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一个企业从创业初期到逐步发展成熟，从几个人到几间房，做到上千人，大厂房，各种经营模式需要进行调整与改革要如何应对企业发展的需求。作为企业的管理人员将如何选人用人，以适应企业转型时期的发展，这是目前很多仍在创业阶段的企业领导人所面临的问题。
南方某民营制造企业由于市场机遇把握得当，公司规模迅速做大，目前已经跻身国内同类企业前十，老板提出下一个三年规模整体翻番的目标。
李某作为空降兵被寄予厚望担任采购部经理，进入公司一个月，他便发现了这个企业在快速发展时面临的问题。快速发展靠的是强大的市场开拓能力和对订单的反应速度，但这反过来又会对公司标准化制度流程提出更高的要求。
但是，目前这种标准化的制度和流程经常被特殊情况打破，老板有的时候甚至会突然下命令将某个订单的交付日提前一个星期，原因就是客户直接给老板打电话提了要求。随之而来的是所有工作的节奏都要被打破，采购部要重新组织原料，生产车间要马上找到临时加班的人。如此一来，有些正在推行的项目或者改进工作也都只能往后推。这样的局面让李某得每天都像打仗一样，尤其是他负责的采购部门更是疲于应付，还天天被其他部门指责拖后腿。
面对这种情况，李某已经是焦头烂额，如果是你，你该怎么办？
为此，他的一个朋友曾向他建议：作为中层，很多东西确实没有办法改变，只能适应。再乱其实也还是有规律可循，如果这种特殊情况是一种常态的话，那采购计划就应该做成短周期和长周期结合，更灵活一些，相应的供应商的选择也要多样一些，有一些大的供应商弹性小反应慢，就要匹配一些质量差不多反应更快的小供应商，在这种临时情况出现的时候可以及时应对。
很多创业期的公司都面临过上述问题，公司从老板到员工靠着创业的一不怕苦二不怕死的精神闯市场，靠着灵活抢来客户，几百万的做法和几十亿的做法没有太多区别，靠得就是人更多了，机器更多了，厂房更大了，各项生产经营模式依然沿用作坊时代的做法，是一个大作坊，却并不是一个现代化管理的工厂，更谈不上一个现代化管理的企业。
从实践经验看，进入创业期企业的经理人一般有两种选择，一是选择发挥自己的聪明才智适应这种现状，把不可能变成可能，让这个大作坊也能运转起来，最终找到一套作坊式的现代企业的管理办法。还有一种就是选择参照成熟的现代化企业的管理方法和模式改造这个作坊，引入一些新的理念新的工具和模式，请外脑来做咨询，让老板见识标杆企业的做法。但是这些都要说服老板花钱或者改变管理习惯，谈何容易，最后常常弄得半途而废，几个回合下来，企业今天学东明天学西，弄得不伦不类，管理成本越来越高，弄得生产部门怨声载道，老板也不知道到底该怎么办了。
从实际结果看，老板一般会选择第一种人来做事，但是会希望有第二种人的加入，但是最终能留下来的常常是第一种人，而将第二种人称为纸上谈兵的赵括或者马谡最终或弃或贬，这背后反映了老板在短期利益和长期利益的权衡中的负责心态，也反映了创业者逐渐成熟阶段的选择。最终，能变成大工厂和大企业的作坊才能成功，否则大作坊早晚有一天还是会变回小作坊甚至被淘汰。
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