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管理者的角色

亨利·明茨伯格

----对组织而言，管理工作十分重要，但有谁严肃地讨论过管理者的真正工作？
管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。基于这项研究，我们曾在上一期杂志介绍了“管理者工作的几个误区”，本文将介绍相关的主题：“有关管理工作的基本描述”。

----管理者的工作非常复杂和困难，他们超负荷地承担着责任，又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被迫过度工作。简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点，也恰好是管理工作的特点。

----管理者是全权负责组织或其子机构的人。管理者有很多种，除了首席执行官外，还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练和总理等等。管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。

----我们将管理者的工作描述为下列10种角色
人际关系角色

----管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。

----1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。

----在我的研究里，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。

----涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。

---- 2．领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。事实上，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？”“他喜欢什么样的报告？”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等。

----在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

----3．联络人。管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近，管理学才提到管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。通过对每种管理工作的研究我们发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。

----在我的研究中，5位首席执行官所做的联系涉及到很多人，有时多得令人难以置信，这些人包括：下属、客户、生意伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、国外子公司董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)对工头进行的研究显示，工头的联系涉及到的人同样数目众多，而且范围广泛，很少少于25人，通常多于50人。

----我们发现，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。

----情报角色

----依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统，管理学上的研究结果都支持这个论点。在《人的组织》一书中，乔治·C·霍曼斯(George C. Homans)解释了街头团伙的头目是如何比其他任何下属都更好地得到信息的。理查德·诺伊施塔特在对富兰克林·罗斯福的研究中这样描述到：

----罗斯福收集信息技巧的本质是鼓励竞争。他的一个助手曾告诉我这样一件事：“他会召你进来，要求你去弄清一些复杂事情的来龙去脉。你辛苦工作了两天，回来后呈上你在某处发现的饶有兴趣的一小片信息，然后你会吃惊地发现他知道关于这事的一切，还包括一些你不知道的别的事情。通常，他不会告诉你他是从哪儿得到这些信息的，但在他这样做了一两次后，你就要小心你得到的信息的质量。”

----当我们考虑人际角色和情报角色之间的关系时，我们就能看到罗斯福是“从哪儿得到这信息的”。如前所述，作为领导，管理者有正式和简单的途径去接近他们的每一个下属，他们比其他任何人都知道更多关于自己组织的事。另外，管理者的交往活动把他们暴露在外部信息面前，而他们的下属通常缺乏接近这些信息的途径。管理者进行的很多联系活动都是与其他具有同等地位的管理者之间的联系，他们本身就是自己组织的神经中枢。以这种方式，管理者逐步建立起强有力的信息资料库。

----信息处理是管理者工作的关键部分。在我的研究中，首席执行官花了40%的联系时间专门用于传播信息，他们的信件有70%是纯粹的情报性质的（相对于那些请求行动的信件而言）。在很大程度上，沟通即是管理者的工作。监控者、传播者、发言人这3种角色从情报方面描述了管理工作。

----4．监控者。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息（这些信息大多来自他的个人关系网）。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些联系使管理者在为组织收集软信息上具有天然的优势。

----5．传播者。管理者必须分享并分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

----6．发言人角色。管理者把一些信息发送给组织之外的人，比如总裁发表演讲或者工头建议供应商改进某个产品。另外，作为发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。

----决策角色

----信息是决策制定的基本投入。管理者在组织的决策制定系统中起着主要作用。作为具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注于重要的行动计划；作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。以下4种角色描述了作为决策者的管理者的工作。

----7．创业者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，总裁不断寻找新思想，而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。

----在首席执行官层面，有2个关于开发项目的有趣特征。首先，这些项目不涉及单一或成套的决定，而是一系列临时的小决定和小行动。很明显，首席执行官希望延长每个项目，以便能使之逐渐适应他们忙碌杂乱的时间表，如果这个项目很复杂的话，这样做还能使他们逐渐理解该项目。

----其次，我研究的5位首席执行官同时监督着50多个这类项目。一些项目需要新产品或新程序，一些则涉及公关活动，或者解决某国外分公司员工的士气问题或进行计算机操作集成、完成各种收购等等。首席执行官维护的开发项目复杂多样，它们处于不同的发展阶段，有的比较活跃，有的则被疏忽遗忘。如同变魔术的人，他们似乎能让许多悬而未决的项目停在空中，周期性地跌落一个，然后再赋予它新的爆发力，将它重新送回轨道。在不同的间歇时段，他们把新项目放在流水线上，同时抛弃掉旧项目。

----8．危机处理者。创业者角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。

----我曾把管理者与管弦乐队的指挥作过比较，正如彼得·德鲁克在《管理实践》中写的一样：

----管理者有创造一个真正整体的任务，这个整体大于它的各个组成部分之和，是一个多产的实体，多于投入给它的资源的总和。这里有个类比，即一位交响乐队的指挥，通过其努力，想像并领导那些聒噪的单个乐器，使之成为有生命的整体音乐。然而指挥有作曲家的乐谱，他只是演奏而已。管理者既是作曲家，又是指挥。

----再来看看系统研究管理工作的伦纳德·R·塞尔斯所说的话：

----（管理者）就像一位交响乐队的指挥，努力维持一场曲调优美的表演。在这场表演中，不同乐器的作用被协调和排序，形成模式和一定的调子。与此同时，乐队成员各有各的困难：置景工正在移动音乐台架，过多的暖气或冷气正在引起观众的不满，也带来乐器的问题，音乐会的主办者正在坚持对节目单做不明智的变更。

----实际上，每位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。骚乱发生的原因不仅是因为拙劣的管理者忽略形势直到它们达到了危机程度，还因为好的管理者不可能预测自己采取的所有行动的结果。

----9．资源分配者。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式。

----在作为资源分配者的角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准。通过保留这种权力，管理者能确保决策是互相关联的。分裂这种权力就等于鼓励不连续的决策和脱节的战略。

----我发现我研究的首席执行官们面临的选择复杂得令人难以置信。他们要考虑每个决策对其他决策和对组织战略的影响，要确保该决策能够得到那些对组织有影响力的人的承认，还要确保资源不会过分扩张，还要懂得各种成本与效益以及提议的可行性，还要考虑时效性的问题。即便是在批准别人的某个提议时，所有这些考虑都是必要的。延误将浪费时间，快速批准有可能欠考虑，快速否决则会打击下属的积极性。常见的批准项目的解决方式是选择人而不是提议本身。也就是说，管理者倾向于批准那些具有可信判断力的人提交的项目，但他们不能总是采用这个简单的计策。

----10．谈判者。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判，比如足球俱乐部老板被叫来解决与坚持不让步的超级球星的合同纠纷、公司总裁率领代表团去处理一次新的罢工事件等等。正如伦纳德·塞尔斯所言，谈判对于富有经验的管理者来说是一种“生活方式”。

----谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分，因为只有管理者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。

----整体的完全形态

----上面所描述的10种角色不能轻易分开，它们形成了一个完全形态，是一个整体。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，如果一位没有联络交往的管理者缺乏外部信息，那么他就既不能传播下属需要的信息，也不能作充分反映外部条件的决定。实际上，这是新上任的管理者面临的一个现实问题，因为在关系网搭建之前，他很难作出有效的决策。

----两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。真正的困难在情报角色上，除非管理信息能被完全共享，并且如我前面指出的，它主要是口头的——否则团队管理将垮掉。一项单独的管理工作不能被任意分离，比如被分离成内部和外部角色，因为来自两部分的信息都必须被运用在同一决策上。

----我们说这10种角色形成了一个完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。实际上，在对各种调查研究进行回顾时我发现：

----·销售管理者似乎花相对更多的时间在人际关系角色上，据此可推测出这是营销活动外向本性的一个反映。

----·生产管理者给予决策角色相对更多的关注，据此可推测出这是他们关心有效率的工作流程的一个反映。

----·员工管理者花相对更多的时间在情报角色上，因为他们是为组织其他部分提建议的部门的专家。

----不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。

----我们给管理带来了哪些信息？我相信，首先也是最重要的是，管理者的效率受到他们的洞察力的极大影响，他们的表现取决于他们能否合理地了解并回应他们遇到的工作压力与困境。

----在很大程度上，管理的僵局——授权困境、集中在一个大脑中的信息库以及与管理学者合作的问题——都围绕着管理者信息的口头性质。把组织的信息库集中在管理者的大脑里是很危险的。一旦他们离开，其记忆也会一起被带走。而当下属不便与管理者进行口头联系时，他们就处于信息劣势。

