[原创]有效激励，避免绩效奖金设计的误区

智鼎

 

有效激励，避免绩效奖金设计的误区

作者：智鼎咨询 顾问

 

     绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具，然而，企业在运用这一工具时，却常常走入各种误区，使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用，反而引发员工的不满情绪，“赔了夫人又折兵”。

 

绩效奖金设计的三大误区

 

误区一：绩效奖金一定要强制拉开差距

    如果员工得到的绩效奖金都差不多，那就是搞平均主义，吃“大锅饭”，起不到激励的作用，所以，一定要强制分布，拉开差距（见表1）。

表1 绩效奖金等级强制分布（举例）

考核等级	A	B	C	D	E
比例	5%	20%	50%	20%	5%
奖金系数	1.2	1.1	1	0.9	0.8

结果：矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大，但硬被分在不同的等级。或者，同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。

 

误区二：向业务人员和重要岗位倾斜

在绩效奖金的分配中，为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视，直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种：第一，固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金；第二，给予业务人员更高的绩效奖金系数（见表2）。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。

表2 绩效奖金系数（举例）

人员类型	业务人员	业务支持人员	职能人员
奖金系数	1.2	1．05	1

结果：拿着更多的奖金和更高的系数，业务人员即使不努力，也比其他人的奖金多，等于进了“奖金保险箱”；而非业务人员满腹牢骚，工作积极性受挫。

 

误区三：绩效奖金只与个人考核得分挂钩

“绩效奖金的计算越简单越好，而且要直接到具体的个人，最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是，人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法（见表3）：

表3  个人绩效奖金计算方法（举例）

方法一	个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100
方法二	个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数

备注：个人绩效奖金系数的计算见表1

结果：在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中，直接导致团队内部合作性减弱，事不关己，高高挂起，甚至严重到恶意竞争、相互拆台。

 

要实现有效激励，绩效奖金这样分

个人绩效奖金＝个人绩效奖金基数×（部门奖金系数×部门权重＋个人考核得分/100×个人权重）

个人权重＝1－部门权重

      1、还原个人绩效的真实差距

      合理的奖金差距不是强制分布就能解决的，根源在于打分者的公正客观，相对于强制区分出的差距，原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此，在我们设计的绩效奖金分配公式中，以个人考核得分/100，即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。

      2、以业绩说话的部门系数

      在企业中，业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样，需要设计P值，来体现这种部门差异。

P值是部门奖金系数，它是根据各部门的考核得分计算得到的。

     首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后，针对这三类部门，设置变化幅度不同的P值。原则是：对企业业绩直接影响越大，P值变化幅度越大；100分之上的P值变动斜率应大于100分之下（见图1和表4）。

１.jpg ：

表 4 P值计算公式

分数 P值	[0,50)	[50,100)	100	(100,120)	≥120
业务部门	0.50	0.01*得分	1.00	0.025*得分－1.5	1.50
业务支持部门	0.60	0.008*得分+0.2	1.00	0.015*得分－0.5	1.30
职能部门	0.70	0.006*得分+0.4	1.00	0.005*得分+0.5	1.10

     3、兼顾个人与部门整体业绩

     理想的绩效奖金分配方案应该是：兼顾个人努力与团队合作的整体业绩，使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。

     根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度，设置不同的挂钩权重（见表5），从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。

表 5 部门奖金系数挂钩比例

层级 部门挂钩权重	部门负责人	主管（含班组长）	员工
业务部门	0.5	0.3	0.1
业务支持部门	0.7	0.5	0.3
职能部门	0.9	0.7	0.5

     绩效奖金分配方案的设计，最根本的目的是要有效激励员工。走出误区，实事求是地进行设计，相信绩效奖金一定能够激励员工，最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。

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