿的规模，你就没有办法让整个管理团队能够系统地来做事情。比如说我去了就提出来，所有的人都必须要经过EMBA的训练，这就要有钱啊，我的中层经理人接近150人，分4期把EMBA的课程来培训完，这就需要很大的一笔钱，没有20亿的销售额，企业就承受不了这个人力资本的投入。如果他们没有这个训练的话，我这个以战略和策略来操作的人，而不是以经验来操作的人就没有办法成功，这就是很多的空降经理为什么不能成功的原因，企业不能以足够的精力来消化。在座的我不知道有多少人过了这个规模，如果没有过，你就乖乖的在前面做。你不要告诉我：陈老师,我已经忙了10年、20年了，我应该往后退了。它跟你的年份没有关系，跟你的规模有关系，也可能你一年就可以做20亿，就可以往后退；也可能你一辈子都要往前冲，因为你就比较注意这个东西。这三个阶段叫做生存规模，过了20亿，我们告诉各位，一般来说不太容易死掉，那这也是因为你为什么可以请空降总裁。也可能空降总裁会做错，做错也没有关系，因为你有20亿，可以再换一个人。但是如果你是2亿做错的话，基本上会被毁掉。所以请大家记住这三个数字，然后记住在什么时间里做什么事情，5000万你要好好做，但是要请一点能人来；在2个亿的时候，可以尝试做一些新的东西，看看哪个东西更适合你；到20亿的时候，你就要交给别人去做，你就可以得到快速的发展。我们的企业为什么一定要有大规模的作战能力？今天不管你愿意不愿意，企业都是要在20亿这个概念下去竞争，所以如果企业规模不是特别大的时候，还是建议大家全力以赴做好本来的市场，把它做大起来，然后我们再看怎么样去更大范围的操作。但是如果我们要规模、系统地作战，我可以告诉各位，不能简单的靠分工的流程，要靠内部的市场化能力。什么叫做“内部的市场化能力”？我建议大家把这个记住，不管你的规模到不到20亿，但是这个能力一定要培养。因为现在的竞争规模是用20亿来做标准的，不会因为你5000万来等你，不会因为你2个亿来等你，整个市场的操作规模是20亿开始的。所以你会发现企业几乎都是系统作战，不会有单兵作战。那么这个东西怎么办呢？内部的市场化是什么东西呢？就是指企业内部每一个部分都可以独立面对市场。比如说你的消费部，不仅可以卖你的东西，还可以卖所有企业生产的同类东西，那么这个就是你的生产能力了；比如说制造部，不仅能为你的销售部制造产品，你要让任何一个销售的人，都希望卖你制造出来的产品，这就叫“内部能力市场化”，这个能力是很重要的。但是很可惜，我们国内的企业不仅不能市场化，而且部门之间的协作都做不到，内部之间几乎都是不合作的。第四个不安：在市场竞争中我们到底靠什么活着？中国的大部分企业现在还在靠三样东西拼这个市场：第一靠价格，第二靠品质，第三靠服务。价格、品质、服务那是20世纪90年代顾客的价值，也就是说在20世纪90年代如果你可以做这三样东西，你的企业一定可以做得非常好。我研究家电行业有14年了，在这14年当中，我总结出了一个规律，然后反过来指导他们。我发现一个结果，1980年到1985年，我可以告诉大家那个时候顾客需要什么？需要价格。因为刚刚改革开放，很多人都很穷。所以那个时候就是价格的价值。长虹就连续23次降价，每一次降幅17%，所以它成为全中国最大的彩电企业；1985年到1990年，品质是顾客要的。然后这个时候，我们知道两家企业冒出来了：格力、新飞；1990到1995年就是拼服务了，所以海尔说“我给你一个星级的服务”；那么1995年到2000年就是拼速度了，就要拿上你卖的东西送到客户的家里去，今天买的明天就可以送到家里，TCL就冒出来了，叫做“以速度抗击规模”。TCL那个时候很小，是做插板的，后来转过来做彩电，一举成功。就是因为他找到顾客要的东西；2000年到2005年就是创新，所以我们看到海信的平板，创维跟三星合作的液晶电视，然后美的空调，海尔的洗衣机，这一些都是会做创新的企业。那么我们刚才说的长虹、新飞这一些企业就退下去了；2005年到2010年就是全球化，谁可以用全球的标准、能够结合全球的资源，谁在家电当中才会成功。所以我告诉各位，在市场的竞争当中到底靠什么活着？我在《中国营销思考》当中写得非常清楚的一句话：就是在合适的时间做合适的事情。你在这个时间就必须做这件事情。现在是2007年底，如果你还告诉我说靠的是价格、品质、服务，那么我相信你的企业一定活得不好。那是90年代人做的合适的事情。这就是我非常不安的地方，我发现很多的企业现在还是用这三样东西做企业。所以你要有足够的创新、足够的速度、足够的素质来面对全世界的标准。你看苹果这一个小小的公司，为什么几次它都可以力挽狂澜，在数码产品当中、在世界占有一席之地呢？首先它创新做了一个MP3，这么一个小小的产品就拯救了全球一个最大的公司。它并不是手机的公司，现在又推出了苹果的手机，我们全世界都在期待。当它生产的手机在美国第一天上市的时候，去买手机的人在凌晨3点就在商店门口排队。那么这就是我们看到的创新。所以这个时代所要的东西是什么？我在书里面也回答得非常的清楚，那么就是速度、创新和全球化，不只是服务、品质、价格。如果你还只是做这些东西的话，那么你是活在上世纪90年代。如果你告诉我说，我不做服务、品质、价格那三样东西，仅做你现在说的这三样东西可不可以？不行，现在的顾客要六样东西，也就是那三样你还得做，然后再加这新三样。这就是在适合的时间做适合的事情。第五个不安：我们是否具备了国际化的运作水准？为什么一定要做国际化呢？因为中国的市场是国际化，我们面对的同行是国际化的，所以我们就不得不面对国际化。举一个例子，比如说摩托罗拉今年已经正式宣布1到6月份亏损2亿美金，而且很多的人认为它不可能扳回来。但是我们很多人都清楚，它是一个什么样的公司？摩托罗拉是一个最早进入中国的市场，而且有强大动力这样的公司，那么为什么会走到今天的情况呢？在中国市场它已经下滑到第三位了，曾经是第一位，而且是37%的份额，现在变成不足10%的份额。排在第一位的是诺基亚，超过了30%；排在第二位的是三星，超过了20%；摩托罗拉在中国的市场不足10%的时候，在全球的市场就开始亏损了。所以为什么跨国公司都要来到中国，因为只有在中国拥有最强大位置的时候，在全球才可以成为最强大的公司。我们国家28个行业，21个行业的前5位全部都是跨国公司，这也是我们非常可怕的地方。一方面我觉得我们的市场足够大，另一方面我觉得我们非常的悲哀。也就是28个行业当中21个行业是跨国公司。那么你愿意不愿意用国际化的概念？可能在江西好一点，但是我估计也好不到哪去。因为所有的跨国企业都已经进入全线市场，比如说广州，广州是最传统的商贸城市，但是因为沃尔玛、家乐福、好又多大量进入广州，所以现在广州的百货业和零售业只剩下一家比较好的——广百，还有一家相对比较好一点——友谊商店，其它像南方大厦、东方百货，原来的8大百货公司几乎都全军覆没了。我们讲国际化的运作能力，第一，可以全球采购。你要有能力全球采购，我们才说你有国际化的能力；第二，可以全球整合人力资源；第三，企业内部国际分工。就像IBM，它的会计在印度，因为它发现印度人对数字很严谨，而且非常的专业化、职业化；财务部在美国；研发部在我国；销售部在很多的国家，这个就是企业的内部国际分工。这三个能力就是我们讲得你能不能达到国际水平。从这个意义上，中国没有一家真正意义上的跨国公司。联想可能算是，当然还不能说完成是，因为还没有真正的全球采购。人力资源的整合联想可以做到，但还没有真正做到企业的内部国际分工。除了它以外，我们就没有国际企业了。那么如果按照这个逻辑的话，我们想想，在竞争上就非常的困难。第六个不安：我们是否已经形成有效的服务模式？在我正式讲这个之前，请大家记一句话：今天的主要经营模式就是服务经营，不管你做哪一个行业，一定要记住你的经营是要靠服务来做的。为什么会这样？整个全球市场，包括中国市场，从80年代开始就有一些改变。第一，80年代的时候叫产品中心式。也就是说，在80年代的时候，如果你可以生产好产品，就一定可以活下来，叫产品经营模式。所以日本非常的强大，就是因为它提供了物美价廉的产品。那么我们80年代的改革开放非常得成功，是因为我们可以提供非常价廉的产品。那么这样的话，我们在产品的经营模式当中就取胜了；到了90年代，改成什么样的经营模式呢？就是技术经营模式，整个90年代的经营模式是以技术为中心的，所以你就发现日本没有那么厉害，谁厉害了呢？美国。美国在90年代非常的强大，就是因为它是技术经营模式；进入到2000年，大家记住，市场改为我们叫做以顾客为中心的模式。所以70到80年代，到90年代，到2000年，市场做了三次调整：第一是产品中心式，第二是技术中心式，第三是顾客中心式。
