[原创]用碎片打造《创业家》操场

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用碎片打造《创业家》操场 fficeffice" />

零点十六分，我为自己沏一杯浓茶，坐在电脑前，思绪在过去24小时的碎片中南辕北辙。

被日本舆论界誉为“赚钱之神”的邱永汉曾说，“创业趁年轻，创业最重要的是要注意会有年龄限制，过去创业成功者，其中大部分是在二十五岁至三十五岁间，年过五十之后再起步取得成功者并非没有，不过，那是极端的例外。”

我已三十而立，只剩青春的尾巴，对于自己仍然安于受薪阶级，我不知道该如何评价，只是觉得，选择一种工作等于选择一种生活方式，于是我选择了做《创业家》杂志的一名编辑。

在偶然的机会，我贸然然闯进了栖息谷的家园。在这里，“先家人之忧而忧，后家人之乐而乐”的亲情既让我倍感亲切，又让我有些许失落——我错过了多少精彩？

庆幸的是，现在，我也成了家园中的一员。尽管是一名新手，可是我想——我能拿什么回报给你们，我的家人们！

终于，我在hover无私的帮助下，初步构想了一个能与家人们共同体验的操场。

一位在服装公司供职的朋友说，她的老板在随身的包里必常备两个物件，一个是剪刀，一个是针线包。为的是在巡店时，发现衣服上的线头剪掉；发现纽扣松动第一时间就可以缝固。我沉思良久，仍然不能确定，是该赞赏这位老板“思于颠、行于渊”的身体力行，还是该劝谏他用此宝贵的时间和精力投注于对企业而言更重要的贡献上？

2001年底到2002年初，国内PDA市场曾烽火诸侯，你方唱罢我登场，不亦乐乎，而今却声色骤隐，尚存者寥若星辰。打电话向在PDA行业坐镇数载的营销元老追问原由，答曰：“SARS！”还有呢？“复杂。”复杂？也许复杂意味着一言难尽，是市场、是行业、还是企业自身呢？

一位读者朋友来信说，公司急需人才，现有两位候选人，能力相当，一位在此行业有过失败的经验，另一位拥有数个成功案例，请帮忙二选其一。选成功过的——竞争环境瞬息万变，成功的经验还有复制的可能吗？会不会被经验主义套牢呢？选失败过的——能促使其不断去思索、去变革吗？在以后的任职中能有效规避风险吗？

这只是这24小时中较为显眼的几个碎片。也许，家人们每天所要面临的碎片更是多如牛毛。我们何不将这些碎片在此收纳其中，然后诚邀家园中的能工巧匠们，一起将这些碎片巧夺天工地串联起来？虽不能因此就价值连诚，但最低限度可以换回一些稿酬，为家园添砖加瓦。

曾采访一位老总，他对我的名字颇感兴趣，询问“淼”字含义如何？我答：

水，不停地寻求自己的路；

水，不仅自己运动，还推动其他物体一起运动；

水，涤荡自己，并具有容含清浊肚量。如此三“水”合之“淼”。

我愿以此，与所有家人共勉！

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呵呵,我太笨了,总是无法上传RAR文件,只好这样啦,读起来可能有点费劲,请见谅!! 以下是<创业家>2004年第1期部分文章 开锁老板的现代派家族生意fficeffice" />

文/本刊记者 苏 醒

见到王迟之前听了不少关于他的传奇——“他是开锁业里惟一的研究生”、“银行的ATM机他几下就弄开了”，我甚至猜想他平时压根就不带钥匙，兜里只揣根铁丝。没想到王迟一出场，我的幻想就破灭了，只见一位剃着平头、神态谦逊的男人拎着一大串钥匙，说：“快请进，天儿真冷哪！”

“开锁这行业，外人听起来很神秘，其实跟一般公司没什么区别。”王迟的开场白继续毫不留情地打击我的幻想。但是几个小时的采访过后，我发现，办开锁公司的日子远不像王迟说得那么轻描淡写，而王迟本人，更在质朴的表面下潜藏着坚韧好强的、北方朔风一般的脾性。

开锁还办公司？

经常有人嘲笑王迟：“小偷才开锁呐！开锁还办什么公司？”

王迟每次都耐着性子跟人家解释，开锁这事儿很重要，您也说不准有把门钥匙弄丢了的时候是不是？现在又不像以前家里就一个木板门，踹一脚就开了，或者不行从邻居阳台上爬过去。现在都是防盗的大铁门，电焊枪都弄不开，20多层的楼您敢再爬阳台吗？再万一到郊外玩儿的时候，不小心把车钥匙锁车里了怎么办？可是总不能街上随便找个人就去开锁吧。所以办一家正规注册的、有法律保障的、专门帮人开锁的公司很重要。