----管理者面临着寻求系统方法来共享他所享有的特殊信息的挑战。经常与关键下属开会，每周进行一次录音，进行信息的转储，用记日记的形式记载在有限范围内传播的重要信息等方法都将大大缓解工作的僵局。在作决策时，花费在传播这些信息上的时间将会被加倍赚回。当然，有些方法可能涉及到机密问题，管理者应好好权衡传播信息与保密这二者间的利害关系，即暴露享有特权的信息之风险与拥有能作有效决策的下属之间的关系。

----管理者还面临着避免自己的行动表面化的挑战。他们必须充分关注某些重要事件，必须使用分析性的材料，必须透过有形的点滴信息看清全局。虽然有效的管理者必须对大量变化着的问题作出迅速反应，但管理工作的危险是他们会对每件事情匆忙作出同等程度的反应，并且无法将有形零碎的信息来源拼成整体图画。

----在处理复杂事件时，与管理学者的亲密关系能使高层管理者获益良多。学者们具有管理者所缺乏的一些重要东西——探究复杂事件的时间。管理者拥有信息和权力，分析家拥有时间和技术。当管理者学会共享他的信息，分析家学会去适应管理者的需求时，这两者之间就会建立成功的工作关系。对于分析家来说，适应意味着少顾虑方法的品位，多考虑速度与灵活性。

----管理者还面临着控制自己时间的挑战。最佳方法是把义务转化为优势，把那些他希望去做的事转变为他人的义务。在我的研究中，首席执行官们主动联系的交往对象只占他们所有交往对象的32%。他们能掌握自己的时间的原因主要有两个：

----首先，管理者必须花一定时间来履行义务。不成功的管理者把失败归咎于义务，有效的管理者把义务变为有利条件。一次演讲可以是游说某一行动的机会，一次会议可以是重组某个较弱部门的机会，对重要客户的一次拜访可能是获取贸易信息的机会。

----其次，管理者常常腾出时间去做一些自己认为很重要的事情。这些空闲时间是管理者在工作中强行列入时间表的。对管理者而言，留出一些时间用来沉思或做一般性计划就好像工作压力消失掉一样根本不可能。想要创新的管理者发起一个项目，然后让其他人负责向他汇报结果。寻找可靠外部信息的管理者会建立信息渠道，必须要参观设备的管理者则精神饱满地去参观设备。

----管理者的工作对我们的社会至关重要，他们决定了社会机构是在服务大众还是在浪费我们的智慧与资源。唯有了解了管理工作的本质，我们才能开始艰难的任务——对管理者的工作成绩作出重大改进。

----（本文经作者授权刊载，因篇幅所限略有删改。陈阳群翻译，肖知兴校对。）

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关于管理的冥想（上）

亨利·明茨伯格

当量化逐渐成为管理信条后，生机勃勃的生意就变为干瘪的财务数字。
----管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----管理是一种奇特的现象。它报酬丰厚、影响巨大而又无比缺乏常识。至少，就像太多的实践一样，很多关于管理的说法其实是缺乏常识。问题的根源在于，当管理被看作是目的而不是服务时，管理者与被管理者之间就会脱节。

----1995年，我应邀在瑞士达沃斯世界经济论坛上发言。为此我拜访了论坛管理总裁玛丽亚·卡托伊，和她讨论我的发言主题。我本来想做个关于政府的演讲，希望她能给我一小时时间。她回答说：“我更希望你做些关于管理的演讲。此外，很多首席执行官的注意力最多只能集中大约15分钟。”

----回到家后，我在纸上列出了10点“关于管理的冥想”，并将其传真给了玛丽亚·卡托伊。幸运地是，她对我的另类作风比较宽容，甚至是热情。所以我就在达沃斯做了这个演讲，用了10分钟，即每分钟阐述一个管理的冥想。

----我常常会批评很多人，目的是希望大家能从对管理实践的自满中警醒出来。我相信，这种自满情绪正在削弱我们的组织，并进而削弱我们的社会。现在，让我们看看这种管理实践到底存在哪些问题。

----1. 组织没有高层与低层。组织的真正现状是拥有外部的、内部的人以及所谓的中层管理者，外部的人联系着世界，内部的人与世界隔绝，中层管理者则绝望地试图将内部与外部的人彼此联系起来。

----越早抛弃掉所谓的高级管理层（没有人敢说低级管理层）的概念，我们的状况会越好。这个概念歪曲了事实。毕竟，组织在地理上分布不同，即使首席执行官坐在纽约100层高楼的办公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地区第一层楼的低级职员低。

----唯一让首席执行官坐在最上层的是组织结构图，而这个可笑的图表的全部作为就是蛊惑我们相信管理的不切实际的概念。下一次如果你看到这类图表，最好盖住该组织的名字，猜猜它是干什么的。组织结构图这个公司最突出的人为产物，从未认真考虑过实实在在的产品或服务，更不必说与之每天打交道的人了，就好像组织是为了管理而存在一样。

----让我们打个比方。把组织看作一个圆圈，中间部分是中央管理层(不是高层管理)，外围是从事产品的开发、生产、运输和提供服务的人，这些人拥有日常运作的知识，对组织了解得很透彻，因为他们离实际行动最近。但他们只能勉强为之，因为他们只能了解自己身边很小的一部分。位于中央的管理者视野广阔，但看不太清晰，因为他们离实际操作太远。因此，窍门是将这两组人联系起来。大多数组织都很需要介于这二者之间、了解情况的管理者，他们在了解了外层之后，回来向位于中央的人汇报。我们习惯性地将这些人称为中层管理者，但他们大都已经消失了。

----2. 主张裁员的人应该被裁掉。我曾给独立出版公司Prentice-Hall写过书。这家公司很大，但组织得相当好，而且非常敬业。它被Simon & Schuster收购了，而后者又被Paramount收购了。结果经营不错、历史悠久的Prentice-Hall变成了一家属于Paramount传媒的公司。我的一个编辑引用了她的新老板的话：“我们的生意是提高营业收入。”这话听起来很奇怪，因为我的编辑和我都曾以为该公司在做出版书籍和启迪读者的生意。

----不久前，这整个生意又被收购了，于是Prentice-Hall摇身变为一家属于Viacom的公司。经历过所有这一切之后，出版书籍还会像让老板满意一样重要吗？

----让我们回到刚才圆圈的比方。把一个财务经理扔到中央部分的最上层，然后在他上面压上另一个人，可能的话，再加一个。最后的结果肯定是不堪重负。用大家喜闻乐见的管理学的方式来表述，就是新的层次根本不“增加价值”。相反，它们因专注于数字而降低了真正价值，把一个生机勃勃的生意变成干瘪的财务数字。

----几年前《财富》杂志写道：“宝洁公司历史性的重组中最令人惊异的是它对消费市场而不是股市的回应。”（1989年11月6日）。这句话真正让人吃惊的是它使用了“令人惊异”这个词。

----在裁掉所有中层管理者时我们看到了这种苛刻态度。裁员可以被定义为什么都不懂的人干掉了懂行人的过程。裁员是以“授权”给那些留下来的人的名义进行的，但他们很多人位于外部边缘，最终与内部失去联络，而组织真正的数据库，那些决定组织未来的关键人物，却在失业办公室里列队等着找工作。

----3.大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们。伟大的战略家或者有创造性，或者有雅量，遗憾的是，这两种类型都太少了。我们把具有创造性的那些人称为梦想家——他们看到的是其他人熟视无睹的世界。他们通常有自己独特的行为方式，很难与之打交道。有雅量的人则相反，他们从其他人那里汲取战略，他们建立的组织鼓励质询和创造。他们给自己定的薪水不高，通过这一点我们能分辨出他们。对他们来说，薪水不是用来向其他CEO炫耀的工具。创造性的战略家从圆形组织的中心走出来，触摸边缘，有雅量的战略家则通过把战略思考转化为集体学习来巩固整个圆圈。

----然而大多数所谓的战略家只是坐在组织结构图的顶层，假装在制订战略。他们为其他人设计看似非常聪明的战略，并让他们去实施。他们发布华丽的战略蓝图，在号角声中带着组织奔向末途。在这些人的带动下，战略变成了一盘棋，棋子——大块业务和公司——带着让市场分析家眼花缭乱的戾气四处移动。所有棋子似乎巧妙交织在一起，至少在棋盘上看上去如此。除了棋子本身被忽略而最终溃散外，这一切都给人留下深刻印象，因为每个人都盯着大动作。试想如果我们把洗清牌局的精力用于提高实质性业务，那又是什么情况。