如果是顾客中心式，那服务就是主要的经营模式了，这就是为什么我会把第六个不安列为服务。我们中国人对服务的理解，就简单的认为是企业营销所做的部分。今天给大家正式的说明一下，今天经营主要的模式就是服务，这是一个战略层面的概念，不是营销层面的概念。不要把服务当成营销，一定要把服务当成战略，因为它是你主要的经营办法。但是恰恰在这个地方，我们是有很大的问题。为什么中国人没有办法做服务？我讲两个现象来对照一下，如果是，你就需要改。在中国人当中，大家认为服务是态度，所以我很容易知道你们是不是做服务。你说这个月是服务月，然后你的员工都带一个“笑脸”的徽章，说开始做服务。然后他就觉得服务就是微笑，服务就是态度。我可以告诉各位服务不是态度，服务是承诺。你可以态度不好，可以生气，但你的服务全部兑现了，服务就做得很好了。中国的服务很好，就是不给你解决问题。然后他说我服务已经很好，你还有什么要求呢？有一次我坐飞机，旁边就坐了一个人，架子很大，可能是航空公司的人，他坐下来一甩手就把整杯的橙汁弄到我的身上。那空姐紧张了，她就问我：“你的行李箱里面还有没有衣服？”我说“有倒是有。”我就看着他。这个人看了我半天，然后就跟空姐讲：“你赶紧拿毛巾啊。”空姐就赶紧跟我道歉。我说：“你道歉有什么用啊，你告诉我有什么补偿的措施给我。”然后那个人就发火了：“人家的服务态度那么好，你还说什么。”我说：“我其实是对你有意见，我对她没有意见。如果我要是你，就会说你的机票我帮你出。因为你的的确确造成很大的问题，因为它根本没有办法洗。如果我没有带行李呢？我过去就是去上课的，我不能这么上课吧，那么我的损失比你的机票还要大。”他不说话。我说：“我猜你是航空公司的人，但是你不会做服务。”因为他是她们的头，我又不好意思骂得太多。然后那个空姐把我拉到旁边去，脸红红地说：“你别讲那么多了，我们回去要扣奖金的。”我说：“是他的错又不是你的错。”她说：“但是你说有意见，那就是我们的错了。”我又只好给她面子不讲话。但是乘务员不用跟我道歉，也不用跟我说对不起，只要告诉我有解决方案就可以了，这就是叫做服务。大家记住，服务是承诺，不是态度，所以不需要微笑，没有人可以天天微笑。这是第一个错误——服务是态度；第二个错误就是认为服务是形象，服务就是窗口，一做服务就是做形象。我可以告诉各位，服务不是形象。我认为中国做服务犯得最大的错误，而且我们服务不可能做得好，就是认为服务是形象，所以就找最漂亮的女孩来做服务。其实这个是违背人性的，最漂亮的女孩应该是别人为她服务，尤其是男生，你应该为她服务。那么现在漂亮女生为男生服务是不是搞反了？而且很漂亮的女孩的心是高的，她对自己有很高的评价，所以她不可能把服务做得很好。全世界做服务窗口的人都不是年轻的，长得漂亮的，不信到全世界去走一下，所以服务不是形象，服务是行动，也就是服务要规定动作，你才可以把服务做得很好，而不是要她长得漂亮。长得漂亮的话，她的服务就不能做好，因为这在天性上是违背的，所以我建议大家以后做服务不要找太漂亮的女孩子。我在航空公司做过顾问，航空公司一开始选空姐都选很漂亮的，后来我就跟他们讲：“你们犯了一个错误，你们选很漂亮的女孩子来做空姐，我估计你们培训半年她们该没有了。后来他们发现了，漂亮的空姐都喜欢上头等舱，然后就被人家娶走了。这个就是因为你太漂亮了，在那个狭小的空间里又没有什么事情做，所以刚好就谈情说爱了。”因为我们培训一个空姐要很长的时间的，代价很大的。所以你们现在看到空姐都不太漂亮，这个跟陈老师有点关系，我动员他们不要招聘太漂亮的。那这就是我们要大家记住的，服务不是态度、形象，是承诺和行动。 我有两点要提醒各位：第一，不能做免费的服务。如果一旦是免费的话，经营就会受伤害，而且也会吓跑客户。你会发现，只要是免费的服务，你的整个顾客群体就会乱套了。我不知道南昌怎么样，但是我参加过很多北京、上海、广州等地的各种各样展览会，中国的展览会办到现在，你就会发现办成大排档了，一大堆人准备拿免费的礼物，不是真的去参加展览会。只有看到有礼物地方，那么人就多得不得了，没有礼物就没有人了。但是尽管你看到很多人，但是却没有任何实质性的交流。为什么会这样呢？这就是因为你的服务出了问题。如果你去美国拉斯维加斯，去德国科隆，包括去香港就不会有这样的情况，一定是专业、行业的人在这里面，而不会有那一些看热闹的人。那么这里面的问题就是只要服务是免费的，一定就是会伤害顾客。大家一定要记住服务跟产品是两条线路：产品要贡献产品的价值；服务要贡献服务的价值。所以我在《中国营销思考》里面写了一篇文章叫做“免费服务会吓跑你的顾客”，我就已经把它说的非常清楚。所以如果你真得做免费的服务，我只能怀疑一条，肯定是你的产品有问题了，否则你不会做免费服务，因为天下没有免费的午餐。我跟海尔的人员讲：“你们老说服务好，我怀疑你的产品有问题，否则你不会做那么好的服务。”我就跟他讲广告：瑞士手表的各地维修站的维修人员正闲得无聊；海尔的广告是全国各地的服务维修人员正在24小时热火朝天为你服务，这两个广告能说明什么问题呢？这就是经营模式的不同，所以海尔走到今天就走不动了，所以我告诉大家：服务一定是单独创造价值的部分，它跟产品没有关系。手机这个产品走到今天之所以越来越强大，越来越没有办法离开它了，因为它上面有一个增值的服务，就是信息平台，所以你现在就离不开它了，因为它不断给你提供这个信息的平台。那么我告诉各位，将来所有的人的手机可能都会换成诺基亚。我最近看了诺基亚的最新战略，发现这个非常可怕，诺基亚现在做手机，有1000万部已经销售出去了，很快也会进入到中国的市场。诺基亚的手机有一个芯片的技术，就是把你所有想看的书，按页面一个一个设计好，嵌在手机里了，叫“移动阅读”，直接放手机上面，这个技术别的公司还没有。当它在尝试性销售的时候，在欧美1000万全部都售出了。我们不需要每天都背一大摞书，手机上全部都跟你嵌入了，这就是增值的服务。然而因为这个增值服务，你又再一次的被捆绑，就没有办法再用其它的手机了，这就是我们讲的服务跟产品之间的关系，这就是主要的经营模式。所以你看IBM，它很快就不生产电脑，它发现硬件不是最重要，生产不是最重要，服务才是最重要。2004年卖掉，2006年全面退出，现在IBM没有联想的股份了，就是完全做增值服务，这就是我们需要大家了解的。第二，如果我们真的要做服务的时候，我们要求全员做服务。如果要全员做服务的话，有一个问题要跟大家交换，就是我们中国人，包括我自己在内恐怕也有这个问题，就是我们有没有服务的心态。我在南方航空的时候，一直想解决他们的服务问题。当然在2001年的时候，他们拿到了全球最高的服务奖，叫“五星钻石奖”。现在南方航空的那一句 “爱在天上人间，心飞白云深处，南方航空，你的空中之家”，就是我的原话。他们也构建了服务、空中之家这个概念，应该说2000年、2001年做得很好，就得了这个奖项。那么后来发现，我们没有办法持续下去，然后就离开了，在离开之前，我就跟他的总经理讲，如果要继续把它做好的话，有一个问题恐怕需要特别注意，就是员工的服务心态，然后我就告诉他不太可能做得到。我们在全球做得最好的是新加坡的航空公司，在他们那里，我发现有一个我们不具备的，就是调查问卷。他们发给每一个职员一份调查问卷，有10个问题让他们去打勾，把认为最重要的排在第一。结果76%的人把这条排在第一：在空中飞行，我会非常的快乐。同样这一张问卷我到南航去做，而把这条排在第一的不到3%。换一句话说有97%的人一飞上天，就开始生气了，所以就不可能做得很好。由于新加坡的航空公司76%的职员一飞上天就非常的高兴，所以服务一定是做得很好。所以在招聘员工的时候，可以用各种条件来招他，什么学习、毕业单位、工作经验、绩效、职位等等，现在给你一个建议，这一些都不重要了，招聘员工一定要找一个比较喜欢工作，一工作就高兴的人，你要招这种人，其他的东西都可以培养，但是这个东西是不能培养。比如说我一上课就高兴，天生就是当老师的，所以你选我这种人，一工作就高兴的人，因为这个没有办法培养。所以这样的人的服务心态就会有，否则就不会有。可是我现在的不安来源于什么呢？就是我们现在所有的人都感觉疲惫。我问我的同事，他说最恨的就是当老师，可是他现在就当老师。我走到公司去，他说他最恨的就是走到那个门口，一看到那个大门他的痛苦就开始；晚上一离开那个门他就高兴。那么最可怕的就是走到公司大门痛苦，走到家门口还痛苦，那这一辈子都苦了。我告诉各位这是没有办法学习的，所以你的心态非常的重要。第七个不安：我们的状态、心态、能力可以支撑走向多远？这一点上我还是非常的担心。中国的企业经过了20多年拼搏和成长，在座的各位和我一样，也经过了20多的拼搏和成长。那么我们的状态、心态和能力已经出现了很多的问题，最可怕的问题就是我们的学习能力和学习心态现在不太具备。我最近跟很多人聊天，他们已经不太看书了，他们觉得没有什么好看。我问出版社的人，出版社的人说书也很难卖。这几年经管类的书持续下滑，每一年都下滑百分之十几。我告诉大家原因是什么，就是我们很多人其实在心态和状态上都有所下滑。我请大家记住一句话：成长永远来源于学习。不是学到20岁就结束了，要终身学习。那么我就问大家，你学优秀企业的心态、状态和能力的到底有多大呢？我曾经跟蒙牛的牛根生交流过，我很佩服他。我就问他，为什么5年当中，销售额可以涨6000倍？他说我也没有什么招，只有一招：向别人学习。所以他永远说他向伊利学习，他向IBM学习，他向所有的人学习。你如果到蒙牛去参观，你会发现它内部就是全面的学习场所。我和他曾经分别写过一篇文章，就是“企业学习该怎么学”，我们两个就这个话题回答一家杂志的提问。但是我很想告诉各位说，要想走得很远，我们必须懂得学习；不懂得学习，你就走不远，但是这里面有四个难题：第一个难题，就是你们比较喜欢学概念，学了很多的概念。我在这一点上觉得非常的窝囊，因为我们做老师就是要教概念，结果我发现你们学的概念比我还多。那么概念不是不要学，但是这不是学的主要。我们一定要学规律，不是学概念。概念你不懂没关系，但是你懂得这个规律就好。比如我们说这个低成本的概率。我们知道低成本概念最成功的企业就是沃尔玛。他经营的战略只有一句话：总是用最低价格销售。那么这一句话我们中国人都会学，说学到了一个概念，要低价，低成本。但是沃尔玛总是用最低价格销售的战略并不是他的规律，它的规律有两条：第一采购成本永远比别人低。这是它的规律。其实它在全球采购成本是最低，这就是它本身的力量。第二现场管理。它是卖场，卖场就有一个失窃率。