王迟出生在东北小县城里的一个开锁世家，从爷爷辈就开始在街头摆摊子配钥匙，都是很粗陋简单的活计。虽说王迟的人生理想是做个“知识分子”，但是耳濡目染使得他对锁具的结构原理了如指掌。

索然无味地读完大学，工作一年后，王迟干起了电视，4年时间里，他从锦州市电视台的简明新闻编辑一直做到了深度报道的台柱子。

然后，他又开始“不安分”了。一天，他骑自行车上班的路上，看见路旁有个“开锁大王”的牌子，心里冒出了跟别人一样的疑问：开锁也能是个生意？碰巧单位里有人说起丢了钥匙找个开锁的花了多少钱，王迟才发现：这生意还挺赚钱。

2000年，是王迟生命中非常重要的一年。这年里，他发生了两个巨大的转变——考上了北京广播学院广电专业的研究生、开办了第一家开锁公司。

唐山“养鱼”

在到京上学前，王迟解决了关于开锁公司的两个疑问：怎么开，和在哪儿开。

如何能将这么多年都只能在地摊上为生的行当，经营到“公司”的规模？王迟说，最重要的就是要和地摊开锁的“划清界限”。

随着人们对安全需要的提高，开锁的市场需求只会扩张，不会缩小。目前开锁行业的规模与市场需求严重错位，原因就在于人们对开锁者缺乏信任。所以，开锁公司必须一上手就按照现代企业的方式，正规操作，品牌经营。

为了选择地点，王迟和父亲一起到南京、无锡、苏州、上海等地考察，结果每个城市都已经有人在做。最后，他们选定了唐山，规模适度，而且完全没有人做这行。王迟父子的第一家“王氏开锁有限公司”就此诞生于唐山。

但是新市场有新市场的麻烦，唐山是个很保守的城市，人们对于“开锁公司”这个新生事物接受起来非常缓慢。很长一段时间里，王迟的公司都门可罗雀。

王迟的性子是逢山开路，遇水搭桥。他一边在北京上学，一边经常跑回唐山，开始了漫长的培养客户的过程。在报纸上打广告效果不彰，于是，他们就印刷了很多小宣传单，骑着摩托车到各个市场和居民区里散发，殷殷地跟别人解释开锁公司到底是干什么的。临走的时候还给居委会大妈们留一打小名片，叮嘱有居民遇到开不开锁的事情就给人家。

王迟发现，要想树立有信誉有实力的形象，有自己的店面很重要，再说人家等遇到了事也知道到哪里去找你。于是他在唐山最繁华的大街上买了一套房子，改造成店面。房子靠近百货大楼，离麦当劳不到300米，做了个大橱窗，打出“王氏”的大招牌。买房子的时候花了十几万，谁都说买贵了，等做好了谁都说便宜，全当广告牌用都赚了。

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开门之前先“把门”fficeffice" />

唐山的街上第一次有了穿着统一制服、佩戴标牌的开锁人。“王氏”的所有员工出工时必须随身携带公司的相关证件副本，作业流程都有正规的作业单。在开锁业中，他们还开了一个先河——要求客户必须出示相关证件才能开锁。本来天经地义的事情，但是在开锁业中，很少有人真正恪守，那不是把到手的生意往外推吗？

王迟说：“这个规矩要死守。真出了问题，往小了说公司身败名裂，往大了说是危害社会。”

王迟说严防死守，就真的一滴水都不能漏。开一把门锁，他的员工需要验证对方的身份证、房产证，如果是租住的房子，则需要验证租房合同，上面地址有一点不清楚都不能开。

就这样也不是万无一失。有一次，王迟的员工检查过顾客的身份证，也查验了他的确住在那里，就把门打开了。没想到顾客随后就把搬家公司叫来了，王迟闻讯赶去，感觉不妙，要求检查对方的房产证，没想到对方拿出了跟房主的结婚证，原来是两口子闹离婚，他要先下手搬东西。王迟没办法，只好说你要搬我就报警，然后自己掏了50块钱把搬家公司打发走了，让对方出来，把门又带上了。

这桩小小的事件里，王迟遭遇的法律问题恐怕很多专家都说不清楚：作为开锁公司，他有权打开或不打开房门，但是打开后，有没有权力管人家转移财产？有没有权力干涉别人的家庭私事？这些问题的答案都不是简单的非此即彼，但是一旦出了问题，公司的信誉必定牵连受损。

听闻别的公司有遇到小偷用假车本骗去开车门的，所幸王迟并没有此类遭遇，“真想干坏事的可能觉得找我们太麻烦了，自己踹开比较快。”

