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第一部分 组织战略
老鼠与猫谈战略
思考问题
培训的八个主题
培训师的位置
了解战略知识体系是制定战略的基础
一、什么是组织战略 ?
组织战略回答做什么
区别象征的与真正的战略目标
波士顿矩阵筛选既有业务
如何选择新业务？是依据资源还是外部机会来制定战略？
两种思路对比
基于机会的战略形成思路
麦肯锡兵败王府井（？）
麦肯锡的战略规划流程
基于资源的战略形成思路
SWOT方法充分说明了企业战略必须考虑能力与机会的充分对接
二、什么是竞争战略？
竞争战略回答怎样做
行业竞争要分析五类参与者
波特认为只有两种取得优秀表现的方法
因此市场上只有两类存活者
竞争战略细分
1、成本领先创造竞争优势
创造竞争优势（2）
实施成本领先战略的行业特点
成本领先战略的风险
2、差异战略创造竞争优势
创造竞争优势（2）
差异化案例
差异化创造双向价值
差异化战略的风险
3、专注战略
4、战略陷阱：两种战略无法混合使用
但是大批量客户化战略的成功对此提出了挑战
波特对普遍性理论的发展
三、什么是职能战略？
为价值链上的职能制定战略
三层战略关注不同的目标
第二部分 战略环境分析
两种战略规划思路
还必须考虑竞争者的反应
囚徒困境模型
还应该将不同情况考虑进战略规划中
情景规划的益处
线性规划是最基础的思路
大企业需要分析三层环境
一、宏观环境分析
PEST分析
SMFA：环境分析四步骤
二、行业结构分析的目的
行业分析兴起的客观因素
行业竞争要分析五类参与者
参与者之间存在紧密的互动：台湾代工市场（1）
参与者互动（2）
根据波特的五种力量模型研究行业竞争
结构化因素
1、当出现下面的情况时，购买者的影响力会很大
2、当壁垒高时他人进入市场的威胁较小
3、当发生下面的情况时，替代的威胁很高
4、当发生下面的情况时，供应商的影响力会很大
5、竞争发生的原因
下面的情况竞争程度更激烈
退出壁垒
进入/退出壁垒对行业利润的影响
还要了解行业变革的推动力量
对竞争的基本假设
五种力量分析方法的不足之处
三、战略群组分析
战略特征决定战略群组
战略群组分析思路
确定企业所属的战略群组
战略群组考虑因素参考
1、竞争行为的推动因素
知觉
动机
能力
2、竞争者分析
市场公共性
资源相似性
3、企业间的攻击与反应
攻击的可能性
反应的可能性
4、企业的行动和反应能力
相对规模
速度
革新
质量
服务质量的概念
5、竞争的结果
竞争市场的类型
通过短期优势建立可持续优势
发展的结果
不同发展阶段的成长方式
第三部分 资源和能力分析
资源与能力分析
基于资源的战略形成思路
评估企业的资源和能力
关键是明确公司的核心竞争力
美国铁路公司到底在什么行业－基于客户的业务定位
佳能的核心竞争力
迪斯尼的核心竞争力
成为核心竞争力的三个条件
评估核心竞争力的条件
核心竞争力建立在什么地方？
不同的资源情况下的竞争优势
竞争力与摹仿性
系统化的竞争优势更有生命力
因为组织活动存在互补性
互补的引申
独有的核心优势是如何形成的
注意
第四部分 战略的筛选与评估
一、设计所有可能的战略组合
1.1不作为的条件
1.2市场退出的条件
1.3业务整合的方式
1.4继续拓展市场－价格/价值竞争
某种战略会推动进入新的市场分割
从现有市场获取价值的途径
竞争获得剩余价值（1）
集中剩余价值（2）
获得消费者剩余（3）
创造剩余价值（4）
与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（5）
2、开发新市场
3、新产品发展
4、价值链整合
5、多元化战略
二、兼并是最有效的业务扩张战略
兼并的原因和风险分析
为什么要兼并？
为什么要兼并？
兼并的风险
兼并的风险
成功兼并的表现
成功兼并的表现
兼并的根本目的是获取价值
谁是兼并游戏的赢家？
三、联盟是竞争的最高境界
1、联盟战略的客观推动因素
市场不同联盟目标也不同
2、联盟的效果
互补型联盟
其他业务联盟
国际化联盟战略
3、什么情况下采取联盟战略
考虑战略和文化的符合性
成功战略联盟对管理者的要求
如何建设成功的联盟关系
4、必须意识到所有的联盟关系中既有合作也有竞争
处理好短期收益和长期合作关系
联盟部分成功的原因
联盟失败的原因
四、筛选业务组合
假设
市场份额与利润率（ROI）
存在的问题
GE/Mckinsey方向政策矩阵
指标计算
方案评估包含了更多的因素
完成下面的评估表
适合性
可行性
可接受性
第五部分 多元化战略
多元化战略
一、多元化的三个方向
多元化战略分类
欧美多元化发展趋势
其中英国多元化趋势
欧洲多元化的表现
哪一种战略的风险更大？
为什么 Abbey National 要进行业务多元化?