在现场卖场的失窃率，沃尔玛在全球的同行里面总是别人少一个百分点。百货的平均利润是1%，沃尔玛采购比别人低1%，失窃率比别人低1%，所以沃尔玛的利润是3%。那么它3%的利润超过同行2个点的利润，就可以更有资源去全球扩张，所以到现在为止它仍然是全球最大企业，310亿美金的销售额没有人可以超过它。这就是规律，低价销售并不是最重要的，最重要的是你的管理能力和资源的沟通。如果你能够广泛地跟资源沟通，广泛地去运用你的现场管理，一定就可以成功，这就是我们讲的规律。所以这就是我们讲的学习优秀企业的第一个，不要学概念，一定要学规律。第二，一定要学优点，要欣赏别人。这个是我非常强调的，其实我们不太欣赏别人。举一个例子，我们发现大家都有这样的毛病，尤其是不能欣赏同行，一旦是同行的东西，我们尽可能地找差距。我们中国人还很有意思：一旦是同行，只要他好，我们就不高兴；一旦发现他不好，我们就广而告之。我发现这个现象非常严重，但是真正可以带动你变化的其实是你的同行。我曾经带了一个企业的高管，让他们去看一个同行，也是我辅导的一家企业，因为我觉得后者做得非常好。我就建议这个企业去看，因为是我给他们安排，所以就可以全面的沟通。等他们看完了一天，我还特别对董事长说：“你带这40个人去，一定要找优点，不能找缺点。”看完之后，回到公司，我组织他们做总结。我开始就说：“你们告诉我学到了什么优点。”结果第一个人发言，讲了十几分钟，非常好。最后他说：“能不能问一个问题？”我说：“可以。”他说：“你能不能告诉我，为什么他们的卖场人流比我们少？”一听这个问题，我知道糟糕。还没有等我回答，那40个人都发言了，说他们不仅发现卖场的人流比他们少，他们的招商品牌也没有他们多，他们的摆设空间也没有他们的漂亮，然后他们没有桌子和凳子，总共发现了18个跟他们不一样的地方，最后评价为18个缺点，这是讨论了一天的结果。前面说优点只说了10分钟。后来我就火了，我说你们说得都对，但是我来问你们，如果它有那么多的缺点，但它排行业第一，你们排行业第十，你们还说什么？结果大家都不说话了。我告诉各位，找任何人的缺点你可以找一千、一万个，但没有意义。任何人的缺点对你都没有意义，只有那个人的优点对你有意义。以后在企业里面，也不要老开批评会，表面上看好像非常好，自我反省、自我严谨。但是老批评、不改进，没有任何意义。你就不如去找优点，找可以发挥的地方，所以这就是第二个需要大家做的。第三，无论你学什么东西，要有行动。就比如我要求我的经理人一样，如果你看书，我的方法很简单，你告诉我哪一点明天可以用。他就愣住了，不敢讲话。如果你看到这一点，明天不可以用的话，那么这本书你等于没有看。因为我们不是在学校，在学校你可以看书。但是学校看书也是要拿来考试的。这就是为什么学校一定要有考试，因为任何的学习都要用。我有一个学生跟我讲，你讲课我都听明白了，我坐下来看的时候也明白，怎么一考试我就不会了。说到底还是没有会，你会的话一定是没有问题的。所以大家记住，任何的学习都要有行动，没有行动的就不要学。第四，我们一定要保持激情。如果没有激情的话，我没有办法让各位支撑得更远。我认为比较难堪的就是中国人比较容易激动，但是不太有激情。所谓激动是什么？就是外部刺激所产生的这种动作。就像我今天讲完，你们今天可能会激动一下，陈老师说了那么多，我回去要调整。所谓激情，就是内部的情感所激发出来的行动。所以我希望你是自己激发自己，而不是通过外部去刺激你。这就是我希望保持的激情，如果没有这种激情我们是非常的困难。我用前面的这些时间，跟大家介绍了我在这几年的观察当中，发现的中国企业面对的7个问题，我用了七个不安来做描述，大家可以对照一下，这只是我的一个背景。我最想做的就是现在的这个部分，为什么会出现不安？就是因为我们经营的环境变了，我写《超越竞争》这本书是源于三个东西去写的，但是整本书，我只解决了一个问题，另外两个问题我要换一个时间去解决。但是你们可以先把这三个问题记下来。因为三个问题就是指导了我最近这两年和接下来的这几年，我自己要做的研究和经营的主要方向。今天我们只探讨了一个，我是用三个前提写这本书的。第一句话：企业时代的结束，顾客时代的开始；第二句话：个人时代结束，团队时代开始。就是我们靠一个人的时代已经结束了，要靠一个团队来经营，必须靠一个团队的智慧来面对这个市场；第三句话，单方主导市场时代结束，价值转移时代开始。其实我这本书就是基于这三个时代写的。那么另外两个，我们以后找机会再讲，我今天全力以赴为大家讲企业时代结束和顾客时代开始。二、企业时代的结束，顾客时代的开始在今天，人们都感觉到一个很困惑的现象，就是消费者越来越聪明，而且他的选择越来越多，但是他的满意度却越来越低。然后我们可以操作的角度越来越多，但是我们可以产生效果的地方越来越少，这实际上是今天非常明显的一个现象。我可以告诉你，消费者今天聪明到什么程度。我跟大家讲一个故事，我不知道你们喜欢不喜欢《哈里波特》，因为我的女儿喜欢，我必须得喜欢。那么《哈利波特》最后的一本中文版已经上市了，定价是66元。所有的哈迷都觉得定价太贵，我也觉得贵，但是已经定价出来了。3个月前，英文版正式上市，那么我们中文版的出版社就把版权买下来，还是请那两个被哈迷认可的翻译来翻译，那么他们两个人就说需要3个月的时间翻译。于是就宣布说三个月后中文版上市。然后出版社把版权买下，预付了翻译的费用，他就开始准备了。但是有一件事情他们想不到，前6本都没有的，在第7本的时候出现了，就是英文版上市的时候，我们中国也有一些哈迷英语非常好，中文也非常好，所以他们看一章英文就翻译一章，然后就放到他的个人博客上去，就上网了。这些文章一上网之后，就有假冒伪劣的出版社全部收集下来，然后编辑好，印出中文版上市了，就三个月前中文版就上市。我为什么会知道呢？因为我的女儿，她说她的同学买到中文版了。我说：“不可能，妈妈一直在帮你留意，三个月后才上市。她说她的确看到了。后来我一查，的确有。”她说：“妈妈你要帮我买，不然我比别人看得都晚了。”我说：“我不能帮你，妈妈是作者，这是侵权行为，如果我的书也被人家这样，我就惨了。”后来我又说，我给她放宽时间，认可她多上一个小时的网。我没有买，但是我觉得像我这样顶住的人估计也不多。后来这家出版社就火了，就决定告他们。他们先告那个翻译的哈迷。翻译的哈迷说：“我没有拿来做商业，这只是我的个人爱好。”后来出版社就告那个假冒伪劣的出版社。假冒伪劣的出版社说：“我本来就是假的，你告吧，没有关系。”但是这中文版3个月前就已经上市了，而它现在定价66块钱，所以哈迷说贵。就是因为有一个参照，所以我估计销量是受到影响了。那么我们就告诉大家，消费者变得很聪明，选择的权利很多，你怎么办？你说这是出版社有问题？还是消费者有问题？各位，是出版社有问题。为什么呢？企业时代已经结束了。你说三个月后出版，顾客不接受，他们认为你三天就应该出版，顾客时代已经开始。这家出版社错在什么地方？当他们把中文版买下来，要预付这笔翻译费用的时候，就应该公开在网上招标，谁能够满足哈迷在三天内翻译出来的，那么钱就给谁，然后书就正式上市了，那么假冒伪劣的就赚不了多少钱。所以我就提出来一个观点：商业的宗旨已经改变了，不能按照原来的宗旨来做。我们以前就是如何让消费者前来购买，所以划分顾客总是这样：现在顾客、潜在顾客、目标顾客。如果还这样分顾客的话，就违背了我现在说的经营时代。将顾客分成现在顾客、潜在顾客和目标顾客，那是让顾客前来购买的方法。现在做经营的时代，就是要求你要将货送到顾客的手中。就像我们北大国际MBA江西高级研修班，正常来说，应该在北大上，只是因为你们在这里，所以课程必须来这里。就像我一样，我本来应该在广州，不管我家里出了什么事情，因为你们在这里，我还是来了。如果我不来这里，我的东西就不能传递到这里，这就叫商业宗旨的改变。三、商业宗旨已经改变商业宗旨已经改变，我曾经对两个行业在很早就说过这句话，可惜他们没有听，现在我们看到，就是有很大格局的改变。比如医院，我们的医院都是在中心地段，好的医院都是在传统的商业中心地段。但是因为我们讲整个城市改变了，很多的居住中心都外移，然后你还是在这个地方，交通不方便等，结果就给那些没有真正医术的、没有医疗牌照的庸医提供了机会。他们开社区医院，开小门诊。结果你会发现，好治的病都在那儿治了，不好治的病都来你这里了。结果就是，第一治不好人家，第二药费很贵。因为你治得都是不好治的病，当然就贵了，普通的病人在旁边的门诊都搞定了，你还傻乎乎地被人家骂。我说一定是这样的，最终的结果就是疑难杂症都在你这里，对你的要求还高，你还赚不到钱，钱都被别人赚了。而美国的医院是这样安排的：中心医院、社区医院、家庭医生，把医院完全放在消费者的身边了。家庭医生不是治病的，他是保健用的。后来大家也发现，治病重要，保健更重要。在医药领域当中，70%都是卖保健药的，卖药的比重只有30%。医院也不是看病，主要是预防，所以大家不是看病，是看健康。那么这就看到这个行业变得非常大，它接受了顾客时代的到来。就像谈到我妈妈，我的感触就非常深。其实我是犯了很大的错，因为她从来没有病过，如果我以前就给她做预防的话，也许就不会一下就住院，所以我也在反省自己。但是我告诉各位其实是医院有问题，医院不明白这个商业宗旨改变了。这个是我讲的一个概念，它对你的影响实际上是非常大。今天我给大家留一些作业，虽然我不检查你，但是我还是建议大家回去好好的做一下。第一，我们把货物送到消费者的手中时，做过哪些事情？如何做的？这道题你们回去在高管里面做一个考核，为什么？这已经是商业的宗旨，如果你在这方面没有做任何事情的时候，其实是你违背了商业宗旨了。沃尔玛为什么成功了？