小心驶得万年船，1年过去了，王氏开锁“可靠”的形象在唐山老百姓的心目中立来了。如今，唐山80%的“开锁”服务市场都被王迟父子的开锁公司占领。之后，王迟父子又在哈尔滨、大庆等地开了几家连锁店，都由王迟家族的人把守。

唐山的第一仗成功了，但是现在回顾，王迟并不认为这是个最优选择：“因为培育市场的周期太长了。如果当时选择上海我们也能做起来，开锁市场很大，我们完全没必要回避竞争，一年时间我们能干很多事了。”

“跟114打了半年架”

一年前，“王氏”的北京分公司开业了。在北京开分公司，一方面是看中北京已经颇为成熟的市场，另一方面是因为王迟自己照管起来方便。

凭借丰富的经验，不到3个月时间，“王氏”已经占领了相当大的市场份额。此前，北京已经有多家开锁公司，但是经营上都不是非常的正规。“王氏”就像一条“鲶鱼”，大大刺激了竞争对手，它旺盛的活力、规范的服务、现代化的管理方式打破了原来的行业的诸多“默契”。

之后，刚刚站稳脚跟的王迟做了一件公认的“蠢事”——把“114”查号台给告了。2002年6月，他将中国网通北京通信公司及北京信海通信息科技有限公司告上法院，原因是：114台利用垄断优势，收取1000至2000元的费用后，允许一些开锁公司变名为“万能钥匙”；并成立“修开锁热线”，向公众推荐与其签约的开锁公司，向签约单位收取每次4至6元的信息费。此举违反了《反不正当竞争法》中的有关规定，同时涉嫌为这些企业做虚假宣传。

一石激起千层浪，北京的报纸、电视上“114挣钱有点黑”的话题吵得沸沸扬扬。整整三个月，作为开锁业主要业务渠道的114台，谁来问开锁的都不给查了，王迟和其它公司一样业务大受影响。加上找律师、找主管部门，王迟几个月没管经营，光顾“跟政府打架”了。他坦承：“我们的压力是很大，但我就觉得这天子脚下，利用垄断地位搞不正当竞争就是不行，行业的生态环境不好，闷头做经营再好也不长久。”

案子最后达成和解，“114”对业务做出了调整，王迟跟“114”也不打不成交。王迟把北京的开锁市场搅腾得天翻地覆之后，决定开始休养生息了。

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抢不走的优势fficeffice" />

王迟从不担心自己在公平市场上的竞争力。“我的优势，对手学都学不走。”

看似简单的一个服务规范，一个形象良好，背后有王迟丰富的现代管理知识做支撑。现在开锁市场上的对手大多是从传统的小摊子做大，没受过什么教育，管理上处处带着“街头游击队”的痕迹。“王氏”怎么做，他们也跟着学，但是学了样子，学不到里子。王迟到居委会发送小名片，他们也把小广告贴到居民楼道里，“那能可信吗？我换煤气都不能找那样的。”王迟哭笑不得。

王氏敢于承诺接电话后多长时间内赶到，是有网点分布和交通工具配备做支撑的。他在北京的木樨地、国贸、北三环分别开了三家店，基本控制了大部分市区，公司的几辆汽车不够用的时候，员工出去通通打车，成本虽高，但是开锁的人大多有急事，速度是必须保证的。

社会公益形象也是非常重要的，唐山、大庆、哈尔滨的“王氏”都被评为“110社会联动单位”，几乎是一种社会公信力的认证。在北京，虽然“114”事件导致了与政府管理的紧张，但是在一系列的报道中，“王氏”反而树立起了“公平斗士”的形象。

最让王迟得意的，是“王氏”在技术上的绝对优势，牢牢把握住了高端开锁市场。同为开锁，一把单片钥匙的锁只要100元，但是一辆劳斯莱斯可能要几百上千，一台ATM机甚至要上万，但是交通和人力成本却相差无几。有几款名车，还有业内最怵头的以色列锁，只有“王氏”的几位师傅玩的转。

技术的优势归根到底是人才的优势。王迟说：“我们的人，都是一手培养起来的精英。”

开锁这个行业另外的一个特殊之处，在于人。整个华北和东北的开锁业里，从老板到员工，所有人不是亲戚就是老乡。这样的一个好处是知根知底，“开锁这门手艺可厉害，不知根底的人哪敢教啊？”王迟的每个员工不是亲戚就是从父辈就有交情的朋友，由父母签了保证书、当地派出所出具证明无劣迹、十指指纹交派出所备案后，才由老家带出来的。他们的技术都是王迟的父亲亲授，然后再慢慢自己摸索出来的。

