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沙发
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发表于 2004-1-12 15:17:00
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【执行文化：从造势到落地】
吴春波
上世纪末，一场企业文化建设运动在我国企业勃然兴起，人们开始看到它对在市场激流的旋涡中拼命挣扎的企业意味着什么！文化造势是这个时期的特色。尽管企业文化已被我们越来越多的公司所认同，但企业不同程度的实践，带来了对企业文化不同的理解、不同的定位。
〖从《致加西亚的信》到《执行》〗
2003年，我国企业对企业文化的再次深入反思，是由两本书引发的，一本是《致加西亚的信》，另一本是《执行：如何完成任务的学问》。
阿尔伯特·哈勃德的《致加西亚的信》写于100多年前，这本用时仅一小时写就的小册子，却成为有史以来全球最畅销图书的第六名。以至于美国总统乔治·布什惊叹：“这本书太可怕了，他把一切都说了。”
严格地讲，《致加西亚的信》讲的是美国总统与罗文之间的一段故事，它与企业文化几乎毫无关联之处，但是在罗文身上体现出的那一种精神：勤奋、坚韧、忠诚、服从和信用，恰恰涵盖了企业文化的精髓，也正是我们企业冀求和渴望的文化特征。布什的话或许反映出企业领导的共同心声：“那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人！”甚至我们有的老板已经将企业文化由“以人为本”换成了“学习罗文好榜样”。有的老板则收回了《谁动了我的奶酪》，而向员工强力推荐《致加西亚的信》。
《致加西亚的信》毕竟是一个典型而生动的故事，中国企业家还需要理性思考，于是《执行》又成为众多企业关注的焦点。实际上，《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”（韦尔奇语），而企业文化只是其理论框架的一个组成部分。其实，尤其吸引中国企业家眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。正如作者之一拉里所言：“我目前在霍尼维尔的工作是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。”在这一点上，它与《致加西亚的信》有异曲同工之妙。两者相互诠释，相互印证，相互补充。
对于已经相当长时期迷茫于如何建设优秀的企业文化的中国企业和企业家来讲，这两本书来得太及时了，它指出了企业文化建设过程中所有问题的实质。没错，我们的企业缺少的就是能够把信送给加西亚的人，我们企业文化中缺少的正是罗文上校所具备的精神。我们的企业文化之所以不优秀，缺失的就是执行文化。这两本书确实把我们的企业文化“从5万英尺的高空带回到现实的世界”，中国企业的企业文化建设由此开始落地、做实，无疑是里程碑。
〖企业文化的关键在执行〗
企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。
实践——假设——验证——实践，这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。
〖执行从员工指向老板〗
当我们取得了执行文化的共识之后，还有一些问题有待解决。
第一，谁最应该具有执行文化？孰不知首先是各位老板，而不是员工。因为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。
第二，执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。
第三，如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不可能人人都认同公司的文化，但我们可以激励与约束员工去像罗文那样有执行力。
执行文化，是企业文化建设的关键！ □
（本文作者系中国人民大学教授）
责任编辑：王缨
【危机管理：善于攻心者胜】
林海峰
几个月前爆发的“非典”让整个世界措手不及。在SARS阴影的笼罩下，飞机停航，火车空空荡荡，街头人流稀少，饮食、娱乐、旅游行业全面停业——大多数地区和很多行业的企业都遭受了严重的损失。“非典”影响的广泛性决定了企业对危机关注的广泛性，所以SARS的阴影过后，关于危机的话题忽然热了起来。
〖“同曲异工”的企业危机〗