就是因为它把所有的货物送到消费者的手中。它最大的改变方法就是开架销售。以前所有的百货店卖东西都是有售货员，这就妨碍了货物跟消费者的沟通，售货员高兴，卖得就多；不高兴，几乎就卖不动。所以干脆就开架，货物就在你的眼前，随手就可以拿，沃尔玛就是这样成功的。然后它又提供你一个推车，让你拿起来非常的方便，结果它就成了全球最大的公司。那么商业宗旨的改变导致了什么？这就是我们今天讲的核心部分，就是企业不能独立创造价值了，那么顾客的价值时代开始了，这个时候我们需要大家特别注意，这就是我整个上午要跟大家交换的思想。那么我用一个故事就可以把“企业不能独立创造价值”讲清楚。 1、企业不能独立创造价值今年年初，为了把这本书写完，我需要一个安静的地方，刚好在寒假期间，我就准备去三亚，我可以静下心来写。我决定去之后，就到网上去找酒店，我选中了亚龙湾的一家酒店，定好了，买好机票我就过去了。然后我又打电话给另外一家酒店的总经理，因为我答应过他到三亚要见他，我说：“我来了。“他说：“太好了！你住下了吗？”我说：“我已经住下。”他说：“好，我马上下楼。”我说：“不行，我在另外一个酒店。”他说：“你认识那个酒店的人？”我说：“不是。”他说：“那你为什么不住我的酒店呢？”我说：“你的酒店不好。”他说：“你没有住，怎么知道我的酒店不好？”我说：“你上网看一下，就知道别人说你不好了，说你的房间不够大，说你面山就是对着一块石头，说你的酒店面海就是一个角，只看到海的一边，并且说价格太贵。”他说：“怎么可能有人这样说我的坏话？”我说：“你可以自己上网看一下。”结果他自己上网看了，也不吱声了。后来他就到我住的酒店吃饭，聊天。我当老师的习惯又来了，我就教育他：这个时代已经变了，公司可以花钱做广告，但是我们还有人不花钱也可以做广告，那就是网络。网络最大的好处，就是让所有的人可以对你产品做任何角度的评价；最大的缺点，就是让企业不能够单方面主导市场。人们还有一个习惯，好的产品，基本上就不说了，因为知道好就行了；使用了不好的产品，人们就到处去说。所以我跟别人说不要得罪我，因为我到处去上课，你一得罪我，我就到处去讲你的例子，那你就很惨，这就是我们讲的销售习惯。2、顾客价值时代的开始商业宗旨的改变导致我们可能要进入一个全新的时代，这个时代我们叫“顾客价值时代”。我们现在经营的角度完全是要调整的，就是要调整到重新认识消费者的位置上。我们以前对消费者的认识还是凭经验，就是简单地认为我生产的产品是对方需要的，但是今天消费者的变化非常大，一方面是因为他们拥有知识，另一方面就是网络技术，使得消费者之间的沟通，企业跟顾客的沟通变得非常复杂。现在的企业一定要学会跟顾客沟通，因为沟通方式完全变了。四、重新认识消费者1、消费者的不断变化为什么要重新认识消费者？消费者现在的变化到底有多大？举一个例子来跟大家分享一下，就像我现在当老师，我并不是特别想当，以前觉得当教师特别好，但是现在就不是特别想。因为现在的学生跟以前不一样，现在的学生不是来听课，不是想来学习什么东西，他是专门来挑老师毛病的。你在上面讲，他突然举手了，说：“陈老师，你这个好像讲错了。”我一听好像他说的是对的，我是错的。然后我又问他：“我前面讲了什么？”他说：“我没有听。”“我后面还要讲什么东西？”他说：“我不管。”“那么你来干嘛？”他说：“我来挑你毛病的。”所以实际上消费者的变化是非常大的。就像在座很多人都跟我讲现在的员工很难管，特别是80后的。我也觉得比较难，但是我可以告诉大家这还不是太难。因为我是一个学院的院长，所以开学典礼我要讲话，现在招进来的是88、89年出生的，明年进来的就是90年出生的了。四年后这些人毕业后就要交给你们了。现在的90后比现在的80后更难管了。你知道为什么吗？就是因为50年代的人是最好的，不过现在企业很难用他们了。因为他没有什么个人的愿望，全部是国家的愿望；那么到了60年代的人也很好用，还是没有个人的愿望，他承认要先付出才能获得；70年代的人相对的比60年代要稍微地清醒一点，他觉得付出多少要得到多少。60年代是先付出后获得，70年代是付出多少得到多少；到80年代，就是最好不付出就有获得；到了90年代的人，就更糟糕了，我女儿就是90年的，所以我对90年代的人基本上了解，他们就说：“我要成功，至于怎么办，你们看着办吧”。这就是90年代，为什么是这样的呢？因为80后是中国的独生子女，90后就是相对富裕的父母给子女所有的东西都已设计好，所以他们发现什么都不用想，就可以成功，他们就养成了这样的习惯。所以你要了解，现在希望找到的年轻人，肯负责、愿意付出，这个要求太过了。因为他不具备这个特点，但是真正的消费群体就是由这一批构成的。无论从管理还是消费，一定要重新认识。有一次我上课，联想公司的人就向我提问。他说，现在招不到人。他是做采购的，对采购人员更有特别的要求。我问为什么？他说，我面试的时候，会问两个问题，然而他们的答案让我发现我招不到人。第一，你认为最大的成功是什么？面试的人回答事业的成功、工作的成功就是我最大的成功；第二，你认为最大的幸福是什么？回答是休假的时候，跟家人在一起。为什么一定要问这个问题呢？其实这个问题，就是判断这个人的需求跟他的成功是不是一致的。如果是一致的，做采购就比较合适；如果不一致的话，做采购就不好。为什么呢？如果有人告诉你，如果你帮我完成这一单，我就可以让你经常休假，他可能就动摇了。因为他最大的幸福是休假，所以就难了。但是我们这种人可能就不会，问你最大的成功是什么？来源于工作。最大的幸福是什么？来源于工作，这就是取向一致。所以联想的这个人就告诉我说招不到人，他发现面试者的取向都不一致。我就告诉他，不是应聘者的错，是你的错。因为现在的人就不是两个放在一起，就是他的幸福和成功不放在一起，现在人有多种需求，这就是我为什么要求一定要对消费者有重新的认识，因为每一个人的需求都有多种。如果你还是认为成功跟幸福是一致的话，那你一定是招不到人的。那么怎么办？你得招这个人来，但是还要设计一个管理的制度，让他不容易犯错误，这就是我们讲的管理要解决的问题。我曾经写过一本书叫做《中国十大管理问题解析》，就是在管理上有10个错误，我们要怎么样来解决。所以你不能说，这个人不能来工作，而是要做一个管理不让他犯错误，这才是管理老要完成的任务。我用这些例子来告诉大家消费者变了，必须要有对变化的认识。2、企业思维模式契合消费者思维模式因为消费者变化了，我们就要求一定要有新的思维方式，这个思维方式就是要站在消费者的方向来思考，而不能以企业的角度来思考。企业就是指采购、成本、销售、技术。如果我站在消费者角度来思考的话，就是指需求、生活方式、然后他所有的生存、教育、对家庭所有愿望的要求，这个是消费者的要求。大家都知道google很厉害，但是它还有一个更厉害的东西：它现在卖书的方式已经改变了，它不是一本一本地卖，因为它发现现在的人不太有时间把一本书看完，所以一页一页地卖。你就不用花几十块钱买一本书，只需花几分钱来买需要的那一页书，如果你认为这一页有效果的话，再来买第二页。如果是一页一页来卖的话，我可以告诉大家，这个是根据阅读的方式走的。我最近看微软，它的最新操作系统在美国已经宣布了，我们还没有换它的最新操作的系统。这个新的操作系统就是不再使用键盘了，只要你有一个显示屏，无论你是在汽车里面，还是在厨房里面，或是在任何一个大楼的大厅里面，在任何一个路边你都可以去看世界，因为他不需要操作键盘。新的操作系统已经回归到书写的习惯，你愿意用键盘也行，愿意写字也行，愿意说话也行，总而言之习惯什么方法发指令，它就给你一个这样的操作系统。如果真的是这样的话，那么全世界的电脑再一次显示系统要被它套捆绑，我们不得不用它的操作系统。它就是回到消费者的时代，因为它发现能够用键盘操作的人在全世界毕竟是少数，大量的人是不会用键盘。所以它就参照了手机，我们知道手机有手写的方式，这就解决了一大批不能用键盘者的操作问题。我相信这个操作系统一出来，我们所有硬件又要再一次的改变。这就是微软为什么会成功，因为他站在消费者的角度来思考问题。3、企业只有一个立场：消费者的立场如果是这样的话，就有一个重要的东西要改了，就是我们讲的企业战略的习惯就要改了，就是企业本身的整个战略角度我们就要调整了。那么这个调整是什么？就是你不能用企业的立场做战略，一定要用消费者立场去做战略。所以企业只有一个立场，叫消费者的立场。