因为都沾亲带故，公司的管理大概是传统作坊色彩最浓厚的地方了：所有员工集体住宿，吃穿住行，样样都管。员工彼此之间也少了一般公司的你争我斗，谁琢磨出一款新锁，马上特兴奋地告诉大家。王迟说：“手艺的东西，开放切磋才能提高。那些凑起来的公司谁都想留一手，谁都没长进。”

王迟待员工们也不薄，一个合格的开锁工，一个月可以挣到两三千，三年来，只有一个员工离开过“王氏”，这种流失率在现代公司里大概也能创造一个纪录。

但是这种“近亲繁殖”的方式也带来了一个所有传统行业都面临的瓶颈——扩张的时候，人的问题就开始拉后腿。王迟一直想拓展南方市场，但是目前却只在天津开了两家新店，最大的问题就是人员和管理无法解决。他不放心把手艺交给陌生人，更不放心让陌生人去管理，但是家族的人力毕竟有限，不突破这个瓶颈，“王氏”就只能被搁在这个台阶上，再难往前迈一步。

王迟的乐与怒

王迟现在的收入比起“114”事件前下降了不少，北京市场的占有率已经降到了20%左右，但是每个月十几二十万的收入也还能维持运营。加上其他分店的业绩一直上涨，他并不担心公司没钱。他说：“北京的分店刚刚走出茹毛饮血披出生路的阶段，现在开始收收心。我打算换个新的品牌，‘王氏’这名字不现代，等换了名字，报纸广告、车体广告都要跟上，再真正抓抓形象工程了。”

不担忧自己的王迟一说起这个行业，仍就难掩的忧心忡忡：现在行业里的人太不自律，在网上公开卖开锁工具，5000块钱就招学徒。政府部门的管理不到位，相关法规也缺乏……“整个行业的名声坏了，你再努力也做不成百年老店啊！”

回顾整个采访，好像王迟做开锁公司的生活苦多乐少，那你干吗还做这行？

“有成就感啊！像前年春节在唐山，有个老人给儿女打电话说不舒服，儿女赶紧跑回家，结果敲门、打电话都没动静，急的呀！110到了也没用，我们打车过去几下就把门打开了。赶紧送医院，后来人救过来了。你想想，我们什么感觉……”

（编辑：周彦）

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另外一篇

三打终端

本刊记者/谷 俊

小马是怀着忐忑不安的心情去赴任的。因为他知道，像这样一个没有知名度的食品企业开拓新的区域市场的难度。

以往的经验告诉他，在一个新的区域市场寻找经销商是非常被动的，厂家要承担很大的渠道风险。

要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商来找我”。

但是，怎样才能做到“让经销商来找我”?经过一番思考和调研，小马决定从启动终端市场入手。

要把终端市场做起来，首先要解决产品进入超市的问题。在与超市接触后，小马发现超市并不是你想进就进得了的。

小马算了一下，如果只选择3个品种，集中进入一些主要的超市，进场费、上架费、店庆费等等，加起来一年没有20多万拿不下来，而且一些大型超市每年都要求厂家交一大笔费用。不仅如此，一些大型超市对进场产品实行“末位淘汰制度”，试销5个月，如果在同类产品的销量上排名最后就撤柜，所交的各种费用也不退。

小马倒吸一口凉气。公司只同意投入20万，如果用这笔钱交进场费，就没钱做宣传和做促销；而不做宣传促销，产品就是进了场也不一定卖得好；产品卖得不好，弄不好就要被卖场撤柜，那交的一大笔钱岂不又打了水漂？如果用这笔钱来做宣传和促销，但超市里又没有货，做了不也是白做？

怎么办？小马对目前的状况做了冷静的分析。如果在这种完全被动的情况下，一家家与超市谈判，自己没有任何筹码，肯定是送上门去被“宰”。要想不被“宰”，就必须改变目前的被动局面。

要采取怎样的策略才能化被动为主动呢？怎么才能规避或减少进店费？小马经过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的策略。

小马把零售超市分为3类：C类超市是社区小型超市，虽然这些超市也收进场费，但毕竟底气不足，稍讲策略估计就能拿下来，对于这类超市要争取不交一分钱进场费；B类超市是稍大一些、有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，有可能不交或少交进场费；A类超市是当地最大的超市，最难谈判，如果没有一点谈判的筹码，厂家不“脱层皮”才怪呢。对于A类超市，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。

这就是小马制定的“农村包围城市”的战略。

小马决定先从C类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似地打开局面。针对这3种超市制定3种不同的策略，分别是：先打后谈、以打促谈和围而不谈。

