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曾经在北京和上海的海底捞吃过饭，也曾听朋友介绍如何如何好，也就关注了这本《海底捞你学不会》这本书，看到底能不能学会点东西。花了4个多小时的时间，把它读完了，还真是从中学了不少东西，特别是管理和服务方面的知识和道理，有一些感悟，写下来与大家分享。 一、信任是把双刃剑 海底捞的核心竞争力是什么？是对于员工的信任，这不同于任何其它一家企业。海底捞的最基层的员工，都有权处理一些事情，给顾客加菜或打折，这种信任，使员工有所成就感，把海底捞当成自己的家，使海底捞发挥着制度所不能达的强大力量。这也许是作者所说的海底捞你学不会的一个原因吧？由此，想到了人与人的信任以及其它。 做人和做生意是相通的，都要相互信任，而这种信任是相互的，你信任别人，要看那个人值不值得信任，如果把相同程度的信任感给予不同的人，那你就是个傻瓜；其次你本身要值得信任，你的光辉会照耀别人，只有自己值得信任，言出必行，待人真诚，才能发挥信任的力量，要不然，即使你把信任给予别人，别人也一定敢接受，信任的效果也会大打折扣。 信任是把双刃剑，看你如何运用它。诚然，不是每个人都值得信任的，但我们不能因为有不值得信任的人存在，就不去推广这种信任的氛围。海底捞照样有人跑单，有人滥用权利，有人假公济私，但人性的大多数是好的，张勇也是利用了这一点，抱住了信任这只西瓜，忽视了不被信任这个芝麻，才会越做越大。 信任是有限度的，不能放而不管。即使在海底捞这样的企业中，它也存在着严格的监管制度，来考核这种信任，我想这是对的。这种信任感是通过不断地验证而加强的，关键是要处理好一个度的问题。 信任会产生强大的力量。海底捞里面的采购主管就是这样，还有海底捞张勇的一句承诺，每个店长不管是什么原因走都给8万做嫁妆，大区经理给800万，这是何等的气魄，看到此页，我标注了一下：这种用人方法太狠了！有几个人能辜负如此大的信任，除了撅着屁股好好干活儿还想干什么？中国人是重情义的，有一话说的好：士为知己者死，女为悦己者容。信任会产生强大的力量。 二、人才的重要性 海底捞靠什么成功？无疑人才是每一个决定要素，他们有独特的企业文化，有别具一格的人才使用方法，才得以使海底捞一代代传承，遍地开花。 关于人才方面有几个经典的观点值得思考。 雇拥员工的双手还是大脑？海底捞所雇拥的员工都是农民工，这些农民工不是我们所常见的那种只知机械地干活儿的农民工，而是发挥着强大的积极主动性，很多工具和方法都是这些农民工发明的。为什么不同的环境会造就不同的人，是因为海底捞雇拥的是人的大脑而不是人的双手。这也是信任在起作用，尊重在起作用。我也曾管理过一批农民工，虽然比原来的管理大有起色，但比起张勇的这个还有所差距。 考核什么，员工就关注什么。这是绩效考核的一句名言，用在了海底捞这本书里，海底捞的考核制度很奇怪，不考核利润和营业额，因为怕考核了这两方面而忽视了其它方面，比如顾客的满意度。因为一个分店的业绩不单单是由团队及个人的努力造成的，也跟总部的选址、政策有关，我们不能把总部造成的后果强加到分店乃至每个人身上。张勇信奉的是关注过程，过程做好了，结果自然是好的，所以各小区经理、店长经常巡店，顾客满意了，自然会有利润。 能下蛋的鸡才值钱？一句浅显的话，道出了很多真理。为什么海底捞可以不断地扩张，依靠的是那些不断被培养出来的人，而优秀店长的定义是你手下有多少优秀员工，小区经理的升迁跟你管辖多少个店和优秀店长有关系。不但自己要经营好，而且要培养好下属，这也许是海底捞成功的秘诀。也许这个道理都懂，但没有像海底捞做的这么透彻的。记得领导原先也说过类似的话：你如果想上升，首先得有人接你的班；没人接你，你只能在原来的岗位上原地踏步，哪怕你干的再好？做为一个管理者，要深刻认识人才培养的重要性。 员工也是顾客，同样要把员工视为上帝。这种观点在其它的书里也见到过，客户关系管理中也会把下道工序当做上道工序的顾客，强调一切为顾客服务。做为一个系统工程，我们有时不能把某些观点狭隘化，某些方面来讲，谁为你创造价值，谁就是你的顾客，员工为老板创造价值，所以员工也是老板的顾客，对顾客要尊重，要把他们的需要视为重要的东西。