我们可以将企业面临的危机分为两种，一种是“亡羊补牢型”的，这个故事中的危机是圈养的羊在不断地丢失，其根源是羊圈的结构遭到了破坏而没有及时修复，因此称之为结构性危机；另一种是“马失前蹄型”的，这个故事中的危机之一是千里马在狂奔中失蹄摔倒，而根源只是马不小心，其性质是偶发性的而不在于自身能力，因此称之为偶发性危机。
〖结构性危机，贵“未雨绸缪”〗
结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。巨人集团的失败就是一个最生动的例子。一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难从其它方式得到补偿。所以一旦出现结构性危机，主要考虑的应该是最大程度地减少损失、降低负面影响，能做到“亡羊补牢”就是成功。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的，对此企业决策者一般不能抱有浪漫的幻想。
解决结构性危机主要应该注意预防。对于养羊人要注意多检查羊圈是否结实牢固，对于巨人这样的企业要检查是否有盲目决策的现象。实际上由于危机产生于内部，在危机爆发之前，一般会有相当多的征兆，诸如：羊群数量的减少、现金缺口的扩大、市场投诉的增加，这都是上述危机的先兆。如果能及时发现并采取措施，实际上危机是可以避免的。
另一方面，这类危机的发作期一般都与企业经营中的一些关键时点有关，比如：销售淡旺季、会计周期的转接、重要岗位的人事变更等等，因此在这些时点设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是比较可行的现实手段。比如：对销售旺季经营指标的阶段性总结，对会计周期内财务指标的持续性分析，对一段时间内组织结构和决策模式有效性的讨论，对重要干部的离任审计等。这些工作只要坚持深入细致，上述例子中的危机完全可以避免。
〖偶发性危机，以“攻心为上”〗
这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业的利益相关者中诱发的心理认识上的崩溃，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有事件散布的谣言。当年秦池经历的勾兑酒曝光事件是典型的案例。而今年“非典”从天而降，给服务业、流通业、旅游业造成的巨大损失，与其说是病害，还不如说更多来自人们对于一种陌生疾病的心理恐惧与过激反应。
由于这类事件缺少征兆，爆发也没有规律可循，所以偶发性危机比较难以预防，后果也比较严重，处理不好将会为企业带来颠覆性的损失。但是也是因为这类危机的成因与利益相关者的心理认识有关，因此如果能及时妥善地改变相关者的心态，那么在某些情况下经过恰当处理，也可以向好的方面转变。我们所说的危机管理中的事件营销，其实主要适用于偶发性危机。
由于偶发性危机的诱发因素五花八门，所以很难总结出套路性的方法来指导危机处理，但也不是完全无章可循的，有两个原则可以作为参考：第一，要能够辨证地分析问题，从坏事中看到机遇。须知：世界上没有绝对糟糕的危机。比如：今年健康型住宅的风行、免疫消毒用品的脱销。第二，要认识到危机的实质往往是由特定诱因引发的心理反应，所以在选择解决方法上就应该明确“攻心为上、攻城为下”的方针。须知：经营行为是理性的，而消费行为常常是非理性的，绝不能用生产线逻辑去指导企业的对外营销与公关。能够坚持这两条，就有机会创造移花接木、长袖善舞的奇迹。 □
（作者系新华信管理顾问有限公司战略咨询中心副总经理、高级咨询顾问）
责任编辑：邓羊格
【协同商务：ERP之后的新宠】
王依容 本刊记者 念青
〖下面推倒哪一堵墙？〗
经过数年的推广和宣传，到了2003年，ERP作为一种现代化管理手段终于越来越为中国企业所熟知。而在企业内部的关系逐渐理顺之时，怎样协调企业之间的关系这一问题也在今年浮出水面。这仿佛进化史上爬行类刚成气候，哺乳类就已经在萌芽了。因而这一不起眼儿的时刻，就颇值得关注与纪念。
协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效地管理当今错综复杂的企业生态系统。它能帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。
简而言之，正像著名管理学家、BPR的倡导者Michael Hammer博士指出的：协同商务就是要“推倒横亘在企业之间的高墙” 。
〖经理人如何认识？〗
为了进一步了解高级管理人员对于协同商务的看法和经验，德勤咨询最近对全球300多位各种行业的经理人进行了调查，询问他们在运用协同商务过程中的认识和见解。分析之后发现，他们大多从以下6个方面归纳了协同商务的力量和发展方向。
1. 协同商务是企业家的工作重点。
