目标管理实例~大家来探讨一下

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       在下所在的企业组织内部的分工很细，各类工作的专业性很强，使各部门的本位主义和唯我思想滋生的很快，各部门之间各行其是、互不来往，组织的整体协调性被忽略，组织内部出现大量内耗。在这种情况下，管理者每天忙于协调，到处“救火”，管理呈现盲目性和随意性，事倍功半。
       我们是压铸企业，分为铸造、热处理（包括毛坯外观打磨，抛丸）、金加工、涂装，由于车间主任的工资是按车间的利润提成的，所以只要不是自己车间的问题或不损害到自己车间的问题都是在打太极或直接不管不问，由辅助的品技科、设备科、生产科等来协调，导致现场管理混乱，前序报废不断上升。
      求助家人，如何结合目标管理进行有效控制，尔或有更好的方法，也希望家人不吝赐教！万分感激！

张国良

建议如下：车间的目标管理的考核指标是有问题的，因为绩效管理具有导向作用，如果导向作用出了问题的话，可能就不会得到想要的效果。其实每个部门的考核指标都是从公司目标分解下来的和自身岗位职责提取的！只要每个部门能完成分解的指标，就能够保证公司目标的实现。其实车间主任主任目标的完成，也需要采购、品管、人力资源、设备等其他部门的配合和支持，要按照鱼刺图因素查找的方法，就会找到其他部门相应的配合指标。同样。销售部门的指标完成需要生产部门的支持，也会从生产部门找到配合指标的。比如生产计划完成率、订单交付及时率、产品合格率、设备保养计划完成率等。另外，也可以按照平衡计分卡的原理，设定考核指标，其中客户层面的考核指标，就生产部门的配合指标。关键在于考核指标的设定上！如需进一步交流，请加QQ185036827！

kimi

首先你得告诉车间主任他那么干是对的，但是对车间主任个人有利了，对企业却是不利的。所以，其次你再告诉车间主任要改了，问他怎么改合适。最后，如果车间主任说法里头涉及到其他人的，还得让其他人也得对这些人有利才行。

这是一个长期的过程，尤其是刚开始的时候麻烦很多。另外，随着条件的变化，比如规模扩大、人员进出，这个也得进一步跟进。所以，首先得有这种长期管理的努力和决心才行。

当然，这个过程可以找到外部力量来帮助，甚至应急一下或者处理一些两难的问题。不过，主要还是看自己内部。逐步改善，发挥管理的效益，这个得付出很大的努力。

离开的方式

应该加强公司内部各部门的关系，忽视团队合作会导致许多环节错漏，可以找一款何时的项目管理软件作为辅佐工具。

ernestzhang

绩效和薪酬都有问题，车间主任的指标应该以实现公司的目标为前提。