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中国民营企业家应注意的六个问题
产品竞争、市场竞争和技术竞争的核心是人才竞争。国内民营企业要想在中国入世之后的激烈竞争中生存和发展，就必须拥有足够的能力引进、培养并保留一大批具有宽阔胸襟、国际化视野、先进的知识技能并遵守商业道德的职业经理人和专业人才，而民营企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术等将会直接影响到他们招聘并留住这些人才的实际效果。
与通用电气公司的杰克•韦尔奇、IBM公司的郭士纳、微软公司的比尔•盖茨等国外企业的杰出领军人物相比，许多中国企业家，由于历史、社会和教育等方面的原因，在经营视野、管理理念、企业文化和办事风格上都存在着一定的差距。这种集中在个人素质方面的缺欠给中国民营企业的持续进步和发展带来了许多困难和麻烦，成为国内企业冲出国门走向世界的瓶颈和障碍。
短期行为 古今中外，任何成功企业的核心问题都离不开制定企业的使命并就企业的发展方向做出相应的长远规划。美国的微软、通用电气公司，日本的索尼、松下以及德国的奔驰和大众等著名跨国公司无不制定出了本公司的使命及长远战略规划。美国许多中小公司的创始人也都确立了自己的独特经营理念和长远战略思想。可以说，没有明确的公司使命及长远的战略规划，就没有国内外成功企业的今天。然而令人遗憾的是，这些对于许多国内民营企业却似乎并不十分重要。不少民营企业家的主要经营目标往往是在最短的时间内攫取最大的利润，什么赚钱搞什么，什么热做什么。今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重。这种短期行为和赶时髦的做法往往容易导致企业在经营环境发生突变时面临灾难性的打击。
缺乏诚信 缺乏诚信是中国民营企业家的一大缺欠。一些民营企业家在商业交易中经常采取欺骗手段来促进企业的发展。国内媒体披露的令人震惊的案例告诉我们，随意编造经营业绩、制造良好的财务数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民和诈骗民众等经营手段已经成为一些企业发财的重要途径之一。美国安然和世通公司事件理应给中国的企业家敲响一记警钟。随着中国政治社会和经济环境的进一步完善，随着中国加入世贸组织，诚信问题将变得愈加重要。没有诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终将难以生存发展。
对部下不信任 国内外优秀企业家的经验证明，企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。中国的海尔、联想等企业成功的秘诀之一，就是发展了一整套公司理念和经营哲学，形成了自己独特的企业文化。企业文化的最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。然而，一些民营企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，无法枪口一致对外。企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。社会资本是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作的准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——l984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有⒉48万名员工，可谓实力雄厚——而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
武断专行 中国一些民营企业家的领导风格趋于专制独裁，强人统治。在经营环境不稳定的情况下，或在企业的初创时期，这种领导风格还具有一定的优势。它可以降低企业内部的交易成本，提供做出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成熟、成长期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。不少国内民营企业在初创期都依赖于企业领导者的决策和能力，个人英雄主义色彩十足，在企业成长过程中过分强调个人的作用。而当企业进入成熟、成长期后，在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下，这种个人英雄主义的表现就会成为公司发展的障碍。有些企业内部虽然表面上强调建立团队，鼓励合作，但在实际管理过程中，往往无法充分发挥团队精神。在管理团队时，许多公司高层管理者不知该如何下放权力。他们往往事必躬亲，依然是个人打天下的做派。一些企业的核心领导者甚至妄自尊大，目中无人，难与他人合作共事。
实践证明，“老子天下第一”的个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来巨大的弊病。如果说强人统治能够在家族企业、初创企业奏效的话，将这种管理风格套用在已进入产业成熟期的民营公司的高层管理者身上就不一定行得通。武断专行的管理风格曾导致国内一些民营企业领导层出现缺位，造成企业在第一把手离任后经营状况全面下滑。
忽视激励机制 毋庸质疑，企业发展过程中最重要的资本就是人力资本。国内外成功企业的经验证明：先进的技术、赚钱的商业模式，加之精良的人力资源是公司成功的必要条件。在所有这些因素中人是最重要的因素，因为只要有了人，技术可以开发，商业模式可以改良，制度可以建立。
在中国一些民营公司内部，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却经常忽视人的因素，忽略建立良好的人文环境，培养能够有效使用先进设备的人员。这类公司内部往往不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。中国众多民营中小企业所面临的大量管理风格问题、管理制度问题、员工激励问题和企业文化问题使得这些公司招不到人才，留不住人才。有些公司内部的人员流动率每年高达50%以上。许多高科技人员在不同中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一家公司效力。这种现象对企业的长远战略规划及员工个人事业的发展都极为不利。
粗放的管理风格 与成功的国外企业相比较，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。由于中国传统文化的影响和近现代多年的政治动乱，许多企业家缺乏科学管理的基本素质和理念，在推进公司战略的过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力。在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。举例来说，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。再比如说，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。
事实上，经营管理有方的中国民营企业的数量正在迅速增加，企业的规模正在不断扩大。现在的关键问题是，在中国入世之后，国内企业家必须要对自己的管理理念和行为举止有深刻的认识。那些具有国际化视野、遵守国际经营准则、讲求诚信、富于理想和远见的高素质民营企业家将有可能在世界范围内的市场竞争中取胜；而那些对先进管理理念和行为素质发展满不在乎，坚持短期行为并不注意团队精神的民营企业家将会被远远地甩在后面。
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中国民企何日腾飞
[glow=255,red,2]我痛故我苦[/glow] |
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