----看看我们是怎样在MBA课堂上培训战略家的。我们弄来一些几乎没有业务经验的年轻人，挑选标准不是创造力，更不用说雅量了，然后灌输给他们一个个案例。在案例中，他们坐在一点儿也不了解的机构顶层，扮演伟大的战略家的角色。头天晚上用一两个小时读了20页关于某个作业的问题，第二天早上来到紧张的80分钟课堂，决定下一个千年这个课题要解决的问题。最终，我们得到的是执行官们在套房里伪装成战略家思考出来的案例研究。

----4.分权者集权，授权者收权，量化论者其实算不清。这些时髦话语是问题所在，而不是解决方案。炙手可热的技术让我们眼花缭乱一阵，然后就草草收场了。在全面质量管理非常时髦时，甚至没有人记得工作生活质量这个字眼。就在不久以前，这个字眼还引起了毫不逊色的狂热。工作生活质量是怎样寿终正寝的呢？全面质量管理会遇到同样的结局吗？我们能吸取教训吗？有人关心这个问题吗？

----现在，全面质量管理的概念已经神奇地蜕变为授权的代名词。在这里，授权的真正含义不过是制止对人们的不授权。但那只是把我们带回到级别金字塔，因为确切地说，授权巩固的正是级别。人们得到权利，不是因为这些权利已经被符合逻辑且固有地植入了工作中，而是来自那些组织结构图中高高在上的人的礼物。所谓位高责任重啊。如果你怀疑这一点，那么比较一下授权和劳动者真正拥有控制权的情景吧。假设一所医院的院长授权给医生，而医生早已被很好地授予了权利，而且用不着感谢任何医院管理者，他们的权利被内置于他们的工作内。

----再来看看真正先进的社会体系：蜂窝。蜂王不授权给工蜂。工蜂是成年蜂，知道自己的职责。实际上，蜂王在真实的蜂窝决策中没起作用，比如搬家这样的决策。蜜蜂集体作出搬家的决定，他们根据侦察蜂的舞蹈信息，蜂涌而起，飞往喜欢的地方。蜂王只是跟随者。有多少组织具有这样的水平？蜂王的工作不过是散发一种化学物质，将整个体系维系在一起。她负责的是类似“蜂窝灵魂”这类的东西。这对好的管理者来说是个再好不过的比喻——不是那些位于高层的管理者，而是那些位于中央的管理者。

----如果授权的本质是不授权，那么分权是集权吗？自从20世纪20年代小艾尔弗雷德·P·斯隆用分权的名义集权化了通用汽车公司以来，我们同样混淆了这些字眼。当我们回顾斯隆驾驭的一系列失去控制的业务时，才发现这中间根本没有分权可言。

----这种所谓的分权力量的重要部分是强迫接受金融措施——由数字来控制。分权对部门领导真正的影响通常是部门的集权化：权力集中在部门领导手中，他们必须对非个体能决定的数字绩效负责。毫不奇怪，作为对上述情形的反应，如今我们有了这么多关于授权与创新的聒噪。

----部门领导被总部管理者监督着，变得过于在意数字和意外事件。确保迅速得到所期望结果的最好办法是永远不要做任何有趣的事情，要削减而不是创造。正因如此，成本管理已经成为管理者根治百病的法宝。

----作为分权和裁员的后果，量化逐渐变为管理的信条。然而由于人们被迫去满足数字而不是客户，有多少合理的商业行为被扭曲了呢？

----《财富》杂志的一篇文章的标题是：《你为客户做了这么多，为什么他们还是不满意？》（1995年11月11日）。答案是：因为商业“还没有弄清如何去定义客户满意，并且将它与财务结果相联系。”也就是说，公司只有在能用美元来度量时，客户才会满意。

----为解释其观点，《财富》还加了个方框，上面赫然写着：“一个忠诚的客户的价值是什么？”它给出了几个步骤来回答这个问题：首先，“决定在一个有意义的时间段内来做计算”；其次，“计算客户每年创造的……收益”；第三，“计算净现值，……从第一年到第N年的总和就是你的客户的价值……”

----在我看来，让客户满意的步骤只有简单几个。因为几乎所有管理类文章都有步骤清单，我也提一下我的“毁灭真实价值的五个简单步骤”。我保证，这五个步骤很容易做到：

----第一步：管理收益（就好像公司能通过对钱的管理来赚钱似的）。

----第二步：任何行动都要制订计划（不要随机应变，绝对不要学习）。

----第三步：更换管理者的工作，确保他们除了管理外绝不懂其他事情，并且让老板把他自己踢到高层，这样他能管理一个投资组合而不是一个个真实的业务。

----第四步：当有麻烦时，要学会裁员和出售业务。当麻烦过去后，要学会扩张和兼并，当然，还有裁员，因为它能让员工时刻保持警觉。最重要的是，绝不要创造和发明，那太费时间了。

----第五步：确保按五个简易步骤做每件事。

----如果诸如此类的事听起来很耳熟，那是因为分析性思考方法已经主导了管理领域。我们正在向技术专家迈进，每件事情都得被计算、说明并加以分类。问题是，技术专家缺乏欣赏过去的智慧和洞察未来的想像力，每件事情都以那些“流行”和“时髦”的东西为中心。他们根据预测进行计划，说是关心未来，实际上是推断当前可以计量的趋势。乐观主义者推测积极的趋势，悲观主义者推测消极的趋势。然后，当发生意外时（极可能是某个有创造力的竞争对手有了新发明），技术专家就像一群小鸡一样四处乱跑，嘴里喊着：“出乱子啦！出乱子啦！”

----量化对公司弄清何时该抛掉一个业务或如何增加营收是有用的，但在为某个全新的产品估计市场或评估一个复杂的专业服务价值时，量化通常是错误的。量化的蛊惑功能不亚于管理。我们最好问问自己，什么是计算的真实成本。（本文由作者授权刊载，因篇幅所限略有删减。陈阳群翻译，肖知兴校对。）

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传说与事实

——管理者工作的误区
亨利·明茨伯格
管理工作并没有培养思考型的计划者。简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点。
管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----对组织而言，管理十分重要，但我们对管理者实际工作内容的研究却少得可怜。与成千上万的学生一样，我当年也读了一个据说专为培养管理者而设的学位——MBA。不过，我对从来没有人严肃地讨论过管理者的真正工作这一事实没有丝毫怀疑。

----多年来，关于管理者应该做什么的资料并不短缺（例如，遵循一整套简单地称为“时间管理”的指示或按照技术人员推荐的方法使用计算机）。不幸的是，由于缺乏对管理工作的真正理解，很多这样的建议已经被证明是错误的。如果不能真正理解管理工作，怎么可能对它进行改进呢？

----在上个世纪60年代中期，美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韦布希望我们研究一下该局的管理工作。韦布向MIT斯隆管理学院的一个教授提出了这个想法。由于我是当时学院里唯一一位学管理学的博士生，教授找到我，希望我把这项研究作为博士论文。我拒绝了这个看起来有点疯狂的主意。MIT是科学的堡垒，让我坐在管理者的办公室记录他一天的行为，这听起来可不大对头。记得有一位教授曾告诉我，MIT的博士论文最重要的是“有品位”。我不知道他说的“品位”指的是什么，但显然不是论文成果。无论如何，我要做一篇关于为组织开发综合战略规划的论文。

----我计划中的论文没能做出，因为没有组织愿意配合我的试验。过了不久，我参加了在MIT召开的一个研究计算机对管理的影响的会议。与会者讨论了整整2天，但论点却只有一个，那就是管理者对计算机的使用与他们的工作“无程序”（我不知道这个词是什么意思）这个事实有关。这些参会者缺乏一个理解管理工作的框架，这让我很吃惊。他们显然不缺少关于过程的知识——他们都与管理者一起工作，许多人自己就是管理者。他们缺少的是考虑管理工作的概念基础。

----在那个会上我学到了两样东西。首先，清楚明确的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都与管理组织密切相关；其次，必须有人尽快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT这样的地方，一篇论文最要紧的不是有品位的操作手法，而是论文内容与实践密切相关。

----就这样，我开始了我的关于《管理工作的本质》的第一个研究。与多年前泰勒在工厂中做过的一样，我拿着一只秒表，花了一周时间观察了5位CEO的活动。这5个人分别来自大型咨询公司、著名的教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。我的毕业论文完成于1968年，同名书于1973年出版。

----这个论文的方向、基调以及部分核心内容为我后来的作品定下了基本框架。如果你问管理者他们的工作是什么，他们很可能会告诉你是规划、组织、协调和控制。再看看他们做了什么，如果你看到的和这些描述并不符合，千万不要吃惊。