多元化的诱因
多元化的目的
二、国际扩张的动机
多国战略（宝洁）
全球战略（微软）
跨国战略
什么目标下采取这些国际战略
国际扩张的管理问题
三、多元化战略的管理方式
1、宝洁公司通过活动共享获得规模效益
共享活动－相关多元化（1）
具备下面的条件，共享的活动才能够降低成本（2）
共享活动－对公司激励机制的要求（3）
2、优势转移－相关多元化
Philip Morris公司的竞争优势转移
3、内部资本市场的有效分配－非相关性多元化
4、重组－非相关多元化（1）
重组－非相关多元化（2）
四、内部发展方式及适合环境
外部获得方式及适合环境
不同手段的成功率对比
领导能否克服主导逻辑化倾向是成功实施多元化的保障
多元化战略对价值的创造与破坏
图示
多元化的六个问题
第六部分 根据战略目标设计组织结构
对组织结构的基本认识
官僚这东西、、、
微软－结构如何影响企业发展
联合CEO
组织设计的第一个任务
仅仅任务分解还不够
需要协调各部门以完成总体目标（半截的健美鞋）
组织设计的第二个任务
这样就能解决问题了吗？
官方坦承：北京交通拥堵的根本问题在城市规划
战略决定组织架构
组织设计的第三个任务
甲骨文日本公司为什么进入中国市场？
结构差异体现公司战略
华为创业期的结构战略
一、组织设计关注的话题
模糊与开放：界定组织边界
联盟战略与URP
基本的组织设计选择
管理流程& 沟通渠道的体现
活动结构化是结构形成的自然方式
任务的协调
组织是什么？
基本问题的结果
二、组织成长模型
说明
未来是不确定的
是什么在推动企业的生命周期?
华为的组织变革
成长导向规范化/僵化
是否存在同时具备效率和创造力的组织？
决策失灵－成长难题1
工作标准超过员工素质水平－成长难题2
新管理层－成长难题3
新专家的引入－成长难题4
失去员工的承诺－成长难题5
三、组织结构设计的五个尺度
简单结构
简单结构的主要特点
官僚结构（流程）
专业结构（业务）
应机结构
惠普整合康柏（1）
惠普整合康柏（2）
惠普整合康柏（3）
四、国际化的四个阶段
国际化组织结构
多国化组织结构
全球化组织结构
然后会是什么结构？
期望兼顾两方面的效率
战略定位影响结构选择
文化对国际化路径的影响
五、知识密集型企业
知识密集型企业的组织任务
理解一个知识密集型企业首先要了解它的知识结构
知识密集型企业的知识架构与它的组织和经济架构有关
... 也与它所处的竞争市场有关
知识结构决定组织特点
杠杆作用: 低级员工为企业带来的收入要远远高于高级员工
客户之所以愿意为低级顾问付帐，是因为低级顾问能够撬动公司内部的编码知识，以及高级顾问的部分知识
从员工满意到客户满意的价值传递模式
很多决定需要取得一致意见，因此管理知识密集型企业是很困难的事情
六、应机设计
应机设计作为组织设计的新趋势有两种含义
结构和管理的发展趋势
扁鹊的知名度－咨询公司的生财之路？
第七部分 集团中心
集团必须为分公司增加价值，否则不如让分公司自己运作
三种集团组织形式
集团作为战略规划中心
特点
集团作为战略控制中心
集团作为财务控制中心
特点
集权分权与否取决于业务战略
根据业务特点和资源情况选择集团模式
虚拟集团－战略性网络
图示
集团分支间的关系
集团分支间的关系
某些集团中心能够通过自身的行为来增加价值
第八部分 战略变革
预测未来始终是非常困难的事情
导致规划总是落后于实践
因此咨询公司推荐的变革往往涉及广泛
21世纪的竞争蓝图
名人的变革观
财富100家15年变革历程
明确变革的目标
战略变革的类型
变革障碍的三个来源
战略变革的工作方向
根据具体情况选择恰当速度
互补措施确保变革成功
J曲线
英国石油公司与联合利华的变革
不同路径的结果出现差异
领导变革的七步工作法
战略变革的结论
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