在人们的眼里，外企经理人很风光，但外企经理人的位子不好坐。
作为一个外企经理人，有很多事情不是他自己所能控制和决定的。比如惠普与康柏的合并对孙振耀来说就是必须接受和面对的事实，不管具体到中国这边合并的难度有多大。这就是外企经理人比国内企业经理人受限制的地方。当然这并不意味着外企经理人只能成为总部战略的一个执行者，把总部战略完全照搬过来，没有自主的空间。
一般来说跨国公司总部对经理人的工作目标的框架非常明确，在框架内会给予充分授权。你可以调动可利用的一切资源，利用任何创新的思维方式，直至达到目标。能否在框架下有效地把全球的战略与中国本土情况相结合，是外企经理人面临的挑战，也是他能否成功的关键。
跨国企业的领导人一般不了解中国，他们对中国的了解常常限于媒体的报道，所以跨国公司总部制定的一些战略或规定，常常不适合中国市场的实际情况。出现这种情况，如果完全按照总部规定做下去，企业在中国市场就不会达到业绩目标。外企强调做事靠“结果”说话，达不到业绩目标，经理人的位子显然也坐不长（这也常常是一些外企频频更换经理人的原因）。而如果把中国的实际情况上传到总部，并影响总部对中国的战略，则是最完美的结局。在这方面，孙振耀做得很成功。
按照惠普公司的pay as you go（量入为出）的管理原则，要根据各地公司交出的成绩单，来给相应的费用。凭借对中国市场的深入了解，孙振耀发现中国的任何市场开发投入周期都很长，遵照这个原则，惠普在中国市场很难获得大的发展。1994年，孙振耀就大胆推出了“中国焦点计划”，这个计划的内容是：要求公司先投入一笔钱，然后他承诺在中国市场把业务成长到某种特定的指标。这种做法在惠普公司的历史上，还没有先例。当时孙振耀负责企业客户事业部，这个计划得到中国这边老板和管理层的支持后，他又亲自去总部争取支持。孙振耀记得很清楚“那时候是在1994年的8月，当时开会时间非常紧张，只给我15分钟做报告，在报告前我准备了8张投影片，在酒店里面反复练习了一天。报告做完以后，经过在座人员的最后同意，这个计划就通过了。”申请到这比费用，孙振耀启动了“中国焦点计划”。这个计划的实施，推动了惠普在中国市场取得突飞猛进的增长。这次经历对孙振耀本人的影响也很大，这是他第一次亲自面对公司高层，也是他把惠普公司全球战略与中国本地实际市场情况相结合的第一次成功尝试。后来在孙振耀的推动下惠普在中国成立了“领导力研究中心、“惠普商学院”等，都是与全球不同的做法。
与众多在中国的外资企业相比，中国惠普给人的感觉更像一家本地公司，这也是惠普在中国获得成功的关键。孙振耀非常重视与政府的合作关系及中国本地的资源和环境。孙振耀向记者透露，不久将在北京中国惠普办公竖立起一块“中国惠普”牌子。为了这块牌子，孙振耀花了很多精力与总部沟通，打了无数个报告。尽管惠普全球各地办公大楼树的牌子都是“HP”，“在中国就要提倡中国惠普”，孙振耀认为，要在中国市场获得大的发展，只有本地化才能成功。
孙振耀向记者透露他的“一个疯狂的想法”：计划用中国的工厂，中国的开发中心生产中国市场需要的产品。这是他每次与卡莉见面都谈起的事情，合并完成以后，他马上会着手推动这个事情。但这样的做法在全球其他地方也还没有先例，如果能获得成功，将对中国IT产业和中国惠普本身都将有积极的影响。
作为跨国公司的经理人，孙振耀不是简单地把惠普在全球的策略拷贝到中国，而是根据中国国情推出很多与全球不同的做法，这是中国惠普成功的一大法宝，也是孙振耀作为外企经理人的成功之处。
[此贴子已经被作者于2003-4-10 14:10:43编辑过] | 
收藏
分享
有用
无用