[上海人才] 绩效评估七宗罪

木人

Peter Scholtes说：“大多数人憎恶绩效评估，不过他们假定，这是因为绩效评估没有做好。绩效评估不可能做得好：绩效评估根本就不应该做。”

Coen等人2000年出版了一本书《废除绩效评估：为什么绩效评估适得其反？不做绩效评估，做什么？》。（Abolishing Performance Appraisal: Why they backfire and what to do instead?）

绩效评估何罪之有，如此招人痛恨，欲除之而后快？从切身的管理实践、被管理实践、以及咨询实践中，本人总结出绩效评估，包括以此为基础的所谓业绩管理的七宗罪如下。

第一罪：方法论错误。

绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。

绩效评估方法论基于这样一个错误假设：业绩可以通过评估来管理。事实证明业绩评估无助于业绩的管理。俗话说，what’s measured gets managed. 你测什么指标，员工就会努力完成这个指标。其它的事情，再重要也没动力过问。绩效评估下来，员工学会的是应付指标，而不是提高业绩。

第二罪： 弱化管理

直接上级最了解手下人的工作表现，标准只有一个就够了，这个标准就是，这个人的工作是否以及多大程度上有助于实现管理者的战略目标。有了绩效评估，而且更糟糕，如果绩效评估跟薪酬挂了钩，那么管理者人对人的激励员工的威力就会被削弱。真心欢迎绩效评估的人往往是不善于管理的管理者，至少，对于这些管理者，绩效评估是一种管理工具。如果业绩可以基于绩效评估来管理，那么谁都可以做管理者了：只要根据正确的战略，制定合理的绩效指标，然后沟通这些指标，然后就等着收获业绩了。管理从未如此简单！可惜，这是幻觉。

绩效评估是平庸管理者的轮椅，卓越管理者的桎梏。

第三罪： 压抑学习和创新

如果绩效评估指标不包括学习和创新，那么员工的创新不被鼓励。如果绩效评估指标包括学习和创新，那么员工的真正学习和创新和假性学习和创新（例如，为了听课而听课，为了新主意而新主意）受到同等待遇。真正创新仍然不被鼓励。

第四罪：打击士气

真正敬业的员工，辛辛苦苦了一段时间，他们的业绩化为一系列指标上的评分，被说长道短，委屈之至。不敬业的员工，还真体会不到其中的心酸。每个员工都认为自己能干而且肯干，当然不接受任何批评，也不真心欢迎先表扬之后的批评。而那些平庸的员工，业绩指标并不低。评估结果低于平均数的员工不会高兴。评估结果低于自我评估的员工也不会高兴。总之，绩效评估是一件让多数甚至所有被评估的人都不高兴的事。公司虽然不应该让所有人都高兴，但是，挫伤士气总不是件好事。如果绩效评估跟奖金挂了钩，则对士气的打击更大。

美国公司搞绩效评估还有一个目的，就是为炒人找证据。但是，一旦打起官司，公司总是无法用绩效评估的结果说明被炒的员工比别人差。

第五罪：劳民伤财

绩效评估有年度的、季度的、月度的。整个过程动用的人数和时间或多或少，都得不偿失。如果加上设计绩效评估和修订绩效评估的人力和时间，以及使用咨询公司的费用，这个问题更加严重。

第六罪：反馈不及时

从行为塑造的心理学角度讲，即时反馈有效，拖延反馈无效。而且，即时反馈容易对事不对人，而拖延的反馈容易对人不对事。

即使是月度的评估，说的事情往往是过去的，全凭员工的记忆力。所以，越是忙的员工，越是想不起来做过什么，越是吃亏。而且，因为从管理人员到被评估者都不愿意做绩效评估，绩效评估往往一拖再拖，这样，记忆的负担就更加沉重。

第七罪：侮辱人性

这是最重的罪。绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。如果你拿着X理论去管理人，人就真成了X理论所说的那样。这种现象，就是社会心理学上说的self-fulfilling prophecy，翻译过来就是，一个预言一旦传出去，就会对人们造成影响，从而把本来会落空的预言变成现实。虽然，X理论不能算全错，但是基于X理论的绩效评估却是全错了。

绩效评估罪孽深重，但是国内的企业尚处于引进各种时髦绩效评估手段的阶段：什么目标管理（Management-By-Objective），什么关键业绩指标（Key Performance Indicator），什么平衡计分卡（Balanced Scorecard），人力资源从业人员趋之若骛。

《废除绩效评估：为什么绩效评估适得其反？不做绩效评估，做什么？》一书的作者们这样描述美国最先觉醒的人力资源管理者对待绩效评估的做法：

“全国上下，制造业、零售和服务业、金融、健康、教育、以及政府的数十家公司和机构已经废除了绩效评估或者放弃了绩效评估的大部分做法。结果，这些机构的气氛更加快乐健康，业绩和生产力也都提高了。”

读者的心中有一杆称，如果绩效评估的七宗罪名成立，你自然知道该何去何从。用来代替绩效评估的管理方法见仁见智，例如，Deming 主张全面质量管理。本人最推崇的是标准化的个人资质测评和随时随地的人对人的个人发展反馈和战略沟通，辅之以较多考虑个人资质的薪酬方案（Pay for competency）。

木人

作者李峰，上海人才测评事业部总经理。

这可是给咨询部苗兄出了难题，呵呵。

在很多咨询公司或者客户的眼里，咨询公司做人力资源咨询很大的一部分价值在绩效考核，绩效考核的很大一部分价值在于复杂的考核指标的设计。

李先生是从绩效考核本身存在的问题出发进行分析，其实从企业其他管理体系与绩效考核体系的匹配方面来看，咨询公司在帮助企业提供咨询的时候也面临很多尴尬。最近特别有“折衷”的想法，但是很难说服客户：什么？达到一定效果就行了？那要你们咨询公司做什么？！