各位要学北大国际EMBA，在EMBA里面有一个很重要的课程就是企业战略，如果你学了就知道，我们做战略的就是5个角度：产业条件、顾客、战略重点、资源和能力、提供的产品和服务。传统的战略观点就是各位用的方法，我虽然没有调查过江西的企业，相信可能跟珠江三角洲不会有太大的区别，我们中国大部分的企业都是企业立场的战略观。企业立场的战略观认为产业条件已经给定。就像做酒店的，一定要有大堂、客房服务、餐饮、床等等，做饮食的一定要有什么，大家都认为这个是“定”的。很多人做企业战略观点的时候就关心顾客需要的不同是什么？然后就满足他，尽可能地让我们的目标顾客能够跟我们走在一起，扩大我们的产品和我们的服务价值，这是我们看到的大家的习惯，所以你会发现中国企业因为用企业立场的战略观而活得很辛苦。因为你希望把所有的东西做得最好，但是我们做不到。今天的课程，如果我在这一点上可以帮助大家，我觉得也完成任务了。不仅仅讲前面7个不安，现在我给你一个方法，这个方法如果你学到，我就认为今天的课程大家绝对是物超所值。消费者立场的战略观也是讲5样东西，但是它有一个最特别的地方，就是“注重顾客评价的基本共同点”。我讲一个例子，你就明白我要讲什么东西了。消费者立场的这种战略的观点，他只关心一个问题，就是消费者的共同需求是什么。在满足消费者共同需求的时候，动用资产和人力资源，给顾客的价值做到最大化，并不是他产生服务的最大化，然后就可以改变产业的条件。举一个很老的例子，但是它真的很有用。我是在90年代看到这个例子的，之后就影响了我后续的所有研究。法国有一家连锁式的酒店，也就是今天在中国我们叫做经济型的商务酒店。我们知道“如家”就是通过这个成功的。实际上这个在80、90年代的时候国外就很盛行了。你看学习多重要，“如家”就是学到这一种经济型的商务连锁酒店，它就可以在纳斯达克上市，然后就可以到中国开辟新市场。“如家”是一个很小的企业，很短的时间股市市值就是联想的10倍了。开始看到这个数据的时候，我都没有接受，后来我发现它是对的。现在这家法国的公司决定到中国，我已经看到它的基本投资意向。如果它真的来中国，我就不知道中国的低星级的酒店还能不能做。我们来看看它是怎么做的。这一家法国公司决定做经济型酒店的时候，它知道所谓的经济型的酒店就是价格不能过高，所以它分析的主要对象就是一星级、二星级的酒店。它发现法国的经营型酒店都有一个大堂，都有一个房间，都有一张床，都有客房服务，都有餐饮，而且价格很低，但是房间很小，床也不舒适，餐饮业很差，然后客房服务也不好。二星级比一星级好一点点。但是它没有根据一星级、二星级来做，它就分析一个人住经济型酒店到底需要什么。结果他们发现，顾客需要找一个地方睡一个晚上，而且价格要低。所以它的酒店就给客人提供一个四星级的床，给了一个五星级的卫生。它就给这两个东西。它取消客房服务，取消大堂，取消餐饮服务等这些东西都取消的时候，它就把这些投资转到床上、卫生上。结果就是非常干净的床、非常好的卫生，只做这两个东西，所以给了一个最低的价，这个价格跟一星级是一样的，但是是四星级的床和五星级的卫生。房客是要吃饭的，就把酒店开在麦当劳的旁边，所以你不用担心没有餐饮。等它把酒店开完，全法国一、二星级的酒店就不存在了，只剩下它一家连锁店。从这个例子，大家可以明白，就是不需要把产业条件里面所有的东西都做，也不需要跟别人去比较，只需要问：住这种经济型酒店的人他最需要的是什么？把这个东西做到全行业最好，就完成任务。这就叫消费者立场的战略观点。所以我给你们留第二个作业，就是我们所在的这个行业，消费者需要的共同的东西是什么？你帮我把它找出来。以这个方法成功的企业应该是比比皆是，比如说美国西南航空，你可以看到今天全球成长最快的企业几乎做得都是这样，就是消费者共同需要的是什么。就像可口可乐，它说消费者在喝可乐的时候需要的是一种满足感，所以可口可乐只做了一件事情，你们可以回去试一下，只要喝一大口可口可乐，你一定会打一个饱嗝，他说这个很满足。所以只要是可口可乐的产品，一喝完就会打饱嗝，所以你一定会喝，就是给你一个满足感，它认为这个是喝饮料的人很需要的，这个就是消费者立场的战略观。我请各位回去分析一下，你这个企业所处的行业消费者共同需要的是什么？做这个就好了。包括我以前常讲麦当劳的例子。研究发现，所有消费它的人最关心的就是儿童的快乐，其它的东西都不管。这个食品健康不健康，油炸的东西有没有危害，是不是垃圾食品不管。而且也不需要做得很复杂，就是薯条、可乐、汉堡包。但是有一点是要绝对做到的，就是儿童的快乐，这就是我们讲的消费者的立场。在这一点上，我反复地强调今天进入了顾客时代，你没有做到这一点就一定是输的。以前我们没有进入顾客时代的时候，这一点还没有那么重要。比如说产品时代有成本、品质就可以让你成功，技术时代，你有新的技术你就可以成功，但是今天不行，今天必须回到消费者，这就是我们今天的重点。五、重塑企业经营为了实现这一点，我们必须塑造经营。我会在后面讲，怎么教你在这个时代做经营。我把德鲁克的定义给各位，如果今天我们要重塑企业经营，德鲁克在很多年前就讲过一句很明确的话：什么叫企业？企业就是创造顾客。如果不能创造顾客的话，企业就不叫企业了。企业不是盈利，不是提供产品，不是让很多人有工作做，让人有工资发。大家记住，企业就是创造顾客。所以德鲁克又说了一句话：企业只有两个功能，第一销售，第二创新。一共就两个功能，没有其他的功能了。请大家一定要牢牢记住，如果我要重新塑造这个企业的话，一定要回到顾客，创造顾客，一定要能够销售和创新，这是我的整体核心的思维。在这样的经营时代，平均利润在下滑，进入了微利时代。微利时代的特点就是行业平均净利润为1%。行业的平均净利润到一个点，这个时代就进入了微利时代。我可以告诉各位，绝大部分的行业都是这样。如果在这种情况下，我们在经营上怎么办？我们已经到了一个顾客的时代，我就提出一个方法——超越竞争。六、超越竞争之道——离开竞争企业要离开竞争的话，我提出了5个方法。为什么你一定要走离开竞争之路呢？我先从理论上帮助大家。波特的竞争之外的理解：远离竞争迈克尔·波特是竞争战略的大师，在他的理论当中主要的核心就是提“竞争”。所以中国人把他翻译成中文，然后进行整个管理教育的时候就认为他提出的就是竞争战。可是到2006年的时候全世界最风靡的书就是《蓝海战略》，这本书就教你不要在红海里面厮杀，要开辟一个蓝海。但是我研究发现实际上“蓝海”的思想还是在接受迈克尔·波特的竞争理论。下面就讲我对他的理解，其实迈克尔·波特在讲竞争理论的时候讲得非常的清楚，就是要离开竞争。下面有两句话，大家还是记一记。第一句：竞争在今天性质已经改变。今天的竞争性质不是为了输赢，也不是为了双赢，也不是为了多赢，实际上是为了发展。竞争实际上是为了发展。大家看看各个国家的军备竞赛，每一个国家都在做核武器，但是每一个国家都很清楚是不能拿来用的。但是如果不去做核武器的话，在全球发展当中就没有话语权了，于是今天的所有竞争都是基于发展去做的。如果你的竞争是为了把对方打死，这一种竞争我就建议你不要做了。如果你的竞争是为了在这个行业当中有更好的发展，那么我就建议你做。第二句：竞争的目的是为了离开竞争。这两句话是大家要牢牢记住的。迈克尔·波特告诉大家说，怎样才可以离开竞争呢？他说任何一个产品都有一个传统的认识，为了离开竞争所做的竞争，就要设立一个与众不同的宗旨，然后跟你的同行做不同的活动，给顾客创造独一无二的价值。在改革开放之前，我们知道中国的自行车中凤凰牌自行车最厉害，全国有13个生产厂。可是改革开放之后，你就发现凤凰牌自行车缺乏竞争力，而且这个品牌马上就不存在了。那么它被谁打掉了？实际上是被我们广东深圳的企业——深中华打败了。这个企业生产自行车的时候，就开始用了迈克尔·波特的理论，3年就把凤凰自行车打败了。3年后它在中国的自行车行业里面排第一，在中国的出口自行车里面也排第一。那么这个企业后来因为股权的问题现在也不存在了。凤凰牌自行车主要的定位就是交通工具，所以你会发现自行车是非常结实的产品，有一个横梁，而且是双梁的。后来我明白为什么它是双梁，因为全家人都要坐在上面，因为它是交通工具嘛，要拉很多东西。凤凰牌自行车以这个作为它的主要竞争力量，非常的结实，耐久，好用。但是改革开放之后，深中华就改变了这个宗旨，就是自行车不是交通工具，它是个人销售品。如果它是个人销售品，它就跟凤凰牌做不同的事情了，把自行车改装成男的女的，有横梁的和没有横梁的，改成不同的颜色，不同的尺寸，等把这些都改完了之后，我们才突然发现原来自行车可以根据自己喜欢什么颜色就买什么颜色，所以3年“深中华”就把凤凰牌给打下了。它用的就是我们讲的竞争战，所以竞争战略实际上就是这样一个东西，就是你的出发点一定是抵抗竞争，而不是竞争。然后你自己所做的所有的努力就是选择不做什么事情。我给大家一个非常明确的要求，竞争战略本质上是选择不做什么事情，而不是选择做什么事。我认为大家犯了一个最大的错误就是做的事情越做越多。但是当你做得事情越来越多的时候，你在战略上就会混乱了，就没有办法成功，所以战略上最重要的就是选择不做什么事情，这个是最重要的。在选择不做什么事情的时候，还要明确你做的这个事情的生存空间和定位是什么。我现在就电脑的行业改变来说，第一个创造电脑的是苹果，但是它被IBM替代了。就是因为IBM做了很伟大的改变，它生产了兼容的PC，所有的企业都可以用，打破了苹果的垄断格局；后来康柏电脑出现了，它发现IBM所做的兼容机还是一个商业机器，但是它认为电脑是每个人都可以用，是个人的电脑，所以康柏电脑率先将电脑定位为个人消费品，结果全球最大PC电脑生产厂是康柏电脑，IBM被打掉了；如出一辙，在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出，戴尔冒出来了。因为戴尔发现，电脑不仅仅是个人的消费品，还应该是个性化的产品，人们会随时调整，结果戴尔成为最大电脑生产厂。因为它可以满足我们所有人不同的需求，这就是我们看到电脑行业的竞争和改变，就是生存空间和定位不断的调整。我给大家第三个作业：好好开一次研讨会，为我们企业做一个新的定位，虽然还是这个产业，但是看能不能找一个新定位。就像山东六和，我们是做饲料的，我就认为我们的饲料不只是提供一个产品，我们要让养殖户赚钱，不光是要让养殖户赚钱，而且还要让吃的人放心，这就是我们这个行业新的要求。以这个定位，我的空间就变得非常大。需要大家记住，你离开竞争主要是考虑什么。1．超越竞争之道之一：专注产品我刚才讲得还比较宽泛，离开竞争有五个角度可以做，第一就是产品。怎样帮你离开竞争，大家记住，一定要在产品上花功夫，产品是企业进入市场的载体。企业凭什么进入市场，就是凭产品，不可能凭其他的东西。我记得刚刚到六和集团的时候，公司的人跟我讲：“陈老师，我们公司最强大的是文化”。