----当管理者接到一个电话，得知他的一家工厂刚刚被烧为平地时，他会建议打电话的人寻求国外分支机构的帮助，以保证出货量，这是规划、组织、协调或控制吗？他们给退休员工颁发一块金表作为纪念，这种行为是什么？他们参加会议，跟商界人士见面，这又是什么？

----事实上，自从1916年法国工业主义者亨利·法约尔第一次引入规划、组织、协调和控制这4个词以来，它们就一直主宰着管理学的词汇表，但它们没能明确告诉我们管理者的实际工作内容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目标。

----我的意思很简单：让读者摆脱法约尔的词汇，给大家一个更有根据、更有使用价值的关于管理工作的描述。这个描述基于我对5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。

----在一些研究中，管理者被密切地观察；在另一些研究中，管理者详细记录自己的活动；还有少数一些研究，我们分析管理者的记录。被研究的管理者有多种类型：工头、工厂主管、员工经理、区域销售经理、医院领导、公司总裁、国家总统甚至街头团伙的首领。他们的工作地点分布在美国、加拿大、瑞典和英国。

----这些研究构成了一幅有趣的图画，它不同于法约尔的传统观点，就像立体抽象派艺术与文艺复兴作品的区别一样。在某种意义上，这幅图画所描述的东西，对任何一位在管理者的办公室呆过一天的人来说都显而易见，不管他是管理者本人还是访客。然而与此同时，这幅图也可能是革命性的，因为它质疑了太多已被普遍接受了的关于管理者工作的传说。

----首先我要介绍一下这些传说，并把它们与系统的研究发现（关于管理者如何打发时间的确切事实）一一对照。

----关于管理者的工作有4种传说，在详细审查有关事实后我们发现，这些传说是站不住脚的。

----传说之一：管理者是深思熟虑、系统性的计划者。

----关于这一论点的证据数不胜数，但这些证据却根本不能支持这种说法。

----事实：不断的研究显示，管理者以不间断的节奏工作着，他们的活动以短暂、多样、不连续为特征，他们强烈地以行动为导向，不喜欢思考性的活动。

----让我们看看下面这些证据。

----在我的研究里，5位CEO所从事的活动有一半持续了不到9分钟，只有10%的活动超过了1个小时。一项对56位美国工头的研究发现，他们平均每8小时轮班从事了583项活动，平均每48秒从事一项活动。CEO和工头的工作节奏都是不间断的。从早上他们到达办公室开始，一直到晚上离开，CEO们接了一系列电话，收到很多邮件。他们的咖啡和午餐休息时间也不可避免地与工作相关，而且下属似乎占用了他们剩下的所有空闲时间。

----一项对160位英国中层及高层管理者的日记研究发现，他们仅仅每2天才会无间断地连续工作半小时或半小时多一点。

----在我的研究里，93%的CEO的口头沟通是临时安排的。他们只把1%的时间花在没有具体目标的巡回考察上。在368次口头沟通中，只有1次与特定事项无关，并且可以称之为一般性计划。

----没有研究发现管理者在安排其时间方面有一定的模式，他们似乎只是从一件事情跳到另一件事情，持续地回应即时需求。

----这就是传统文献所说的计划者？恐怕不是。那我们怎样解释这种行为呢？其实，管理者只是简单回应着他的工作压力。我发现这些CEO终止了很多自己的活动，经常在会议结束前离开或停下正在进行的桌面工作，去召集下属开会。有一位总裁的桌子面向整个办公区，当他一个人的时候就把办公室的门打开 —— 以便邀请下属进来“打断”他。

----显然，这些管理者试图鼓励大家传递给他们最新的信息。但更重要的是，他们似乎习惯于自己的工作量，知道自己的职责——要写回信、要回电话等等。看起来似乎不论管理者在做什么，他们都在为可能做和必须做的事情所困扰着。

----当管理者必须计划时，他们会在日常活动中不动声色地进行，而不是在某个度假村花2周时间专门进行抽象思考。我研究的那些CEO的计划似乎只是存在于他们大脑中的一些灵活但意图明确的想法。管理工作并没有培养思考型的计划者，管理者是实时的对刺激物的反应者，是习惯于工作，从而依靠延迟行动而生活的个人。

----传说之二：高效的管理者没有必须履行的例行职责。

----管理者经常听到劝告，应该花更多时间进行计划和授权，花较少时间接见客户和进行谈判，因为从本质上说，后者不是管理者的真正工作。依此类推，好的管理者就像好的指挥，应该事先仔细编好乐曲，然后坐在后面享受劳动成果，只是偶尔对一些意外插曲作出反应。遗憾的是，这种令人愉快的说法很难自圆其说。

----事实：除了处理意外事件外，管理工作还包括许多有规律的职责，比如仪式和典礼、谈判、联系组织以及处理软信息等等。

----看看下面的研究结果：

----针对小公司总裁的一项研究发现，他们忙碌于日常事务，因为公司无法负担专门人员来做这些事，总裁不得不自己干。

----针对销售经理和CEO的调查显示，对他们来说，与重要客户见面是非常自然的工作，如果他们想留住这些客户的话。有人曾半开玩笑地把管理者的工作描述为专门接见来访者，以便让别的员工继续自己的工作。我发现，一些仪式性的职责，比如接见来访的显要人物、分发纪念品、主持特别晚宴等等，是CEO工作的本质部分。

----对管理者的信息流的研究显示，因为身份关系，他们在保护“软性”的外部信息并将其传递给下属方面起到关键作用。

----传说之三：高层管理者需要综合信息，而一个正式的管理信息系统能较好地提供这种信息。

----在我们看过管理者实际上是如何处理信息之后，这种观点就靠不住了。管理者掌握着5种媒介——文件、电话、纳入日程的会议、未纳入日程的会议以及巡回考察。

----事实：管理者强烈地偏爱口头信息交流，比如电话与会议。

----让我们看看下列事实：

----在英国进行的2个研究里，管理者花在口头交流上的时间平均为60%和88%。在我对5位美国CEO的研究里，这个数字是78%。

----这5位CEO认为，处理邮件是个很大的负担。其中一位CEO在周六上午来到办公室，用3个小时就处理掉了142封邮件，他的说法是：“干掉这些东西。”当他看到一份标准成本报告时就将其放到一边，随口嘟噜了一句：“我从来不看这个。”

----在我做研究的5个星期里，这5位CEO一共收到了40份日常报告和104份期刊，及时进行回复的分别是2份和4份。他们只用了几秒钟时间就丢下大多数期刊。在我观察他们的那25天里，这些大型组织的CEO按自己的兴致一共回复了25封邮件。

----一项针对CEO收到的邮件进行的分析表明，只有13%的邮件有特定的和即刻的用途，没有几封邮件能提供实时的信息，比如竞争对手的行动、政府立法者的态度、昨晚电视节目的评价等等。而正是这些信息使管理者不得不中断会议或重新安排工作。

----再来看看另一个有趣的发现。管理者似乎很珍惜“软”信息，特别是传闻和流言。原因在于它们具有适时性，而今天的传闻也许就是明天的事实。如果管理者不知道自己最大的客户和竞争对手的关系已经发展到一起打高尔夫球的程度，他可能会在下一个季度的报告中看到戏剧性的销售滑坡场面。而那时一切都太晚了。

----理查德·诺伊施塔特(Richard Neustadt)研究了3位美国总裁收集信息的习惯，得到了这样的结论：帮助总裁看到个人利害关系的不是摘要和调查等一般信息，而是零碎的有形细节在脑中的组合。他必须竭尽所能地获得事关切身利益的零星事实、观点和传闻。他必须成为自己的中央情报局总指挥。

----而通过管理者强调口头信息交流的这个事实，我们能得出2个重要结论：

----第一，口头信息储存在大脑中，只有当人写下这些信息时，它们才能以组织文件的形式被储存。管理者显然无法写下他们听到的所有信息，因此，电脑里储存的组织战略数据并不比管理者脑子里的多。

----第二，管理者广泛使用口头信息交流的事实部分解释了他们不愿意授权的原因。要传递某个信息，他们必须花时间来“倾倒记忆”—— 告诉下属他所知道的关于这个信息的一切。这样做太费时间，还不如自己去完成。管理者就这样被自己的信息系统困在一个“授权困境”里。

----传说之四：管理学已经或至少正在迅速成为一门科学和一门职业。

----按照任何一种科学和职业的定义，这个说法都是错误的。科学涉及系统的、分析性的确定程序的制定。如果我们连管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科学的分析指示他们？如果我们不能详细说明管理者要学习什么，我们又怎能把管理叫作职业？

