如何在生意场上的激烈的角逐中得以生存而不是走向失败呢？企业家们在苦苦地思索着。“战略竞争优势”---波士顿公司的创始人布鲁斯`亨得森早在60年代就用这个振聋发聘的字眼回答了困扰着一代代企业家们的难题，从而使自己成为20世纪下半叶以来，对国际企业界产生最深远影响的人物之一。
《公司战略透视---波士顿顾问公司管理新视野》一书，正是以75篇简明而精辟的短文阐述了波士顿顾问公司关于发达市场经济国家企业战略思维的演变轨迹。这些闪烁着真知灼见的思想历久而不衰，以一种全新的理念，启发着高层管理人员对企业竞争方式进行战略的思考。
“战略竞争”的本质是什么
当战略这个本应是最深奥的字眼成为当前世界被用得最多，用得最滥的名词时，波士顿公司创始人布鲁斯`亨得森对它作出了经典的概括：“任何想要长期生存的竞争者，必须通过差异化而形成压倒一切竞争者的独特竞争优势。勉强维持这种差异，正是企业长期战略竞争的优势之所在。”战略竞争不同于风险极低，采用从错误中缓慢汲取教训，积累经验的自然竞争模式。它是一个需要精心策划，深思熟虑，实施过程中缜密推进的模式。自然竞争的渐进的；战略竞争是革命的。它可以在短短几年内扭转竞争的态势，它给企业带来生产效率的影响可能不亚于工业革命对个人生产效率的影响。
目前，常见的现代企业行为似乎处于自然竞争和战略竞争这两种趋势之间。不过，倾向于积竞争看来是一种长期的趋势。最具野心，勇往直前的竞争者若能运用战略竞争的武器，那么其他企业就必须具备同样的顽远见卓识及能力，才能得以生存。最终，竞争格局必将由战略竞争引发，由战略竞争形成。因而，现代企业若想在竞争中求生存，就必须具在制定战略的远见和实施战略的能力。
历史总是因其的惊人的相似，所以才被人们所反复研读。发达市场经济国家企业战略发展的历史也许能为今天或明天我们企业的战略选择提供有益的启迪。
公司战略的发展经过三个阶段：
60年代，“经验曲线”的战略发展的序幕。基于成本优势的竞争使以“市场份额”的竞争成为60年代企业战略的主流。经过对公司的研究亨得森认为“竞争者的累积经验与市场份额之比十分接近。而当积累的经验翻番时，产品的成本就会下降20%到30%，因而，竞争者之间就会出现与市场份额成比例的系统成本差异。这样一来市场份额就成为一项特别有价值的资产，不应轻易转让。
显然，了解这种思想，让我们更多地理解发生在我们身边的“价格大战”；让我们更多地理解了“柯达”公司在中国市场上低价竞销的真正意图。70年代末至80年代。基于“时间”及“弹性生产”优势的竞争，使战略焦点集中于企业运作各方面流程的完善程度。
由于任何行业都具有显著的生命周期，当某种产品走向成熟后，产品大多不存在差异性，同时平坦的供给曲线，使得任何竞争者都很难通过对产品规模的进一步扩大来保持长期竞争成本优势。此时，市场中更多地出现了对产品与服务需求各异的情况，消费者希望亨在“度身定作”的产品与服务。因而，如何以更完善的生产流程，生产更复杂的产品类型，更快地满足这种细分市场的需求，同时又不会导致企业生产成本上升就成为企业80年代的战略焦点。
对这战略的理解，将有助于我国企业更好地面对目前所处的困境。我们常常惊诧于本田公司个性化轿车的推出；惊诧于NOKIA、MOTOROLA 公司手机品种更替的神速，而我们的却仍然停留在依靠价格大战这种较低层次的竞争上，阅读本书，将使我们从一个全新的角度思考解决以上问题的措施。
90年代，基于能力的竞争成为公司战略的新规则。80年代，公司发现时间是新竞争优势的来源，然而到了90年代，他们认识到，竞争的逻辑中，时间只是更深刻的转型逻辑中的一种而已。
当产品生命周期加速时，占有现有的市场份额就没在创新产品重要；当全球化趋势加速时，国内市场份额的价值也就被削弱……，在这样的环境中，战略的本质将不再是产品、时间、或某种流程，而转变成为一种始于顾客之需要，止于顾客之需要的一种组织能力的培养。
战术到位
在我们充分认识到战略对于一个竞争性企业的重要性时，作者要深入地指出：“战略固然重要，但是如果在执行战略目标时的战略都不会有成果。
值得一提的是，亨得森救灾认为那些适用于高效和成功企业的法则，完全可以应用于宏观经济的管理。他也深信通过这种可能性，能为改善社会福利作出贡献。从而在本书的最后一章，作者用20篇的小文章反映了其充满了个性化的思维结晶。
“成功在于理念“，没有成功的理念，就不会在成功的行动。种种迹象表明，我们已跨和一个真正革命的年代，人为的贸易和法规障碍正分崩离析；全球市场将主导基本的游戏规则，信息经济的飞跃如狂飙突进。对企业来讲，这是一个真正的激动人心的年代。
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