因为他们知道我是做企业文化研究的，“我们的理念所有的人都认同，同行认同，养殖户认同，社会认同”。我说，要是这样话，你们可以取消掉了，留我一个人就可以，因为我最擅长跟人家讲文化。如果顾客对你认同的是文化，那么我就怀疑你产品是有问题的。就像全世界的人都认同中国的文化。我们从儒家开始，就是世界大同，就是天人合一的，就是君轻民贵的这一种思想，这就是为什么在几千年里我们可以影响整个亚洲原因所在。日本、韩国文化也来源于我们。丝绸之路可以延伸到全世界各地，因为文化有强大的认同理念。可是同样的文化，为什么我们没有那么强大？大家记住，任何的文化都需要有载体，没有载体做不了文化，所以你必须通过你的载体把文化传播出去。所以我就告诉他们错了，你们没有把产品真正做出去，不可能有文化。前段时间，我写了一篇为什么晋商有问题的文章，我去山西，去看乔家大院、王家大院、丝绸之路平阳，他们让我回答为什么晋商没有成功？我说很简单，就是因为你没有任何的产品，你没有载体，你就肯定是失败的。所以为什么美国在世界上这么强大，就是因为它的产品特别的强大，所以大家记住，产品是进入市场的载体。没有这个载体，你是进入不了这个市场，不管你什么东西好都是没有用，这是第一句话。那么第二句大家一定要记住，我们对于产品本身来讲，还有一个很重要的东西就是产品是你所有理念的表现。你说“我非常地热爱顾客”，怎么表现出来？是因为你的产品，不是因为你的语言，不是因为你的服务，是你的产品能不能让顾客感受得到你对他们的热爱，所以产品一定是你所有理念的一个诠释。这一种情况下，我们才可以把事情做得很好。离开竞争的第一个方法就是回到你的产品上。专注产品的5个原则在产品里面，我提了三条：第一产品本身的原则，第二产品和价格理念的关系，第三产品生命力的延续。在专注产品上提出五个原则，大家一定要记住：我们一定专注产品的本身的生命，它的质量，它的设计，它的理念和欣赏同行。三星为什么会成功？三星成功的原因非常简单，就是因为它能够欣赏同行的产品。李健熙就有一个规定，三星的人不能够用三星的产品，这是他的规定，三星人必须使用同行的产品。你真正用了同行的产品，才可以知道他们如何满足了消费者的需求。如果你只用自己的产品，你永远不可能知道你们的差距，我在这点上感触是非常深，我们在国内就必须用自己的产品，而且能用自己的产品就不错。但是告诉各位，这恰恰是我们对产品的理解不够，这是第一点。确定产品的意图请大家一定要记住，一定要确立产品的质量意图是什么。就是我们讲产品的生命力所在，也是顾客购买的理由，就是顾客为什么会购买你的产品。就是因为你的意图是非常的明确。那么我留第四个作业，这个作业有一点复杂，可能要开三个研讨会，第一就是你核心顾客的研讨会，你把你认为最重要的客户找来，请他们跟你坐在一起，你问他一个问题，让他帮你回答，你问他：“你凭什么购买我的产品”？你一定要记录下来；然后开第二个会议，就是销售的团队跟你讨论，回答什么问题？就是销售的卖点是什么？你让他们回答，我们卖什么东西给顾客？第三个是开研发人员会，把研发的人请来问他：设计产品的时候，你的核心理念是什么？这三个会我开了60场，每一次开这三个研讨会，我都感觉到非常的痛苦，我发现三组人在这件事情上回答是不一致的，顾客购买的理由和销售传播的理由和企业设计的理由，三个不是一个理由，这时我突然才恍然大悟，为什么在中国只有价格销售？因为那三个本来就是不清楚的理由，只有一个东西大家都懂，这个东西就是价格。因为你只能凭价格销售，所以我不批评企业，你为什么老用价格销售呢？所以这个工作我还是希望你做。因为你知道真正的产品意图，顾客才有购买的意图。沃尔玛就非常地清楚，顾客为什么到它那儿购买，因为它的产品意图非常的清楚，所有的日常易耗品在沃尔玛都可以买到。而易耗品就是低价，就是要大量销售，它的产品意图是非常的明确。所以在沃尔玛不可能买到非常高档的产品，因为那不是易耗品。但是我们中国人就没有这个感觉，我们产品意图非常不明确。从今天开始，我希望大家不要分高、中、低档，而是一定要购买的东西，还是不特别需要购买的东西；是易耗品还是非易耗品；日常的用品和非日常的用品一定要区分开来。举一个例子，有一次开研讨会，我跟奇瑞的董事长在一起。因为我是对很多东西要求比较高的人，我就觉得他的车不好看，我说：“你既然在做中国的车，那为什么不做得好看一些呢？”他说：“我的意图就是做一个中国人可以买得起的车。”一听，也有一定的道理。他的意图非常的清楚，这就是我们讲的，你产品的意图一定要非常的清楚。后来我就告诉他，我承认他是对的，我是错的。这个是非常关键的，有了这个东西以后，产品还有一个很重要的东西就是要延续这个产品的经营。维持产品生命力我对一件事情一直感觉非常的佩服，我建议大家还是研究一下中国的房地产。今年的1到6月份，中国房价平均增长了8.9%，70个大中小城市平均增幅8.9%。南昌的情况我不知道，但是其他地方的房价还在涨。前10个城市涨幅全部超过了10%，这个都是我们想象不到的。我给大家这么一个角度来分析，我可以告诉各位，房价还是会涨，为什么呢？我建议你学学房地产，我们其他的行业为什么不能涨价呢？它有一个维持产品生命力的水平。一开始就是宣传每一个人都应该有，每一个人不仅仅是有，而且还要保值增值的房子，你还应该有一套投资的房子。现在国家打击投资房产，房地产商就不给你讲投资，现在就说“居住区分人群”，你住在不同的地方，你这个人就不一样，那么你要不要换呢？这个地方是什么样的人，那个地方是什么样的人。在上海就更明显，你只要说我在徐家汇有房子那就不得了，这个就是房地产的“居住区分人群”，那么我们就要提高价格，我相信下一次还有别的概念出来。所以产品生命力的维系是这样，并不是一次性卖，第一批的定价一定比第二批更便宜一点。这个就是维持产品的生命力，再加上我们的土地越来越少，各种资源越来越贵。2．超越竞争之道之二：协作效应离开竞争的方法就是与强者走在一起，如果你可以跟强者走在一起，你就可以离开竞争。就像我们讲PC制造这一块，包括宏基、神州电脑，为什么联想就做得更好呢？它现在一直都为奥运会做协作的项目，我给大家一个方法就是跟强者走在一起。如果你的企业很小，我给你建议：做大企业的供应商，要么你做它的分销商。一般来讲，大企业对比供应商的管理比分销商的管理严格得多。我在美的时有一个美的分销商，我就告诉他，你真的要长大，就应该给他做供应商，然后他就100%向美的学习。到最后，我不得不佩服他，有一天他说在温州建立了一个小家电厂，他说：“你看我的厂房像不像美的。”这几年我没有在家电行业，我进入了另外一个行业。然后他打电话给我：“你来上海看一下”。他说：“我现在在制造一个非常漂亮的电器”，就是现在的奔腾电器，他的厂房非常漂亮。你看这就是两个阶段，第一个阶段他说像不像美的，第二个阶段他告诉我很多地方超过了美的，前后时间是8年，他现在的销售额是8亿。在小家电里面，他的第三代产品，让他可以超越于这个市场。他说：“现在我的研发人员也是从韩国请来。陈老师，你看我现在怎么样。”我非常的佩服，我想告诉各位，真正想超越竞争很重要的的一个方法就是跟强者走在一起。如果你现在企业很小，那么你就从供应商做起。如果你企业比较大，你就跟它做学童，这就是第二个方法。3．超越竞争之道之三：客户需求的选择那么我们看第三个方法，是我个人在离开竞争的这五个方法里面最推崇的一个方法，就是满足顾客的需求。满足顾客的需求，这是一个通用的理论。寻找老客户的新需求下面这一点是我特别关心的问题，就是如果我们真的要离开竞争的话，我给你一个最重要的方法就是寻找老顾客的新需求，也就是关注顾客需求的细分。在这里我就提两点：第一点，不要去找新顾客。我们很多人喜欢开发新顾客，我现在给你们建议，在今天离开竞争的方法就是在老顾客里面寻找新需求。就像我们讲秘书长在这里就是做江西财智论坛，那么如果不断让这个论坛开到整个江西省的各个地方，我认为就不如在整个南昌地区，对我们所有的几百个企业去了解它的新需求，它更需要什么？我们就不断满足它。当你可以不断满足它的时候，我们告诉各位，你的持续增长就非常好。所以我今天给大家一个建议：要用更大的注意力来关注你原有的顾客，不要忘记他们，而且要发掘他们更多的需求，这个事更重要。我可以讲几个行业，其实美国在几个最发达的行业里面，它并没有做新顾客。比如说汽车，按道理讲电子新技术出现，这个汽车就应该衰退，可是全球增长最快的还是汽车，就是因为汽车不断去满足消费者的新需求，它并没有去挖掘新的顾客，更多是满足你的新需求，所以变成汽车要经常换。手机就更可怕了，手机本来是一个通信产品，是一个可以终身使用的产品，现在变成了一个易耗品，需经常换手机。我可以告诉各位，为什么中国手机工厂活不下去了？就是因为手机产品特性满足不了我们，现在手机生命的周期只有30天，这还是最长的，最直接最短暂的生命周期现在只有7天。所以你会发现，手机老是新的。有一段时间我没有换手机，我的学生看到之后，尤其是工作了的学生，他们说：“陈老师，你怎么还用这个手机？”我担心他们会买给我，就赶紧换，换完之后，就通知大家，把手机摆在桌子上，告诉他们陈老师换手机了。结果他们说：“陈老师，在你这个一款上面又出了新的一款，这一款已经过时了”，搞得我郁闷了很久。所以你要坚持用一款手机的话，需要很大的毅力，没有这个毅力你就坚持不下去，这就是手机行业的成功，所以它以每年一千亿美金消费规模在扩充。你以为是增加一千万人在使用手机吗？不是，是因为新的需求在增加。这就是今天我们要讲一个非常重要的特点：就是老顾客的新需求。顾客的内部价值链那么另外一个就是我们后面写的这一句话，今天所有成功企业都善用的真理：当你产品销售出去是代表厂家努力的结束，顾客努力去适应这个产品的开始。