----事实：管理者安排时间、处理信息、做决策等各种工作都埋藏在大脑深处而不为人知。

----在研究过程中，我发现了一个惊人的事实：我所观察的这些CEO按任何标准都很有能力，但他们在本质上与100年前的管理者没有多大区别。他们所需要的信息变了，但他们寻求信息的方式还停留在原地—— 通过口口相传。他们在决策中使用了现代科技，但他们的决策程序与19世纪的管理者一样。事实上，管理者处在一种循环中，一方面是不断增加的工作压力，另一方面又得不到管理科学的帮助。

----通过管理工作的实质我们可以看到，管理者的工作是非常复杂和困难的。他们超负荷地承担着责任，但又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被迫过度工作、被迫蜻蜓点水地做更多的工作。简短、零碎的工作和口头沟通是管理者工作的特点，而这些恰好也是管理工作的特点，正是它们阻碍了科学改善它们的尝试。结果，管理学者将注意力集中在组织的各个专门功能上，因为在这些领域更容易分析并量化相关信息。因此，找出管理者的真正工作是给他们提供帮助的第一步。

----（本文经作者授权刊载，因篇幅所限略有删改。陈阳群翻译，肖知兴校对。）

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效率的坏名声

亨利·明茨伯格

----效率一词之所以名声不好，是因为它不可避免地意味着可测量的效率，并会带来三种令人遗憾的后果：因为成本一般比收益更容易计算，效率经常转变为节约；因为经济成本相对社会成本更容易被计算，效率经常被视为外部性社会成本的急剧膨胀；因为经济效益比社会效益更容易计算，效率经常驱使各类组织倾向于追逐一种经济道德，而这种经济道德却往往等同于社会的不道德。
管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----为什么有这么多人认为“效率”这个词十分肮脏呢？当装配线工人和学生激进分子反对“效率”这一提法时我们还能理解，但是当哈佛大学商学院的一个案例教学笔记（参见Learned 和 Christensen 1981年关于罗丝公司的案例）把“效率专家”当作“最负面”的词来形容一位经理时，这就需要做一些解释了。

----在《管理行为》一书中，作者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）强调说，效率是一个完全中性、价值中立的概念。他将“Criterion of efficiency”定义为“作一种选择，使给定资源的运用能产生最大结果。”换句话说，高效率意味着最大限度地实现某个组织所希望追求的目标，例如最快的成长、最快乐的雇员或者最高质量的产品等等。

----效率意味着在特定成本下获取最大的收益。由于在一个竞争的世界里资源总是有限的，效率因此成为各个组织追求的一个合乎逻辑的目标。事实上，它也是我们每个个体行为的目标。所以，从某种意义上说，效率几乎就是终极目标，怎么可能有人反对效率呢？

----对效率的负面态度是人们对过度关注效率的现象的一种自然反弹。这种对效率的过度关注被称为“效率崇拜”，即把效率作为一种终极的目标来追求。佩弗（Pfeffer）和萨兰尼克（ Salancik） 在1978年指出：“在泰勒主义盛行的年代，所谓的科学管理，即现在的运作研究和管理科学，已经导致效率最大化成为一种独立的价值。”

----但是，就西蒙对效率的定义而言，效率本身并不是目标，过度关注效率会不可避免地导致对实现某种具体目标的过度关注。事情说到这里有点眉目了，让我们继续下去。

----显然，我们需要从那些正在被有效率地追逐着的目标着手。职业经理人把有效率地达到组织追求的任何指定目标视为己任，他们吃的就是效率这碗饭。就这一点而言，他们的角色有点像雇佣杀手。塞尔兹尼克（Selznick）是这样形容这种人的：“告诉我们你希望实现的目标，无论这些目标是什么，我们这些学管理的将包你实现它们。我们为你提供工具。我们不会问你做出这种决定的原因，因为这将使我们变成伦理学家，而不是科学家。”问题在于，如果这些目标被视为反社会的，那么效率自然就有了一种负面的内涵。正如辛格（Singer）和伍顿（Wooton）从管理的角度形容纳粹德国武器生产部门最有效率的管理者艾尔伯·斯皮尔的情况，说他“强调的是运作的有效性与超道德的判断力。”

----不过，即使是这个例子也无法完全解释针对效率的负面态度。我们看到了一个斯皮尔，我们还应看到更多的管理者非常关注追求目标的各类组织（比如医院和邮局）的效率。根据西蒙对效率所下的定义，效率是正义和邪恶都能运用的力量。那么，为什么在医院和邮局甚至哈佛商学院的案例中，效率专家往往都是令人讨厌的家伙呢？

----我确信，问题的症结不在于效率的定义，而在于这个定义在实践中是如何具体操作的。在实际运作中，效率并不意味着特定成本下的最大收益，而是可测量成本下的最大可测量收益。换句话说，效率是可展示的效率，是被证实的效率，是可计算的效率。过度关注效率的管理实际上是一种过度关注测量的管理。效率崇拜是对计算的崇拜，这才是问题的症结所在。

----通过一个简单的试验就能说明这一点。我曾经在课堂上询问过59位毫无准备的MBA在读学生，我问他们，当提到某家餐厅很有效率的时候，他们脑子里最先想到的是什么？根据西蒙的定义，大家的回答应该截然不同。但根据我的观点，容易被量化的目标将占据主导地位。

----事实上，有49名学生以不同的形式（如快速服务、无延迟等等）提到了最具操作性的目标：服务速度。实际上这一点对餐厅也同样重要。有13名学生对相对不太容易测量的食物品质等方面进行了积极评价，如提供美味的食品等等。有的学生提到了食物价格、卫生状况和利润率等，有的学生的评论不止一项。我们还得到了5份负面的评价，如糟糕的食物、不必要的、乏味得令人生厌的和非人性化的服务等等。有一位学生的回答非常独特，他说：“我看不出效率和食物有任何关系。”他沉思了一会儿后补充道：“如果我听说某家餐厅十分有效率，那么我就会怀疑那里的食物品质。”

----一年后，我调查了另外22名学生。这一次，有20名学生提到了服务速度。我还向上述两组学生提出关于居住效率的问题，第一组的59名学生中有40名、第二组的22名学生中有10名提到了与维持住所正常运转和快速清洁有关的内容。第一组中的7人、第二组中的10人提到了能源消耗。而有关舒适性、美观和温馨的问题几乎没有被提及。

----可见，在实际运作中，效率与可测量的标准有密切的关系。一家有效率的餐厅是指客人能在30分钟内得到他们所需的食物，效率不受食物品质的约束，或者与食物品质毫不相关。而说一所住房有效率，指的是能够在加拿大的严寒里用3000升燃油来温暖住户的身体，而不是通过温馨的环境来温暖住户的心。这种关于效率的倾向导致了三种后果：

----1．因为成本一般比利润更容易计算，所以效率经常转变为节约。与收益相比，成本更容易被以美元、工时、原料或其他任何形式进行测量。

----大学的管理人员都知道培训一名MBA学生所需要的成本，但没人真正了解MBA学生通过培训能学到什么以及这些东西在管理实践中的作用。对效率过度关注的结果往往是对有形成本的削减，从而导致种种无形收益的损失。在不对收益产生可测量的影响的情况下，如果要削减培训一名MBA学生花销的10%，仔细想想，有哪家大学的管理人员做不到这一点？在公司里，首席执行官减少公司的预算是一件很平常的事，他只需要减少那些只带来无形收益的活动的开支（比如研究费用或广告费用）就行了。这些行为对公司收益所产生的影响可能在数年内都不会显现出来。因此，在很多时候，效率往往意味着节约，结果是损失了各种（无形）收益。所以，效率也就落下了坏名声。

----2．相对社会成本，经济成本更容易被计算，因此效率经常被视为外部性的社会成本的急剧膨胀。

----公司特别喜欢对一切东西加以测量。彼得·德鲁克对此进行了明确的描述：“任务可以明确也可以进行定义，目标可以被确定，而表现可以加以测量。企业因此得以运作。”问题在于，一些东西比另一些东西更容易被测量，比如所花费的钱、工作的时间和消耗的原料很容易被测量，而空气污染、呆滞的心灵和遭到破坏的景色这些成本却不容易被测量。

----在形形色色的组织里，经济成本（即使用的有形资源）一般比社会成本更容易测量，而社会成本会对人们的生活产生直接影响。对效率的关注一般意味着组织只对有形成本的关注，而无形的社会成本则一般会被归类为“外部性”的而不加以关注，因为人们往往会认为应该对此负责的是整个社会。最直接的假设就是如果某种成本无法测量，那么它就无需考量，因此也就不会成为只注重效率的管理模式所关注的内容。结果是，经济成本能够通过高效的管理加以控制，而社会成本却因此膨胀。效率也就因此留下了坏名声。