小马这里所谓的“打”，意思是指通过采取一些有策略的行动来造势布局，营造有利于自己的态势，从而改变自己的被动地位，在与超市的心理战中取得主动地位。

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先打后谈

步骤一：免费赠送

为了突破C类超市零售商的心理防线，小马采取了“先打后谈”的策略，即先不谈买卖、不谈产品，对零售商无所求，只沟通感情、密切关系，当与零售商成为朋友时，产品进场的问题就自然解决了。

小马精心挑选了50个社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，50个超市均匀分布，基本上覆盖了整个城市。然后，小马要公司为每个超市专门定做一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客。50家超市就制作了50种购物袋，然后一一免费赠送给这些超市。

但要零售商放心接受赠送，就必须找个充足的理由。小马的理由是，借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。因不与超市谈产品的事，对超市零售商无所求，零售商也就没有什么戒备心理。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为自己定做的。如此，一下子就拉近了双方之间的距离。

步骤二：向您请教

一周后，小马又向50个超市发放一张“向您请教”的请教问卷和一本介绍产品的宣传手册，尊称这些零售商为“老师”，向他们请教：厂家要怎么做才能让消费者尽快接受这个产品；对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。

“向您请教”的活动可谓一举多得。其一，让超市感受到从未有过的尊重；其二，通过请教，使超市主动地了解产品；其三，小马也确实收到很多有价值的建议和信息。

与此同时，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星的到店里询问产品。于是，有些零售商给小马打电话，想谈卖产品的事，至于“进场费”嘛，可以商量。而小马还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。

步骤三：招聘“空姐”

紧接着，小马别出心裁地推出一个招聘“空姐”的活动。小马并不是要招聘真正的“空姐”，而是要有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，组建一支“空姐促销队”。

怎么招？小马又布了一个局。他把报名点设在这50个超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅“招聘空姐”的彩色横幅，并竖起一块制作精美的大型广告牌，上面有招聘活动的详细介绍。同时，在超市所在社区，发放招聘“空姐”的彩色宣传单，张贴统一印制的海报。

招聘空姐？这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多。小马花重金请了一个真正的空姐，对这些报名者进行训练。经过面试、笔试，选拔了一批，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，让50个超市老板组成“评委团”，从中挑选最优秀的。

通过一系列的活动，零售商们既高兴又着急，高兴的是自己的超市一下成了社区的“明星店”，从未引起过如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到？有些性子急一点的老板，追看小马问：“都这个时候了，还没有看到产品，你们厂家是不是有毛病?”

小马心中窃喜，“打”得差不多了，到了该“谈”的时候了。结果不用说，什么“进场费”、“上架费”一分钱都没花。而且小马趁势以点带面，轻而易举地攻克了其他C类超市，产品迅速铺货到位，“先打后谈”的策略取得了很好的战果。

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以打促谈

成功突破C类超市后，有了前面制造的一些影响做基础，小马迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿让步，双方仍然谈不拢。

针对这些谈不拢的B类超市，小马的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。

现在，小马手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，小马以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市内使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与B类超市的“谈”，“打”得越狠，就“谈”得越拢。

平时，小马就把“空姐”派到各主要超市导购。每到周末，小马就把“空姐促销队”分为几个组，身着漂亮、精神的“空姐装”，分别到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，“空姐”所到之处，促销气氛热烈火爆。

不到两个月，B类零售超市的防线被突破，小马又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，3个月后，80％的B类终端被小马一一攻破。

围而不谈

现在就剩下一家A类超市。从一开始，小马就决定不与其接触，因为谈也是白谈，还不如绕开它，不去碰它。所以，小马对A类终端的策略是不谈、不接触，只包围。

怎么包围?

一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销。这已是小马的拿手好戏。

二是彻底启动终端市场。自从B类终端铺货到位后，公司的广告也跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。

三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有A类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场有此产品买，造成一些消费者不断到卖场询问。

但小马觉得这些措施力度还不够直接，要直接对A类超市施加影响，最好的办法就是用其场地、借其人流，直接在A类超市的场外对消费者开展宣传和促销活动。但因小马的产品没有进场，如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销；而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。

小马用了一个月时间，来观察A类超市的场外宣传促销活动，发现有一家化妆品企业每到周末就打特价，而且每次降价幅度都很大。于是，小马与这家化妆品企业的销售主管商量，能不能把打特价损失的钱给小马，提供产品做赠品，而且，也不用每周请促销小姐，小马的“空姐促销队”每周末免费做宣传、做促销。这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空姐促销队”来做宣传促销。

如此，每到周末，小马的“空姐促销队”就出现在A类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。A类超市周末的人流量本来就大，特别是“空姐”一出场，促销场面就更加火爆热烈，真是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就以为是小马的产品在做促销。就这样，产品还没进场，却直接在A类超市的门口搞起了活动。于是，不断有消费者到卖场内找小马的产品，令消费者奇怪的是，怎么这种产品只有送没有卖?