那么也就是说，所有的成功企业，它做了一个事情，就是让消费者使用这个产品努力推迟，延伸你的需求。这个就是我们一定要学会的方法，你不要以为这个东西做完了就没有事了，如果你能够延伸它的需求，你们就可以变得有非常持续的增长，这就是第三个，需要大家特别关注。终端并不是顾客今天，无论是制造商还是渠道商都没有在顾客价值上做出足够深入的判断，而是简单地理解，认为“终端就是顾客”。所以我提出来说，不要认为走到终端就结束了。顾客并不等于终端，顾客还是顾客，终端还是终端，要回归顾客层面。我一直这样认为，我也会不断强调下去。4．超越竞争之道之四：时间优势第四个离开竞争的方法就是抢时间，我把它叫做时间优势。到2006年的时候，我就把这个作为一个主要的方法来延伸。这里面我提出的观点就是时间优势的来源就是市场的机会，一定要来源于我们对共同体的关注。然后我提出了四个观点，就是你对顾客建立的关系，你怎么去回应它，反映它的速度，合理利用和安排这一系列。我们在营销里面有11个法则，我今天不讲营销，所以我不展开。但是我可以把前三个告诉大家。我不管你怎么做营销，这11个法则都应该懂。很可惜我们谈太多新营销理论，却对这个传统的东西没有讲，我很坚守这11个法则。第一法则，营销一定要第一时间进入市场。也就是你出一个新的产品，你不要等到完善再进，你第一时间进入这是第一法则；第二法则，如果你不能第一时间进入市场，你一定要第一时间进入不同的分类；第三法则，一定要想办法用第一时间在顾客当中独占一个字眼，这是营销的前三个法则。到后面才有促销的法则，品牌、认知等等。第一时间进市场，第一时间进类别，第一时间在顾客面前独占一个字眼，这前三个法则恰恰讲的都是时间。比如，现在大家关心的一个产品就是咖啡可乐。看到这个产品我非常高兴，为什么？这个咖啡可乐是中国的，但是这个产品本身是谁的？是可口可乐的。可口可乐认为在中国市场，中国喝咖啡的人很少，有这样兴趣的也不是很多，所以它这个产品没有来到中国。但是我们中国努力做这个可乐做了很多年，从沙士可乐到非常可乐再到汾煌可乐，成龙还免费为这个可乐做广告，他说：“中国人喝自己的可乐。”我说：“他的民族感非常强。”可是我们还是输了。但是这一次赢了，就是咖啡可乐。我们率先在中国的市场上推出了咖啡可乐，现在这个咖啡可乐最大的销售范围就在中国，所以可口可乐非常后悔，但是他们没有机会，因为我们已经进去了，这叫第一时间进入类别，所以我建议大家不要进所有的市场，但是某一个类别，第一个时间进入非常重要。讲另外一个例子：我有一个朋友做即热式电热水器，我觉得非常好。以往热水器有一个大锅，它不用，就是薄薄的一个贴在墙上，三厘米厚就可以。我当时就非常欣赏，我就告诉他：“我帮你找投资，你赶快做，我们一定要赢过英国”。我当时有很强的民族感，然后我就找投资，让他做，就在我们的黄浦开发区。可是2年后这个产品还没有开发出来。所有被我说服投资的人，都骂我，结果都撤出来。我就问他，“你为什么还不做。”他说：“这个产品还不够完善，要持续完善”，结果两年后还没有完善，但是即热式电热水器已成为通用产品，这个就是抢时间的优势。在顾客当中，一定要独占一个字眼。我一直在讲宝马和奔驰的例子，奔驰定位为商务车，所以就独占一个的字眼：成功人士用车，所以你会发现所有成功的人都有奔驰。宝马这个时候也想打入这个阶层，但是它打不进去，怎么办？结果宝马提出来“如果你成功，又有内涵的就开宝马”，结果就会发现，那些自认为有成功，又有内涵的人，肯定开宝马。所以宝马开始强调驾驶的乐趣。为什么？因为你要自己开了，然而奔驰就强调坐的人的舒适感。所以你会发现，一个成功人士有两部车，买一个奔驰接大家，买一辆宝马自己开。在全世界你看到衡量这个地方富裕的程度，就用宝马和奔驰的拥有量，这个就是成功，这叫独占字眼，这个都跟时间有关系。5．超越竞争之道之五：实现服务最后一个就是谈服务了。我说过服务是今天的主要的经营模式，而且服务一定是要能够真正的表现出来，有一条大家要记住：服务是靠人。它不是服务的设计，不是服务的模式，也不是服务的方案。服务是什么？就是人的行动。所以如果你一定要做服务的话，大家一定要从理念到行动。我为什么对中国的服务看得不好？就是因为中国的服务理念都没有办法付诸行动的。举一个例子：很多人都告诉我说，“陈老师，我们的服务就是这样定的：顾客就是上帝”。我说：“中国没有多少人信上帝，你看过上帝吗？”他回答说没有，我又问你信上帝吗？他回答说不信。那你喊顾客就是上帝，你能行动吗？他说，我懂了，那现在的口号就是：顾客就是我的家人，对待顾客要像对待家人一样。我又开始打击他，又开始挑毛病，因为我认为这个也不能操作，为什么？在座的各位，我相信我说的这句话也是对的，你们唯一对待不好的就是你的家人，不陪家人吃饭，整天忙，最后回到家就是一个疲惫的身体，从来不是最精神饱满的时候在家里呆着。其实你对家人是最亏欠的，其实这20多年我们唯一亏欠的就是我们的家人，包括我也是一样的。你把顾客说是你的家人，你对家人最不好，我相信你对顾客也不会最好。所以这些还是不能行动。最后他说，我现在搞懂了，我觉得对顾客要像对朋友一样。我觉得这个好一点，我想说的意思是什么？就是大家一定要记住，服务顾客不是理念，一定是行动。你所有的理念一定要可以操作，否则这个服务是没有用的，这是第一点。如果服务顾客是一种行动的话，它就必须由一线的人员来做。所以我最后提出来，要关注一线队伍的建设。我有一本书叫做《中国十大管理解析》，我第一个解析就是管理，我们犯了一个最大的错误是什么？就是优秀的人都在二线，不优秀的人往往都在一线。就像我一样，我认为我是一个很优秀的老师，我上课上得非常好，可是我必须当院长，我只要一当院长，上课的时间一定会减少，而且精力都陷在事物当中，几乎就没有办法再去讲更多的课。但是我为什么要当？就是因为我们的评价系统，有一次人家请我来讲课，大横幅写的就是“热烈欢迎陈老师！”，也怪我自己多事，我就问我们的院长，“我要去这个企业讲课，这个企业非常有名，你要去的话，我跟他们联系一下。”我们院长说好，然后我就通知他们，我们的院长也要来。然后他们的欢迎横幅就改了，“热烈欢迎××院长”，陈老师就没有了。然后进来的时候重要的位置也是他坐，介绍也是介绍我们的院长，最后说：“陈老师讲得好”，结果也是说“领导讲得好。”那时候我郁闷了很久，这时候我才发现，我们的评价体系是管理位置更重要，所以学校说“陈老师，你一定要当院长。”然后我就不推辞了，自然当了院长又当教授，我就有双向的影响力，但是实际上这浪费了我很多的时间。在企业里面，所有优秀的人都去二线，当主管、总监，真正做经营在第一线的是谁呢？这就是为什么我们的经营老是搞不好的原因，最笨的都留在了一线。我们的企业有两大现象，第一个现象是执行力不够，为什么执行力度不够？因为你用最笨的人在做执行，你说怎么可能执行力够？定执行方案的人都是最聪明的，做执行方案的都是最笨的人。最笨的人去执行最聪明人的方案，不可能做到，所以不可能执行到位，以后不要跟我讲执行力不够，你只要把一线的人换了，一定可以；第二个现象所有的决定都不完善，做出来以后，就发现不好，大家就会提出要求，要改。因为所有的问题都在一线出来，一线的人提出来这个问题要改，然后主管就批准了。因为是事实，主管的上司副总看见他写同意也就认同，然后总经理看副总，最后大家都同意，结果同意的是最笨的那个人的决定，这就是中国的管理。这两个管理就导致我们经营的效果跟我们的预期有很大的差别，所以我现在就想告诉各位说，如果你真的想实现服务的话，就关注一线队伍的建设，让最优秀的人到一线去，让一线的人得到更多的支援、得到更大的利益。山东六和集团工资为什么涨这么快，就是一线的人收入是最高的，最后我的总部没有人愿意呆。那么大的公司，一万多人，几十亿上百亿的销售额，总共只有29个人搞管理，包括司机、文员、财务、三个副总裁、总裁陈老师。因为大家发现在总部没有什么好的收入，一定要下去。这就是我们请大家一定要注意的，你一定要把一线变成资源最多，收益最大的。这就是我教你离开竞争的办法，最优秀的人到了一线去，你肯定成功，你的人都比别人厉害，怎么可能不成功？有人问我，我们中国企业跟跨国企业有什么区别？我讲非常的简单，因为他们的人比我们的优秀，就这个原因。钱，我们不见得比他们花得少，技术都可以学，但是它招的人就是比我们的优秀，然后都放在一线，它当然超过你了，这就是我教大家离开竞争的五个方法。七、创新、价值、全球化如果我们目前的经营状况是这样的话，前面我讲的五招是可以用的，那么未来的情况又是什么样的？我来告诉大家，如果离开竞争，我们要继续保持增长，到底应该要做什么？持续增长真正的来源是什么？刚刚只是让你离开竞争的方法，下面教你持续增长的来源方法，我选择了三个词：创新、价值和全球化。如果你可以创新，可以贡献价值，能够参与国际的分工，你就可以持续的增长。1、创新：中国持续增长的真正来源在创新这个方面，我比较痛心，因为我发现中国的企业没有真正的创新。我们在核心技术、外资技术、世界级企业、国际竞争、创造顾客和创新经营模式等方面，其实都做得不好。那么我想告诉各位，如果你真正做创新的话，你到底应该做什么？我在《领先之道》中也谈过，我在这里还谈，包括我讲《中国的营销思考》也在谈：创新其实是一种结果，一种行动，不是观点和思想。观念创新和思想创新，只是创新的一种工具，真正要做创新就要得到结果和行动。那么这个结果和行动是什么？一共是5个。这是熊·彼特在发展经济学里面讲的，第一，要有新产品。没有新产品的创新不算创新；第二，新的替代原材料；第三，开发新市场和创造新顾客；第四，就是新的商业模式；第五，就是新的企业整合。大家一定要记住：第一点创新是行动和结果；第二，创新一定要符合产品的特性和价值的趋向。由太阳马戏团、少林寺、星云大师想到的你不能随便地创新，我在一本书里面写的一个内容，就是太阳马戏团、少林寺和星云大师，为什么写这个呢？因为2006年的时候，媒体都让我写稿子，写什么稿子？就是当时少林寺的释永信，做了很多少林寺的创新，包括拍少林功夫，办少林药局、少林网站，包括去全世界各地做广告，他认为应该是有更多的人了解少林秘笈，就把少林秘笈放到网上去公开点击，结果少林寺一下变得红火起来。俄国总统普京跑去看，很多名人也跑去看，所以当地政府就给释永信奖励了一辆非常豪华的吉普车。媒体都认为这是传统文化的一次非常好的创新，就约稿，结果没有想到我这样的人就不买他的帐，我认为他错了，所以我就写了一篇文章说他是错的，我认为他不是创新。然而媒体对我讲，“对不起，陈老师，您这文章我们不能登，因为我们鼓励他的创新。”这个文章就被压下了。