----3．由于经济效益比社会效益更容易计算，效率经常驱使各类组织倾向于一种经济道德，而这种经济道德往往等同于社会的不道德。

----人类活动产生了从有形的到不确定的众多收益。关注效率的管理者一般偏爱前者，因为它们能够被测量。坚信只能通过“确定的事实”才能作出任免决定的大学系主任自然会倾向于清点教授们的著作数量，而不是对他们的著作质量进行主观的评估。因此，对效率的过度关注也就意味着有形的、可见的、可估量的收益（如服务速度）可以淡化那些模糊的、不容易判定的收益（如食物的质量）。社会价值又一次被放在了次要位置上。

----皮尔斯格在他的畅销书《禅与摩托车维护艺术》中对这一观点进行了进一步的阐述。他暗示说，有些社会价值可能是人类用逻辑和分析技能都无法把握的，当然也就无法测量。他说：“我认为，的确存在品质这一事物，但当你试图对它进行定义时，情况就变得非常困难。你不可能做到这一点，因为下定义是一个刚性的、深思熟虑的过程，而真正的品质是无法定义的。”可是，“虽然品质不可能定义，人们却知道品质是什么。”效率专家知道品质是什么吗？至少，他们得让自己知道这个世界上还有他们掌握的工具不能对付的东西吧？

----所以，效率的概念应运而生，理论上它是一个中性的概念，但在实践中它却远远不是。它与一种特定的价值体系有关，这个体系就是经济价值。事实上，对效率的过度关注可能导致将经济收益置于社会收益之上，并驱使组织在社会不道德的代价下追求经济道德。

----阿克尔曼向人们展示了大型公司所采用的目标体系可能通过将相对不可行的社会目标排除出去，从而抑制了其所需承担的社会责任。鲍尔意识到，正是这种体系的运转导致了通用电气公司1961年著名的价格操纵丑闻。他指出：“在巨型公司里，人们因表现而受到奖励，这种表现往往通过短期的经济或技术收益来加以判定。这一系统越客观，就越倾向于去量化各种结果。而扩充游戏的规则，把管理人员作为一个社会角色加以考量的可能性也就越小。”

----在实践中，效率这个词已经和经济价值联系在一起了。对效率的呼吁变成了对计算的呼吁，而计算往往意味着节约，意味着将社会成本视为外部性的，意味着允许经济效益凌驾于社会效益之上。推至极致，效率也就变为一种意识形态的一个重要支柱，即推崇经济目标，即使有时导致社会的不道德，也可以原谅。效率作为一个原本完全中性的概念，从而落下了坏名声，而对效率过度关注的管理者和管理学派，也同样落下了坏名声。

----（本文经作者授权刊载，因篇幅所限略有删减。汤超颖翻译，肖知兴校对。）

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战略能计划吗

亨利·明茨伯格

----最成功的战略是愿景而非计划，管理者不要混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。
----管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----战略计划的概念出现在19世纪60年代中期，被公司管理层视为设计和执行战略、提高业务单位竞争力的“最佳方法”。按照泰勒创立的科学管理学派的精神，这种所谓的“最佳方法”将思考工作与执行工作分离开来，从而产生了一类新的职能专家——战略计划者。当时人们认为，战略计划系统能制订出最好的战略步骤指南，帮助执行者和管理者正确执行战略。但现在我们已经发现，事实远非如此。不过，即使在今天，仍然很少有人完全理解战略计划不是战略思考这个事实。其实，战略计划不但不是战略思考，还经常有损于战略思考，使管理者混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。这种混淆说明了问题的本质：最成功的战略是愿景而非计划。

----所谓的战略计划其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述。一旦企业理解了战略计划和战略思考的不同，它们就能回归到原来的战略制订过程：根据管理者对所有信息来源（基于本人和组织其他成员的亲身经历得到的“软”洞察以及市场研究等途径得到的“硬”数据）的学习所得，进而综合出公司应追求的愿景。

----重点在于过程

----对战略计划不再抱有幻想，不等于组织不需要计划者或不需要战略编程。相反，组织应改变传统的计划工作。计划者应尽可能专注于战略制订的过程而不是战略内容。他们应提供战略思考所需的正规分析或硬数据，扩大对问题的考虑面，而不是寻找正确答案。他们的作用类似于催化剂，是辅助、鼓励管理者进行战略思考。计划者可以是战略的编程者，帮助细化实现愿景所需的具体步骤。

----通过重新定义计划者的工作，企业可以了解计划与战略思考的区别。正如迈克尔·波特所说：“我喜欢发展战略所需的一系列分析技巧。”计划涉及分析，即将目标或意图分解为步骤，并描述各步骤可能出现的结果。

----战略思考涉及直觉和创造力，它的作用是勾勒出企业发展的大致轮廓，而不是精确的愿景方向。这样的战略往往无法根据固定的日程表设计出来，它们的典型来源是组织内部看似杂乱无章的非正式学习过程。

----正式的计划工作本质上是分析性的， 它们往往依靠现有的分类或将之重新安排。例如，现有的战略层次（包括公司层、业务层和职能层）、现有的产品类别以及现有部门中的各个单位。但是，真正的战略变动不仅只要求对既定的分类进行重新安排，还要求创造出新的分类。

----在所有战略计划图表中，没有一张能告诉你如何将经验创造性地综合为一个新颖的战略。以宝利来相机为例。1943年的某天，Ｅ·兰德３岁的女儿问他，为什么不能马上看到他刚刚为她照的相片。随后的一个小时内，这位科学家设计出了一种后来改变了宝利来公司历史的照相机。也就是说，兰德的愿景综合了女儿的提问所激发的洞察力以及他自身广博的技术知识。

----战略制订必须脱离条条框框，鼓励能产生新角度、新组合的非正式学习。按照正式计划产生的战略往往是对过去成功模式的模仿或复制。因此，战略计划不仅无法达到战略思考的效果，事实上还经常阻碍它。一旦管理者理解了这一点，他们就不会在解决问题时不经判断就贸然使用各种正式的分析技巧，从而避免由此导致的高代价的灾难。

----计划工作的陷阱

----如果你询问传统的计划工作者，什么是他们在计划工作中容易遇到的问题，他们必定会指出一系列不属于他们职责范围的陷阱。他们想要人们相信，计划工作的失败在于得不到高层管理者的支持或遇到组织对变革的抵抗。其实，战略计划在其鼎盛时期从高层管理者那里得到的支持，远远超过了其他任何管理技术。问题的关键是，战略计划本身不鼓励高层管理者对它作出贡献，而且，计划的支持者们往往会发现，战略计划容易产生一种不切实际、不重落实的作风。

----问题在于，计划工作代表了管理的算计风格，而非奉献风格。具有奉献风格的管理者鼓励所有成员都参与进来，成为整体进程有益的一部分。那些具有算计风格的人则着眼于目的，计算团队为达到目的必须做什么，而不考虑团队成员的喜好。算计式战略本身并不蕴含价值，正如社会学家P·塞尔兹尼克所言：只有乐于奉献的人向之注入能量时，战略才有价值。

----无论表面上推动传统战略计划的那些人如何宣扬管理层在战略制订过程中的地位，他们的目的其实是减少战略制订中管理层的权力。鼓吹战略计划的重要人物Ｇ·斯坦纳认为：“如果组织由直觉天才来管理，那么就无需制订正规的战略计划。但有多少个组织拥有这样的天才呢？而且，即使拥有了这类天才，做判断时直觉又有几次是正确的？”在此领域同样杰出的Ｐ·罗兰治认为，典型的CEO不应“深陷于过程之中”，而应该是整体意义上的设计师。所以，我们不能期望高层管理者对战略计划的过程做贡献。

----这个问题在组织的下层更为严重，因为业务管理者常常受到计划的控制。难怪有那么多中层管理者希望推翻战略计划，他们不过是希望得到全力以赴推行自己业务的权利，而不是非得向计划者争取这种权利。

----战略计划的谬论

----有人说，专家就是那种小心翼翼避开许多小陷阱，从而创造条件来犯一个重大错误的人。对战略计划而言，所谓的重大错误是一厢情愿地认为，既然分析工作包含了综合工作，因此战略计划就是战略制订。这个重大错误依据了３个错误的预设：预测是可能的；战略家能超脱于战略作用的对象；最重要的是，战略制订过程可以很正式。