包围了两个月，那家A类超市终于主动打电话找到小马，问小马怎么还没来谈产品进场的事，还要他们到处找。时机终于到了，小马以只付出别人一半的代价进入这个A类卖场，因为前期已经做了这么多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，小马也不用担心因卖得不好被撤柜了。

赛马代理

终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商要求做一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何如何强，并邀请小马到他们公司去考察。小马想，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。如何通过真正的市场运作来判断呢？小马想了一个策略：要做一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了：哪个企业不是找我做一批？开什么玩笑？凭什么要我先做二批呢？凭什么要听你厂家的？

实际上，这是小马投下的一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。这不，从一开始就表现出来了吗？

小马挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，“赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商“升级”为一级经销商。同时，小马也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。

被选择做二级经销商的人也愿意，如果有机会“升级”为一批，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一批，还有自己的经销区域可以做。

为此，小马专门制定了一个“经销商综合评分考核表”，有10多项考核内容，用来考核市场运作期间经销商的各项工作，并且整个过程由这些二级经销商进行监督。

通过对经销商3个月的考核，从中挑选丁一位综合评分最高的经销商进行了“升级”，“升级”为一级经销商，大家也心服口服。同时，预留的属于一级经销商的差价利润，小马一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。

以前，小马总是被经销商“相马”，掌握了主动权，现在小马居然让经销商也“赛起马来”。

点评：中小企业在与经销商、超市打交道时，时常会遭遇上述情况，如何变被动为主动，这个案例生动地告诉了我们一个方法。倒过来做渠道，形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。《创业家》将继续关注中小企业寻求市场突破的新方法。

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再下一篇

小企业文化：

攸关生死的竞争力

文/本刊记者 张 淼

同途殊归

嘉利科技开发有限公司总经理彭浪，三年前在东方科技园A座三层租下不足100平方米的办公区，怀着未来某一天能跻身国内IT硬件佼佼者行列的梦想，开始创业。

同在东方科技园A座三层，与嘉利科技比邻而居的是国豪技术有限公司。虽然两家邻居同属创业起步期，但在外人看来，嘉利科技更像是寄居在国豪技术一隅“偏厦”的“穷酸门生”。千余平方米的A座三层，国豪技术占地十分之九，再加上气派的装修，人来人往的热闹劲儿，不但彭浪自觉相形见绌，就连公司招聘都几受“牵连”，不得不在相当长的一段时间里维持“君也自己，臣也自己”的人力短缺局面。

三年后，彭浪一偿所愿：嘉利科技以“TV神童”系列电视卡（一种加装在电脑上即可以接收有线电视节目的视频硬件产品）全球出货量3%、国内出货量25%的业绩，成为行业中的无冕之王。

嘉利科技不再是“穷酸门生”，昔日曾让彭浪既羡又嫉的“国豪属地”，现在已尽归嘉利科技所有——不是租户，而是业主。而国豪技术却在嘉利科技业务风生水起日益发展的时候，业务逐渐凋零，终于在创业的第三年，力不能支，结算清盘。

两家公司均是科技开发型企业，一家创业起点资金雄厚，人丁兴旺；一家资金捉襟见肘，人才寥寥。何以在短短的三年时间里，事态的发展却倒反乾坤？

对于“国豪”这样一家已是过眼烟花的企业，无论如何猜测似乎都难以求证。但是，好在尚有一条线索可资查寻——那就是曾经在国豪技术任职的相当数量的员工，现在作为嘉利科技的一员，在他们风风火火“奔小康”之余，听听他们对新旧两“东家”的不同感受，也许可以从细节的陈述中窥斑见豹。

性格决定行为

——唐建 原国豪技术研发部经理 现嘉利科技产品检测部副理fficeffice" />

其实，最早“国豪”与“嘉利”在有些技术上是相近的，两家都身处“安防”领域，客户也多为行业用户，只是产品线略有不同。那时侯，虽然“国豪”的产品开发和系统配套能力要比“嘉利”强很多，但就整个市场来讲，技术更新的速度太快了，大家都疲于奔命，岌岌可危。

“国豪”为争市场占有率，缩短开发周期，不得不要求研发人员几乎全天候24小时在“状态”上，但即使这样，也仍然收效甚微。有人抱怨说：继续这样和行业领先者硬碰硬，希望只会越来越渺茫。可惜老板无动于衷，只是重复着对我们施加压力。