如果说企业本身的管理基础问题客户做绩效评估带来很大的困惑，那么李先生的观点给现在做人力资源管理咨询的公司带来的尴尬更大。

这让我想起《海底总动员》的最后一段，那几条鱼儿趁着主人换水的时候滚下窗口、穿过马路、跳到水里。当他们在小小的水袋中欢呼的时候，突然有一条鱼问：现在，我们该怎么办？

flyingkey

管理中的任何一个环节都没有最佳解决方案，绩效管理本身也是。它本身就是一个不断发展的过程。国外的各种管理理论及实践创新不断推陈出新，这本身就是建立在对从前管理经验及理论方法的反思基础上的。

要批判一个理论或行为是比较容易的，至少跟建立的过程相比是如此。也就是说，我们要发现漏洞是容易的，难的是我们如何补漏、如何能突破禁锢获得发展？“读者的心中有一杆称，如果绩效评估的七宗罪名成立，你自然知道该何去何从。用来代替绩效评估的管理方法见仁见智”，事实似乎并不如此简单，应该说上述道理，即使没有进行过系统的整理，但是做管理的、做咨询的，或多或少都会有所感觉。何去何从，可能是大家最大的问题，不是“自然知道”的。

这让我想到前段时间听美世的研讨会时，提到传统薪酬结构的发展，从最初的一级一薪，到一级一范围，再到后来的宽带薪酬，以及交叉的宽带薪酬，现在又重提一级一薪。是简单重复吗？非也。现有方法所存在的问题激发了对方法的改良，每一次小的改良都会使方法变得更复杂一些，这样到最后就发现，其实方法已经在很大程度上限制了使用者的思维，也强化了受用者的对抗性，方法就会失效。这时可能会出现向简单化的再次回归，或者其他的全新的替代方式。这是需要时间和经验的积累的。

对于国内的企业，管理的粗放性加上不断涌入的各种方法工具的诱惑性，不针对自己企业的特征、员工的特征盲目去抛弃什么或上马什么，最后的结果尽可以想象。

说的直白一些，我们有多少管理者或是被管理者敢拍着胸脯说，如果我们废除这些古老的绩效评估方法，我们“机构的气氛更加快乐健康，业绩和生产力也都提高了”？

以上文字其实也是基于“驳论易，立论难”。我个人就对如何避免绩效评估的各种劣性的答案，也在苦苦寻求中

duzixin

若绩效评估的七宗罪名成立，企业该何去何从？/困惑/很困惑

做为法律，都有其不合情理的地方，所以才有法网柔情之说。但没有法律的社会会是什么样的？对绩效评估的处境是否与之相似呢？是否应该容忍这些问题？

木人兄的此贴让本不是很清楚的偶变的更加糊涂了！

胡说霸道

其实主要还是企业的执行力

luqzhh

大家说了应该废除绩效考核，这是建立在人本来就是勤奋向上的。但是，人性真的是这样吗？多少科学管理理论建立在人本恶的理论基础。在中国，人本善是根本行不通的。

木人

这段时间对绩效考核的思考比较多，准备写一个系列八篇文章，把我关于绩效考核的想法系统整理一下，与大家共同探讨。

yuxbmm

本人认为：1、要不要废除绩效考评应该是基于对人性的假设基础上。目前我们尚没有对我们国人的人性做出很正确的假设，一方面可能我们不愿意那样做，害怕伤害我们的民族自尊心。事实上我们国人是很缺乏自主自发性的，分析一下八九十年代国营企业搞岗位目标责任制失败的原因就知道了。那些在美国很适用的东西为什么一到中国就不适用了，究其原因是人性的问题，这种考评方法是基于员工自主自发性很高的人性假设前提下。现实的国人在这方面确实与美国差距很大。2、我们不能因为绩效考评几条甚至是被误解的罪就放弃绩效考评。仔细再分析一下为什么会存在这几条罪，我觉得真正的原因是我们缺乏在执行过程中的艺术性，管理是科学和艺术的结合体，这一点估计大家都不会有任何疑义。按照8020原则，艺术性应该占80%，但是看看我们现在国人的一些做法吧，难道不值得我们反思吗？那些迷信MBA的老总们是否应该反思一下呢？做管理仅仅凭几个专业管理工具和理论就能把管理做好吗？事实已经告诉我们了是不可能的。为什么那么多的所谓的MBA级的职业经理人前途不是很光明，我想也是值得深思的一个话题。再看绩效考评的罪，如果我们在执行过程中能很好地注意执行的艺术就能把绩效考评存在的问题降到最低限度。

3、没有了绩效考评我们能用什么工具？我看那些所谓的废除绩效考评的书和话题应该只是博得掌声的做法吧。现在又有哪个管理人员敢这样讲我的方法能把绩效考评废除，还能使我们“机构的气氛更加快乐健康，业绩和生产力也都提高了”？恐怕没有吧。

simonshi

拜读了李峰先生的观点，我看，所谓的“七宗罪”没有一宗罪能够成立，罪名的确定需要足够的证据和推理，而不是摆出“不成功的绩效考核容易出现的问题”来定“绩效体系”的罪。

按照李先生这样的逻辑，我也可以定“标准化的个人资质测评和随时随地的人对人的个人发展反馈和战略沟通，辅之以较多考虑个人资质的薪酬方案（Pay for competency）”七宗罪，甚至八宗、九宗、十宗。

寒风踏雪

以下是引用木人在2004-6-25 9:47:30的发言：

这段时间对绩效考核的思考比较多，准备写一个系列八篇文章，把我关于绩效考核的想法系统整理一下，与大家共同探讨。