----战略计划的前提是当一个计划尚在开发时，世界是静止的；当该计划到了执行的时候，世界又会按照我们预定的道路前进。如果不是这样，那么我们怎样解释那些精准无比的日程表？比如，在6月1日提出战略，在15日得到董事会批准。让我们想像一下竞争者也在等待董事会批准的情形吧，尤其当这些竞争者是日本人的时候（况且日本人一开始就不相信所谓的计划工作）。1965年，I·安索夫在《公司战略》一书中写道：“公司的计划视界是公司能够以±20%的比例进行精确预测的时段。”多么杰出的论断！世界上有哪家公司知道自己的以固定的准确率进行预测的时段？

----事实恰好相反。虽然某些重复性的模式（如季节）是可以预见的，但对非持续性的事件（如技术创新或涨价）进行预测是不现实的。当然，有人有时能“看到”此类事件的来临，我们称之为有“远见者”，但是，他们生成战略的方式是一种非常个人化的直觉方式。

----Ｍ·杰利纳克在《制度化创新》一书中提出了一个有趣的观点：与泰勒的工作研究方法对应于工厂车间相似，战略计划对应于行政套房，它是控制各种个人癖好，使组织行为系统化的一种方法。“管理系统使计划和政策成为可能，因为系统能自动捕获有关任务的各种知识。”所以，“真正的例外管理(Management by exception)和真正的战略方向现在成为可能，完全是因为管理不再淹没于工作细节中的缘故。”

----按照这个观点，如果系统能够思考，那么战略家必须从战术中超脱出来，设计必须从执行中超脱出来，思考者必须从做事者中超脱出来，因此战略家也必须从战略对象中超脱出来。

----上述所有这些说法都是危险的谬论。创新绝不可以制度化，系统从来也没有（估计将来也不会）复制出天才企业家。

----那些旨在让高层管理者了解情况的硬数据的致命伤在于，此类数据需要时间来消化，所以常常不具有时效性；它们缺乏丰富性，有时无法做定性研究；因为经常被过分汇总，这些硬数据会丢失一些重要的细节。正因如此，依据正式程序化信息（如业务部门的市场调查报告或财务报表或政府部门的民意测验等等）的管理者常常显得愚不可及。战略制订是个非常复杂的过程，涉及人类思维中最复杂、最微妙的成分，有时还包括一些潜意识的成分。历来的研究发现，最有效的管理者更愿意依据一些最“软”形式的信息，比如流言、道听途说或其他不留痕迹的信息。

----战略计划的失败在于系统的工作无法超过或接近人类的工作。正式的系统、机制和其他设计不能提供更好的方法来处理人脑处理的过量信息。事实上，它们常常让事情变得更糟。有关人工智能、专家系统之类可以替代或提高人脑技能的诺言在战略上从未实现过。所以，认为计划工作无法学习并不过分。

----正式化意味着按照理性的顺序进行分析和管理流程的工作，但是，正式的流程无法预测非连续性的事件。计划工作远远不足以提供新战略，只能帮助贯彻既有战略。因而，战略计划更恰当的叫法应该是战略编程。

----计划和制订计划者

----战略计划所遇到的困难传递了两个重要信息，其中一项得到了计划工作者的广泛认可，即业务单位的管理者必须有效地全权负责战略制订过程；另一个未被接受的教训是管理者无法靠正式化的流程来完成此事。那么，计划、计划制订以及组织中的计划者分别扮演什么角色呢？

----计划者及管理者有不同的优势。计划者缺少管理者的权威，无法给予承诺，更重要的是，管理者能接触到对战略制订至关重要的软信息。但由于时间压力，管理者常倾向于反射式的行动，喜欢口头而非书面的表达方式，这常导致他们忽略了重要的分析性信息。战略不能仅靠分析形成，但分析有助于战略的形成。

----另一方面，计划者时间充裕，具有分析习惯。他们与一线管理者一起扮演着重要角色，但方式不同。我们称他们为“软分析家”，这种分析旨在提出正确的问题而非寻找正确的答案。唯有如此，才能发现复杂的问题并加以深思，而不是在思考成熟前就匆忙得出最后结论。

----计划不能产生战略，但是在给定的可行战略下，计划能将战略编程，使之可操作化。我和另一位同事研究过一家连锁超市，它认为制订计划就是将公司领导已经制订的战略愿景清晰地表达、论证及阐述出来。

----一个计划制订者的恰当形象，是在会议结束后与CEO一起留在会议室里。当其他人都已离开时，所有的战略决策像草稿纸一样铺洒在会议桌的各个角落，CEO转向计划制订者说道：“它们全在这儿了，好好清理，包装整齐，好让我们告诉每个人，把这件事运转起来。”

----更规范地说，战略形成包括战略的编码、阐述和转化3个步骤。

----编码是指用足够清晰的语言澄清和表达战略，使之可正式地操作并详细计算出结果。进行编码必须对既定战略有较深的理解，还要留心表达是否遗漏了某些微妙细小的差异和前提条件。就好像把握一个新技术的市场机会是一回事，而做具体的计划——35%的市场份额、专注服务高端市场等等，则完全是另一回事。

----阐述是将编码的战略分解为子战略，制订各种应变的进程以及总体的行动计划，具体指出为实现每个战略必须做什么。比如，建立4个新工厂及雇用200个新员工等等。

----转化是指考虑变革对组织运营的影响，比如影响预算和业绩控制。这里我们必须跨越一道鸿沟，鸿沟的一边是非常规战略和进程， 另一边是常规的预算和目标。有时我们可能不得不重述目标及重新制订预算，重新考虑政策和标准操作流程，将特定变革所带来的后果都考虑周全。

----需要强调的是，战略编程并不是所谓的“最佳方法”，甚至也未必是一种好方法。管理者并不总是需要将战略正式化，有时他们让战略具有灵活性，只有一个宽泛的愿景，以应对变动的环境。只有当组织处于相对稳定的环境和需要严格协调无数复杂的操作时（比较典型的例子是航空公司需要协调复杂的日程安排），这种正式的战略编程才有意义。

----为什么战略需要编程？最明显的理由是通过协调，使组织成员朝一个方向用力。战略编程中的计划（日程、预算等）是沟通战略意图及控制个体追求的重要媒介，因为企业共同方向的重要性高于个人决定。

----计划还可用于得到有影响力的外部人士有形的和道德上的支持。书面的计划让金融家、供应商、政府部门及其他人了解组织的意图，确保这些团体能对实现计划有所帮助。

----如上所述，组织中最重要的一些战略是在不经意间产生的，有时甚至全然不为高层管理者所知。要想充分利用这些战略，常常需要识别它们，并进而扩大其影响。例如，利用一个推销员偶然发现的某产品的新用途，将之转化为公司主要的新业务。很明显，发现并使这些战略正规化是管理者的职责，但计划者也能帮助管理者在组织活动中和竞争对手那里发现这些新战略。

----计划者在失败的试验、看起来似乎是随机的活动以及凌乱的学习中寻找模式。他们常常能发现解决问题或思考问题的新方法，比如发现未涉足的新市场，理解与之相对应的新产品的特点等等。

----针对计划工作所做的深入调查发现，有效的计划者在特定课题上实施计划甚至鼓励实施计划所花的时间并不多。计划者显然是研究硬数据的最佳候选人，他们要确保管理者在战略制订过程中考虑其分析的结果。

----但更多时候，考虑到他们面临的时间压力以及管理者提出的一些特定要求，这种分析必然是快速而粗糙的。它可能包括行业或竞争分析及内部研究，包括用计算机模型分析组织内的各种趋势等等。

----但是计划者能提供给管理者的最佳模型往往只是对他们周遭世界的另类理解，比如对组织销售系统的一种新看法。正如曾任荷兰皇家壳牌公司计划部主任的Ａ·德吉斯在1988年3～4月《哈佛商业评论》上发表的《计划即学习》中写的：“有效计划的真正目的不是制订计划，而是改变……存在于决策制订者头脑中的……心智模型。”

----从事计划工作的人可分为两类，一类是分析思考者，这种人服务于组织的秩序，比较像传统的计划制订者。他们为体现企业意图的战略编程，并确保清晰的沟通。而且，他们还从事分析研究以确保得到必要的硬数据。我们将这类人称为“用右手的计划者”。

----另一类人不那么传统，但却很有创造力。作为“软分析师”，他们喜欢在陌生的地方寻找战略，并鼓励别人进行战略性思考。他们更倾向于控制直觉过程的右半脑。我们称之为“用左手的计划者”。