当时，“嘉利”的情况比“国豪”还糟。彭总为保住既有客户，勒令暂时停止其它项目开发，集中一切资源在重点项目上。那时，研发二组有一个负责丰富产品线的项目就快接近尾声了，小组成员本打算集体向彭总申请宽限数日。不巧彭总急着要出差，没时间听他们陈述，只撂下一句话：“我出差回来，希望不要再让我看到你们还在这上面使劲儿。”

组员们探明彭总出差至少2周，到那时说不定产品已经可以生产了，于是日以继夜只用了4天就完成了样品，并游说市场部进行调研。市场部调研的结果出来那天刚好彭总出差回来，大家都以为彭总会大为光火。但是出人意料，彭总看过调研报告后，亲自给这个产品项目命名为“TV神童”，并召集会议决定小批量生产试投放市场。

也就在那时，“国豪”与“嘉利”出现了不同的拐点。“TV神童”一经推出，即取得了很大的成功，“嘉利”也因此由原来做行业客户的一个无足轻重的小公司，拓展成现在的消费类市场的行业“老大”。而“国豪”业务却仍勉为其难地维持。

我是在“嘉利”传出彭总设“自作主张奖”，重金奖励研发二组和市场部不久，和研发部总监一起过来“嘉利”的。很难说是什么促使“嘉利”成功的，研发二组成员的自信、敢冒险和勇于挑战老板权威的“自作主张”，是其中的一个关键因素。我们在“国豪”也有主张，但大多都以“抱怨”的形式出现，老板惯以行业专家权威自居，很难听得进去其他意见，其实说了也没用。再说，光有主张，如果没有市场部的倾力配合，没有彭总的果断“纳谏”，也许事情就向另外的一个方向发展了。说穿了，看似偶然，其实是必然。也许这必然就是人们常说的“性格决定行为，行为决定结果，结果决定命运”吧。

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信任决定团队凝聚力

——周辛莉 原国豪技术大客户部销售代表 现嘉利科技海外部经理fficeffice" />

“国豪”在创业第二年人员流动便开始越来越频繁，而“嘉利”的团队却一直保持着相对稳定。其中的原因很难用一两句话说得清楚。也许具体的事例更能说明问题：

在“国豪”，差不多每个重要的部门，老板都有“亲信”。除了工作汇报，老板对公司情况的了解，基本上都是由“亲信”们反馈。尤其到后来，“亲信”们的上传下达几乎成了公司内老板与员工沟通的惟一管道，许多骨干都是因为不满老板的这种“克格勃统治”而先后离职。这是致使“国豪”后期人心离散，怨声载道的根本导火索，而留下来的员工也多是出人不出力，渐渐的成了“混混集中营”。

“嘉利”前几天有员工写匿名信投诉到彭总那里。彭总开会时把匿名信当着大家的面，读都没读就当场撕掉了，还要求大家把他的话传达下去：“有意见，只要你敢于署名，敢于当面提出来，公司就敢于当面给你解决。写匿名信就是说明你对公司不信任，你不信任公司，公司也无法信任你。公司今后决不接受任何匿名的东西，也不会允许写匿名信这类人继续留在公司制造混乱气氛。”

在“嘉利”工作，是一件非常轻松和自由的事，彼此间相互信任、人际关系单纯、各部门的协调配合也很融洽，虽然有时工作压力很大，但大家可以轻装上阵，除了工作以外不必顾及其他。所以，员工非常有凝聚力，任何事情都能劲儿往一块儿使，彭总在不在公司，公司都能保持高效运转，这一点与“国豪”非常不同。

经营理念打造价值取向

——林瑞 原国豪技术人力资源部总监 现嘉利科技人力资源部经理

“嘉利”之所以能在短短三年多的时间里成就今天这样的发展速度，我想和当初公司创立时既定的经营理念有很大关系。

从一开始，公司的经营宗旨就是清晰的，从目标客户、主要产品、服务内容、市场在哪里、经营目标，到竞争优势和对员工的考虑，都一项一项地陈述得非常细致清楚，并在公司内部以各种形式令全员周知，一旦有些改动，也会在第一时间与员工分享。这不但保证了公司有工作重心，而且也提供了分配资源的基础和标准，使每个员工的行为都与公司的经营宗旨保持一致。

表现在经营思想和价值观上，虽然只是几句口号，但已经深植于心，成为“嘉利”上上下下共同的价值观，有些甚至成为了我们的行为习惯，这与原来的“国豪”口号明显不同。你比如“嘉利”经营理念中一些有代表性的口号有——