后来，我突然想起这件事情来，在写文章时我就告诉他们什么叫做真正的创新？我就举了太阳马戏团和星云大师的事例。太阳马戏团是表演马戏的，大家知道，奔驰最新的车全球巡展是资助太阳马戏团跟它合作。太阳马戏团一个很小的马戏团，已经在全世界40多个国家做过表演，年营业额是40亿，但是它只是演马戏而已，这个马戏团到任何一个国家都受到热烈欢迎。可能你还想不到这个马戏团的票，已经被预定到2010年了，所以你想看都很难，除非你像奔驰一样去做联合赞助，否则就会看不到。那么这个马戏团最大的特点是什么，我曾经看过一场演出。它厉害到什么程度呢？它的马戏团没有动物，全部都是用声学、光学、数字电子、传媒来做，你不敢眨一分钟眼睛，因为每一分钟都可以让你意外惊喜，所以有人问，“你的成功是什么？”这个马戏团的CEO就告诉大家，“马戏最重要的是给人意外惊喜，我遵从马戏这个价值原则和所有的传媒手段展示马戏的精髓。”这就是他成功的原因，我告诉各位，这就是创新。那么你创新就必须符合这个传统的价值取向。我又举了行星云大师的事例。他是我们大陆的人，16岁离开南京，后来到台湾去，再成为全球佛学界最著名的一个大师，我是在新加坡认识他的，当时我们同场论坛，对企业讲心性和理性。我当时感受非常深。他就一个人的力量，在全球建立了170所佛学院，我们国家准备用政府的力量在全球建1000个孔子学院。但是他一个人的力量就建立了170所，而且已经建完。然后以他一个人的力量，所有信奉他的人出钱建立将近2000所中学。他告诉各位，他为什么能够做到这一点。佛在心中，佛在当下，佛在身边，并不在远方。这是他的主题思想，也就是立地成佛。只要你愿意做出一点事情，你就成佛了。他就利用这个事情来影响大家。他也是在传播佛的概念，少林寺也是传播佛的概念，但是他就能够把这个佛的整体东西做到。所以我们讲，如果你真得要想这个概念的时候，你不是拍广告、拍功夫片、去做药，你一定要知道它传统的价值精髓是什么？你的创新要在这个的精髓之上。第二点，如果要做创新，要回到产品的属性，要满足它的核心价值取向，不要违背它。所以不要欣赏少林寺做这个事情，到今年它就销声匿迹，不会有太大影响了，这就是让我们增长的第一来源。2、价值：持续增长来源于价值增长那么让我们持续增长的第二来源是什么？就是我们讲的价值。价值的追求就是市场变化决定的。现在你做规模增长没有任何意义，你必须做价值增长。这是全世界首脑今天都讨论的话题。下面我给大家回答两个问题：在哪里增长？如何增长？第一个关键问题：在哪里增长？如果我要做价值增长的话，就要回答在哪里增长，实现增长主要有四个战略：一个叫做市场拓展，一个叫做多元化扩张，一个叫做非多元化扩张，也就是与自身能力相关的扩张，还有一个就是我们增加的投入，叫做增加市场份额。但是我今天教你方法就不用这个，因为另一种增长，可能带来更多规模增长，我很希望你是这种价值增长。怎么办？你的增长如果是来源市场的区域和你的产品，你就是价值增长，不是来源于多元化，不是来源于市场份额增长，不是来源于自身能力的扩张，而是来源于核心市场增长和产品的增长。我建议大家在区域增长里面写下两句：第一句话，要有核心市场。不管是哪一个企业，一定要有核心市场。第二句话，核心市场的份额一定要超过60%。就是你在核心市场里面一定要占到60%。然后你们回去讨论，这就是要交的第五个作业。我带领山东六和在两年增长了二三百倍，其实它的涨法很简单，我就是要求每一个分公司销售半径只是50公里，在每一个半径市场销售额要超过60%。我的经理人就叫，“陈老师，我的服务对象在51公里，你总不能给我划掉吧！”我说：“不给你划掉，但是你做了也白做，我不算你的经营指标，你看着办吧，你看要不要做，你做完了我还接受，是我的整个指标，但如你的考核还没有完成，我还是说你没有完成。”这就是我的方法，其实很简单。为什么在这样呢？我给大家两个建议，核心区域的成功才是你真的成功。所以我有一句话，得区域的公司得天下。你一定要在核心区域里面成功。而在这个区域当中，你为什么一定要超过60%呢？告诉各位，如果不超过60%，那么这个天下还不是你的。衡量你有没有得到这个区域，就是用市场的份额来衡量。所以这是第一要求。我的第二个要求，这种超过60%的核心区域至少有2个以上。所以我就给你一个作业，这个作业就是大家回去好好分析一下，我们有没有核心区域？核心区域在哪？市场份额是多少？一定要做这个事情，因为这是保证持续增长一个重要的来源。另外一个角度就是你的产品。一定要有核心的产品，只有你真正的具有核心产品的时候，你才可以成功。这是第一点，在哪里增长。第二个关键问题：如何增长？那么我们看下一个：如何增长？这也是一个通用的增长方法，购并、战略联盟、自我完善有机发展，学战略的时候全部都有。我们还是不用这个方法，我给你们另一个方法，如果要增长的话，保持价值增长主要来源于两个：第一来源于你的资源，第二来源于你的经营重点。要想尽办法整合所有的资源，无论是内部的还是外部的，这是一个部分，其中很重要的一个资源就是人力资源。如果服务变成主要的经营模式，人力资源就是核心资源，并不是资本。我现在对于中国的企业那么喜欢上市其实是很紧张的。上市并不难，为什么？因为我们中国市场的需求很大，我们上市的公司很少，也就是说股市的产品太少，需求很大，就是要想办法快速增加产品。创业板马上就要放开，我们很多的企业都在回归A股，就是满足广大群众致富的需要，所以你上市肯定是一个机会，但是可以告诉大家，上市现在已经不是重点，重点是你能不能找到最强大的人力资源。如果你找到最强大的人力资源，我想不仅上市，很多民间的资本都会涌到你那儿去。所以一定要整合资源，其中有一个最重要的就是人力资源。另外如果你想增长的话，一定要经营重点突出，这一点非常的重要。这样你才可以实现真正价值增长。3、中国企业国际化第三个让我们可以持续增长的就是国际化。真正具有国际化的企业是什么样的？如果你真的要做国际化的时候，就要考虑六个要素了。这六大要素是：市场要素、产品要素、技术要素、资金要素、组织要素、人才要素。我们的人在语言上是不会有障碍的，语言已经不是国际化的障碍，然而重要的地方就是网络、技术标准和价值观。这些才是国际化的主要部分。今天中国提出了一个基本的社会价值观，就是科学发展观﹑和谐社会。这恰恰也是全世界都必须认同的社会基本价值观，这就是能够影响全世界。语言你不要担心，参加十七大的采访很多的国外记者都会讲中文。那天我在飞机上，我们的乘务员很认真地跟那个老外讲这个菜价，讲这个飞机为什么会晚点，最后那个老外用中文说了一句话， “你说啥？”我一听，这普通话比我的还标准。后来乘务员的脸也红了，赶紧用中文跟他讲，结果我发现他的中文讲得非常好。我在招商银行开董事会的时候，其中我们的一个董事是外国人，他就用英文告诉我，他有四个儿子分别是9岁、11岁、13岁、17岁，全部会讲中文，而且所有的中文都会看。我说：“为什么你要他们这样做？”他说：“中文将来是世界的主流语言。”所以你不用担心语言。但是问题是人家既懂中文又会讲英文，而我们只会讲中文那就惨。这个是你要担心的。至少我认为可以乐观，今天的中国参与了所有的国际合作和分工。最近市场上有一本书，大家可以买来看，这本书是美国人写的叫《离开中国制造的日子》。作者发誓想在一年之内离开中国制造，结果她发现活不下去。最后把老公也得罪了，儿子也得罪了。因为所有的东西都是中国制造的。我选了两个角度来结束今天的演讲：第一个角度，我想告诉各位，如果我把上面所有的东西全部总结一遍，实际上就是告诉各位，对每个公司来讲，持续增长是你最后的挑战。记住这一点，其他都不是你的挑战，但是如果我们要实现持续增长的话，就是我们下面说的四个标准。市场份额要绝对的领先，盈利能力要非常强，要有能力离开竞争，然后整个管理的基础和财务的基础要非常稳固。这就能够实现持续增长。如何实现它？我前面讲了，最终我是用这四个标准做总结，所以你也可以拿这个来考量你自己。那么第二句话做总结是什么呢？克瑞斯汀是美国的一个著名冰球运动员，不管他去哪里比赛，人们都会去买票，然后蜂拥而至看比赛，而且他每一次比赛都会赢，非常的从容，非常的优美。于是就有人觉得奇怪，问他：“你为什么老是这样完美去做这个比赛，而且一定会赢？”他说：“我滑向球要去的地方，而不是球在的地方。”我也希望我可以帮助大家知道，我们应该朝什么方向走，而不是今天要做什么，今天你在什么位置，而是我们要做到什么程度上，我希望能够给大家一定的帮助。谢谢各位！
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