员工好了，才能更好地服务最终顾客。 养而不爱如养猪，爱而不养如养狗：这是这本书里很有意思的一句话，说明了对人的尊重，我们对待人，不但要养，给予物质方面的报酬；还要爱，要关心他们；但关键的还要尊重他们，把他们当做一个平等的人看待。看看海底捞员工的待遇，就能体现出这句话的真正含义。你为员工付出了，自然会得到员工的回报。 努力创造让员工愿意工作的环境：这个环境包括硬件也包括软件，包括物质也包括精神，员工满意了，才能幸福，员工真正地幸福了，才能对顾客真诚服务。你试想会有哪个员工满肚子官司满脑子对公司的忌恨，在这种情况下他还会对顾客笑脸相迎？想想那个受气包的故事，大人打小孩，小孩打狗，狗撵鸡的故事，恶情绪都是会传染的，好心情也是会传染的。所以，多为你的员工付出，他们会给你回报。 三、最终的目的是服务顾客 海底捞有很多变态的服务，很多小花招，而这些最终的目的是服务顾客，是顾客满意，书中说的很多做法也挺有意思的。 什么是好的服务，就是让客人满意；什么是更好的服务，就是让客人感动：也许是张勇刚开始不经意地发现了让顾客满意的价值，才会挖空心思地发明并推广很多让顾客感动的举措，人是一个奇怪的动物，有时候一句温暖的话抵得上给他找很大的折扣，一个感触会撬动他感念的神经，而回报是惊人的。 无意识的殷勤，人们会感到好意；有意识的殷勤，人们会感到功利：这是在书中后半段出现的话，说服务被量化的后果。我不知道有些公司推广那些笑的方法，说话的方式的培训是否管用，但在服务过程中，一定不能失去发自内心的真诚。同样的一句“欢迎光临”，由不同的人可以说出不同的意味，这也折射出制度的无耐，要求服务员必须主动跟客人聊天，主动为客人添食，可有些时候客人不需要这些，他们需要自由的空间。书中说的那个法国调酒师的例子很好，当你没有调酒经验时，他们会为你很好地服务；如果你有调酒经验，他们会默默地站在旁边，一言不发，这种感觉很舒服，热情不足顾客会失落，热情过分顾客会尴尬，如何服务使顾客很舒服是一种能力。所以，这里需要发现顾客的真正需求，而不是靠简单的考核能做到的。 给服务员授权，也是为了更好地服务顾客的一个例子，张勇相信，服务员是与顾客直接打交道的人群，顾客必须从这些人身上得到服务的体验，任何错误也必须止于这些人的处理，如果再投诉，会使事态上升，后果恶化，心理的伤痕是不容易弥补的，即使免了单，打了折，顾客心里也会不舒服。所以，海底捞才会赋予服务员那么大的权利。 四、管理是科学还是艺术 最后作者在这上面有些争论，他认为管理是艺术，不同的人会弹奏出不同的乐曲，所以海底捞学不会，艺术是不可复制的，但我不同意他的观点。艺术和科学都是相对而论的，艺术里面也有科学的成分，比如一个钢琴演奏家，当他出神入化地演奏时那是艺术，但当他在学习钢琴的时候还是要用科学的方法的，需要大量地练习而成的，即使天才也需要勤奋地练习；其它体育运动、表演艺术、绘画艺术等都是一样，也需要掌握一定的方法，要不然这种艺术就无法传承了，而能发展得怎样的高度，具有怎么样的神韵，是需要靠自己的天赋的。管理如果不是科学，也不会开那么多管理课程，那么多人去学管理，都一无是处吗，如果那样，各种管理学院早就关门了。 这种争论没有太大的意义，科学是基础，艺术是追求，如何艺术地运用管理是关键。 说到这，不得不提一下海底捞和肯德基的不同，其实海底捞也是可以复制的，如果不能复制，他就不会扩张出那么多的店，但复制的内容不一样，肯德基复制是方法和流程，海底捞复制地是原则和人才，海底捞终究是会学会的，但不是一模一样，而是他在那样的环境中生存和发展的原则。 五、不同的管理制度，始于不同的人性假设 任何管理，最终还是要落实到管人上，对于人性的假设说的比较有道理。你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。这是书中的话，张勇就假设每个人都是好人，所以以好的方式对待他们，得到的也是大部分的好报。年纪大的人，行为多出于习惯；年纪轻的人，行为多出于模仿和思考。这也是书中的一句话，他引用年轻人进行革新和创新。把人分析透了，把人管好了，那你的事业也就会做好了。 | 
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