“不为眼前利益牺牲未来”；

“道虽迷，不行不至。事虽小，不为不成”；

“教会别人，解放自己；只有解放自己，才能提拔自己”……

而“国豪”的口号基本上是政治思想式的16个字——“团结、务实、正直、敬业、果断、超越、创新、奋进”。这种千篇一律、“放之四海皆准”的理念，不但很难获得员工的认同，更无法形成共有的价值取向。

我在“国豪”做事，基本上都是在制定各种各样的规章制度，《员工手册》已增加到有厚厚的100多页，而除了前几页是公司的简介和那16个字以外，就全是当初老板要求我建立健全的条例和规范了。公司通常情况下也没有什么培训，新进员工基本上只能在《员工手册》上获得指引。很多新员工差不多还没等将《员工手册》读完，就选择离开公司了。

而“嘉利”的做法截然相反。新进员工入职前要经过为期一周的培训，《员工手册》也有，只不过其中介绍的内容除了公司的经营宗旨、经营理念之外，更多的是有关部门协作以及日常工作流程的详细描述。

小企业从无到有，时时都在变化之中，更何况IT行业本身就是瞬息万变、一日千里。企业靠事无巨细的规章制度强加约束很难一蹴而就，事实上企业的文化氛围，如同一块土壤，只有它才能决定企业从创业时的一株幼苗如何成长成一颗参天大树。“嘉利”在这块土壤中适当地加进了肥料，令它得以快速成长；而“国豪”则人为地在土壤里加进了“盐碱”，小树终将难以成材。

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小企业文化如何导向成功

很多人认为，小企业处于创业之初，一切都还“小”，充满了随机性，根本不必有什么企业文化。其实不然，企业文化总是存在的，即使是一个消极的企业也不能说它没有企业文化。只不过它的企业文化不一定是很明确的，或者说，只是一种单纯的“服从老板”的文化，对于企业没起到什么作用，甚至是反作用。

企业文化是企业在经营活动中，形成的共有的价值观念、经营理念、团队意识和行为准则的总和。它对企业中的每一位成员都具有一种无形的影响力，决定了企业的行为方向；优质的企业文化会产生强大的向心力，凝聚成一个强有力的团体，成为企业成功的黏合剂；对于任何一个企业而言，再严格的制度都不能真正赢得员工的心，制度在不能得到人员自觉认同的情况下根本难以真正发挥作用。好的企业文化是管理制度的“升级版本”，它能通过把外在的制度约束转化为自觉的行为，从而真正达到规范约束的目的。

优秀小企业文化的构成

1. 创新与冒险——鼓励员工创新与冒险；

2. 注重细节——希望员工展示其精确性、分析能力和注重细节，这样的小企业通常会把质量作为经营的核心；

3. 以结果为中心——管理注重结果而不是产生那些结果的过程，员工通常会自行采取必要的方式使每项业务尽善尽美；

4. 以人为本——管理层决策时考虑企业内部员工如何会受到影响的敏感度；

5. 进取精神——员工有进取心，乐于竞争而不是随波逐流；

6. 不稳定性——小企业的业务强调发展而反对保持现状。

小企业文化从哪里来

一个小企业文化常常源于带领小企业创业的创始人。因此，成功企业的创始人的远见和使命感经常相当持久地反映在企业的文化中。也正因为新创建的企业开始时规模小，人员少，创始人才能在员工和企业中牢固地树立企业的形象。

通常创始人用三种方式创造文化：首先，他们聘用并保留那些与他们的思维和感觉一致的员工；其次，创始人向这些员工灌输企业的文化并使其适应他们所设想的文化；第三，创始人自身作为一个模范，其个人的风格魅力即成为组织文化的核心。

除此之外，将企业文化有效地传达给员工还包括以下几种手段：

1. 故事

一个企业的“故事”总是将现在的希望寄托在过去，并且为当前的实践提供了期望和正确性，比如一个为顾客耐心服务获得顾客好评的故事，可以有力地传达出公司致力于服务顾客的宗旨。

2. 惯例

重复的活动是为表达和加强企业的关键价值观。比如公司聘用新人一直是慎之又慎，一旦录用就会相应稳定。那么这样的惯例就表现出公司在人力资源管理上谨慎和重视的态度。

3. 物质标志

给予某个优秀员工某种象征性的标志（比如办公室的大小或一个优秀员工奖章），会促使这个员工所表现的优秀行为成为所有员工为之效仿的榜样。有利于企业传达怎样的行为是值得赞赏的，或者谁才是重要的。

4. 语言

许多企业和企业内部的各部门运用语言来区分某一文化的成员，通过学习这种语言，成员表明他们接受了该文化并愿意保持它。比如某公司称加班为“消夜”，称笨蛋为“奔驰”，这些特殊词汇一旦被新员工吸收就能够促进一个企业文化中成员的团结。

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