当企业家们要应付困难经济环境的挑战，并且更好地为企业的未来定位时，他们往往都会考虑协同商务。他们已经从坐观其效的评估阶段进入了亲历亲为的实施阶段。
2. 实施协同商务的企业业绩骄人。
积极主动介入覆盖所有主要关系层面价值链整合的企业，无论在利润、收入增长、市场占有率和投资收益等方面，都无一例外地占有优势。
3. 协同商务被用于提高企业竞争优势。
一个将资源和精力紧密结合并合理配置的企业生态系统，能够使企业的各项重要战略能力成倍增长。
4. 协同商务正被应用于解决具体问题。
未来的协同商务项目将覆盖企业的各个痛点，包括：计划与预测、需求计划、生产管理、定单管理、产品开发、供应商管理和销售支持等诸多方面。
5. 协同商务的成败在于接纳新技术的能力。
获取协同利益的关键在于建立一个开放的、灵活的、覆盖整个企业的基础设施平台。这个平台需要涵盖现有的基础设施投入，同时提供后端的应用连接能力以及跨企业的流程整合，从而实现企业间的作业流程、角色和程序的自动共享。
6. 到2005年，协同商务将会被广泛使用。
届时，协同商务将出现在各种规模的公司。大型企业率先实施，而作为其生态系统的一部分，中小型企业也将会感受到实施协同商务的紧迫性。
〖“协同商务”来之过早？〗
从德勤的调查可以看出：即便在欧美，协同商务仍然是一个尚未被普及的概念，对于中国企业来说，它也许就更加高深抽象，难以理解了。但如果说到解决信息孤岛现象，在同一个平台上汇总和交换部门间、企业间的各种数据和信息，以提高工作效率和绩效的需求，恐怕许多企业都会认同。一些国际大企业和部分国内企业已经推出了具有协同商务概念的平台化产品。
不过，这里又存在一个问题：在ERP的推行尚且遇到重重困难的中国，现在兴起的“协同商务热”是否为时过早？在企业内部业务流程重组尚未完成之前，企业怎能有效地将内部流程、外部市场和合作伙伴集成起来？这是不少信息化专家的质疑。
如果从企业信息化30年来所走过的路，我们可以发现它都先有一个“传教”的阶段，使得它的思想先于回报出现在世人面前，当然也难免显得曲高和寡。然后经过几年的酝酿，在万事俱备的情况下，一个成熟的产品会宛如东风似的使得一切豁然开朗。我们相信，协同商务起码在中国尚处于一个“传教”阶段，就像当年SAP为了在中国推广ERP先要搞个“灯塔计划”一样。但我们也相信，协同商务所包含的全方位协作思想，绝对是企业发展的方向，只不过是个早晚的问题，或者明天，或者后天。我们企业可以今天不做，但绝不可今天不知。 □
（本文第一作者系德勤咨询公司副总裁，主管战略与运营管理）
责任编辑：孔 龙
【国资退出：叫停MBO的理由】
刘纪鹏
在2003年国有企业重组改制的背景下，最有实际意义的管理话题还是国资退出，实际上也就是MBO问题。而MBO，其本质就是要把打工的变成老板。
〖国企产权重组引发MBO〗
中国国企改革改到现在，产权问题已经绕不过去了，必须要重新构造公司制。预计十六届三中全会将可能提出：把在股份制基础上建立的混合所有制，作为公有制的主体形式。所谓混合所有制就是公司制，这就要突破现在的政府独资，进行产权重组。目前看，主要是退出性重组，这就给原来已经形成的存量资产如何退出创造了机遇。而这种退出，就引出了MBO话题。
MBO作为一个流行词，在2001年出现。到2002年6月，政府决定国家股减持在场外进行，实际上MBO就在这时开始发生。它一直流行到今年3月，财政部叫停，主要是上市公司叫停，引起了各界的关注。到现在，又出现了很多MBO的变种。
〖MBO不适宜上市公司〗
MBO：Management Buy Out，就是管理层收购。收购谁？现在的国有资产。谁来收购？高级管理层。拿什么收购？经营层、管理层他们没有钱，这就出现用企业本身担保、贷款，然后自己再收购。或者找一些中介机构给他们出资，帮他们收购国有股权，随后把这部分国有股权又再抵押给中介机构。如果将来还不了钱，股份就归中介。
在西方，MBO并不仅仅针对上市公司，也不只是对效益好的企业而言，它往往运用在一些中小企业、非上市公司，或者所有者模糊不清的企业。这样做的目的：一是因为高级管理人员对业务很熟悉，也熟悉市场，这是看中企业的人力资源；二是看中这个企业本身未来的发展潜力，投资人一旦帮助这个企业走上发展势头，甚至扶助它上市，就能从中获得存量收购的巨大成功。不过这个方式，在西方也没有像搞运动似地大面积推广。
在中国，从实际看，目前的争议是：（1）上市公司是否适合搞MBO？由于国家股本原本不流通，我之所以买过来，就是看好它今后一定会流通。一旦流通，身价必然倍增，就可大赚一笔。显然，这损害了流通股股东的利益，所以纷纷质疑MBO。这也就是MBO被叫停的重要原因。可见：MBO不适合上市公司。（2）非上市公司是否适合MBO？我认为也不太适合。政府国有资本在未来的改革中是退出国企的产品经营，而以经营管理国有资本为主，这是我们资本管理认识上的一个飞跃。所以，不能简单地理解为把国企全都卖光。毕竟，重点行业还得有国家队，像SARS来了，拉闸限电不都还得国企先上？北京开奥运，许多重要工程能完全放给私人吗？政府手里有几个公司比没有几个公司好！政府手里有几个嫡系部队要比没有强！这是很简单的道理。
〖MBO时机尚不成熟〗
我们现在很多地方政府都是通过MBO的方式把国企卖给了高级管理层。要害在于这些政府官员与他们身边的国企或者大的集体企业之间有着千丝万缕的关系，很容易把政治与经济相互联动，以非常低的价格就把企业卖出去了。尤其卖的过程没有一个法则，基本是暗箱操作，没有实现公开、公正、公平原则，那么这些国有资产就悄悄流到了私人的手里。所以人们现在对MBO这个词大多持否定态度。打着国退民进的旗帜，开始大规模地转让，这会引发很多社会问题，尤其是社会贫富不均、社会不公的问题。为什么俄罗斯的私人大亨现在敢跟政府叫板？其实俄罗斯的改革速度很慢，但是他们制造富翁却是世界一流的。
我们不否定MBO的方式，但这需要有一个明确的从事国有资本经营的机构，他们会从市场的角度决定卖或不卖。现在没有这样的机构，都是笼统的政府，所以判断价值、评价水准是有偏差的。我认为，应该等到三级国资体系建立起来之后，由国有资产的经营公司来决定出售。而现在，时机并不成熟。
现在各地纷纷都在转让国有资产，以为成立了国资委就会管得更严，就不能以廉价方式获利了，或者以为国资委无非也是要把国有资产都卖光。这都是误区。实际国资委三级机构体系的建立，对规范市场是有好处的。国有资本是有进有退，不是全部退出。 □
（作者系首都经贸大学教授、标准咨询公司总经理）
责任编辑：王 缨
【集中财务：集团化的护身符】
张瑞君
〖做大之后的管理门槛〗
随着中国企业体制改革与融入全球化竞争进程的不断深入，特别是国家正在推行的大集团企业战略，使得中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团监管。
企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？……财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而近年来国内外的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，又为这种管理模式在中国企业的实施提供了有效保证，使之日益被国内的企业集团所接受。
到了2003年，这种趋势更加明显。
〖集中财务不等于集权〗
企业集团如何实现财务集中管理呢？大体上有以下几种方法：以企业经营信息实时集中为基础，通过财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理；实行全面预算管理；实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度；强化集团内部审计制度等。
集中管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。
要实现集中管理必须认真分析企业集团当前存在的问题，明确需要解决的关键问题，然后制定符合本企业集团需要的目标。
“财务集中管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。
〖集中财务的诱人之处〗
集团财务集中管理的理念对中国企业的影响将是深刻而深远的。
首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。
〖难逃“知易行难”的困扰〗
但是，也正由于集中财务管理是一个新的管理概念，因此也存在着很多争论与实际操作中的难题：
（1）财务集中管理是否在所有企业适用？控制型、生产型、管理型企业集团如何正确理解和应用财务集中管理模式？
（2）谁来监控财务部？很多企业内部的子公司与其它部门，常常对财务部拥有巨大的权力表示反对，认为财务部权力过大正是导致腐败的重要原因。
（3）不同类型的企业集团如何根据企业的管理需求设计财务集中管理的组织架构？如何利用信息技术梳理企业集团的财务流程？如何制定支持集中管理模式所需的财务制度？如何按照管理者的要求，按照法人实体、业务群组、事业部、责任中心、项目、订单，正确、实时、动态地提供管理决策信息？如何合理地利用信息支持企业的管理控制活动、企业的决策活动？以上这些都需要在进一步实践中不断明确和完善。 □
（作者系中国人民大学教授、博士生导师。相关报道参见本期64页“放飞子公司”一文）
责任编辑：宏君 |
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