----许多组织同时需要这两类计划者，高层管理者的工作是确保他们比例得当。组织需要有人为凌乱的管理领域带来秩序，同时也需要有人向管理者及组织所形成的传统规则挑战。大型行政机构等组织可能钟情于“用右手的计划者”，较为灵活的临时团队或项目型组织可能更喜欢“用左手的计划者”。而高度专业化的医院和教育系统等组织被迫浪费了很多时间来设计不良的战略计划，它们也许哪一类计划者都不需要。

----正规化的边缘

----战略制订不是一个孤立的过程，它不会仅因为开过一次战略制订会议就完成。相反，它与组织管理的其他所有过程交织在一起。系统不会思考，它们只是帮助人类思考，如果过分运用，它们还有可能阻止思考。

----换言之，战略计划的经验和故事说明，应该给战略制订的过程松绑而非用专横的正式化封锁。它告诉我们，正式的技术和组织是如何运转的，以及管理者在履行职能时，如何有所为有所不为。更有意义的是，它还告诉我们，人类是如何思考的以及为什么有时候我们停止了思考。

----（本文系明茨伯格代表作之一《战略计划兴亡录》一书的摘要，该书曾获美国管理科学院1995年度最佳图书奖。本文经作者授权刊载，因篇幅所限略有删减。汤超颖翻译，肖知兴校对。）

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隐型领导

亨利·明茨伯格/文
人们得到信任，就不再需要所谓的授权。
----管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----布拉姆维尔·托维（Bramwell Tovey）是加拿大温尼伯交响乐团的艺术指导和指挥。与《纽约客》杂志漫画中那些西装革履坐在小办公室里，墙上挂满绩效图的经理们相比，交响乐团的管理看起来也许有点怪诞不经。不过，随着知识地位的日益提高，越来越多的工作需要专业人士来完成，面对这些受过良好训练的知识型工人，现代经理们或许可以从布拉姆维尔管理乐队的方式中得到些许启发。

----交响乐团与咨询公司等专业机构有不少共同点，它们的员工都受过良好的教育，知道自己的职责，不需要别人告诉他们应该怎么工作。这一点从根本上不同于我们以往理解的管理和领导的含义。面对这些受过良好教育的知识型员工，隐型领导也许比显型领导更为合适。

----谁来控制

----当指挥走上指挥台，举起指挥棒，乐师们就会奏响乐章，而曲终之际，所有乐声又随指挥棒嘎然而止，整个过程整齐划一。这就是一种绝对控制，这就是完美的管理，至于为什么会这么完美，却是一个谜。

----在这个过程中，布拉姆维尔到底做了哪些管理工作呢？他说，他的工作包括选曲目、决定每一乐章的演奏方式、挑选客座艺术指导和乐师，同时还要处理一些外部事务。交响乐团的行政事务和财务问题由另一位执行董事马克斯·塔珀（Max Tapper）负责，他们两人一起管理整个乐团。

----经典的管理理论教材很重视控制在管理中的作用，控制的内容包括设计系统、搭建结构和做决策。交响乐团有许多重要系统，这些系统早已浸透在乐团成员的职业素养中，而不是靠指挥家的管理来实现。同样，结构也依赖于职业素养：乐师按顺序坐在表演台上，座次的安排非常严格。演奏之前要进行试音，一段精彩的独奏之后要轻轻跺脚。乐团的工作高度结构化，这种结构化是这项工作本身具有的，并不是指挥家指挥的结果。

----在交响乐团中，是音乐本身而不是管理者提供了绝大部分管理结构和协调。与专家们在小团队中所做的工作以及在目标驱动下进行的大量沟通工作不同，交响乐团的职业化工作均按照标准化的程序进行。如：作曲家在一张白纸上开始作曲，乐师按作曲家的曲谱演奏，目标是尽可能理解乐曲，并通过演奏表达出来，但不需要太多创新。交响乐团的演奏、乐师、乐器……几乎所有事物都是高度标准化的。温尼伯交响乐团的一位工作人员告诉我，他曾指挥过一支大学乐团，乐师们只是偶尔参加排练。更有甚者，有时，他与整个乐团在表演时才首次见面！可见，乐师之间的相互协作并不是指挥家指挥出来的。

----在一些按标准化程序运作的组织内，专家们都独立开展工作，根本不需要与同事协调什么，也不需要人指挥。例如，我的一位博士生亲眼目睹了一次心脏手术过程，在整个过程中，外科医生与麻醉师几乎没有说过一句话。他们之所以配合默契，完全是因为工作要求他们这么做，他们也接受过这方面的严格训练。同样，交响乐团的乐师们虽然一起演奏，但实际上他们是在独立完成自己的工作。根据乐谱，乐师们清楚地知道何时该参与表演。乐器不仅标明了乐师的身份，同时也决定了他在演奏中的角色。

----大多数专业人员并不需要管理者监督，例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。

----指导、控制和协调是管理学家对管理职能的最初、也是最常见的定义。指导是发布命令、分派任务并进行决策。尽管布拉姆维尔是交响乐团的指挥，但实际上他的指导工作很有限。他在排练中别说是发号施令，就是批评也只能针对一个乐区，不能针对个人。有的乐团甚至明文规定不允许点名批评单个乐师。

----大量传统的管理控制都借助于正式信息，但对乐团指挥来说，这种信息的作用很有限。布拉姆维尔日常接触和处理的信息以乐谱为主，财务预算方面的信息很少。他认为，用音乐信息来评价绩效更适用、更直接。凭借久经熏陶的乐感，指挥家马上就能听出演奏的好坏，并不需要借助其他评价标准。而那些事务性的工作，比如清点听众人数等，都由执行董事负责，以便使指挥从事务性工作中解放出来，将精力集中在音乐方面。

----乐团指挥又是怎样控制乐团的呢？尽管乐团指挥负责挑选曲目并安排演奏进程，但他们的指挥将受到乐曲、自己对乐曲的理解程度、听众的偏好以及乐团的演奏能力的限制。我对布拉姆维尔说，有本书上曾写道，经过专门训练的独奏家也要服从指挥。布拉姆维尔补充说：“他们还要服从作曲家。”演奏时，欣德米特（Hindemith）和斯特拉文斯基（Stravinsky）等作曲家才是指挥家和小提琴家的真正领袖。

----伦纳德·塞尔斯（Leonard Sayles）写了大量关于中层管理的书，在《管理行为：复杂组织中的管理》（Managerial Behavior：Administration in Complexrganizations）一书中他写道：“管理者就像交响乐队的指挥，需要克服种种困难，努力奏出和谐的乐章，这些困难包括乐团成员的各种个人问题、舞台手移动乐谱架、温度的过度变化使听众感到不适及影响乐器的效果、赞助商提出不合理的曲目调整要求等。”当我给布拉姆维尔读上述这些话时，他哈哈大笑地说，所有这些他都碰到过。实际上，两个主要乐师之间的节拍经常合不到一起，一个乐师希望某一音符演奏得长一些，另一个则希望短些。布拉姆维尔说他的工作太多，没太多时间在工作外与乐师们交往。

----总而言之，交响乐团指挥面临的种种制约因素正是经理们经常遇到的情形：不可能对团队成员进行绝对控制，也不是完全没有影响力，而是介于两者之间。

----隐型领导

----据说以色列爱乐乐团的每一位成员都自认是独奏家，当有人问出生于印度的指挥大师祖宾·梅塔在指挥这个乐团时有什么困难时，他回答说：“我是唯一的印度人，他们都是大腕！”在乐团这样的专业化组织里，领导显然需要技巧。当我与布拉姆维尔交谈时，他满脑子想的就是这些事。他谈到了许多乐师的资历，其中有些人在茱莉亚音乐舞蹈戏剧学校和科第斯音乐学院受过专门训练，许多人还是音乐博士。他承认领导这些表面上与你平等的人不容易。“我认为自己既是教练，又是球员。有时我不得不以一种很强势的方式向乐团施加影响，但同时我会感到很困惑，不知道自己为什么要这么做。”

----在观看布拉姆维尔排练时，我发现，他对团队工作的参与要比我们所理解的深入得多。他更像一个前线指挥而不是甩手掌柜。他亲自参与工作，直接对结果负责。排练本身是为了结果，准备一场演奏会就好比准备一项工程，乐队指挥就是项目经理。这是交响乐团的运作，而不是交响乐团的领导，更不是指导。

----我亲眼目睹了布拉姆维尔进行的长时间的排练。排练中，他只有一次显型领导行为。当时大家都已精疲力竭，但他对排练效果不太满意，于是嚷道：“太糟了，伙计们，打起精神来！”事后他对我说，如果总是用这种方式来管理乐团，那太唐突了。幸好他只需偶尔为之。他解释说，乐师们很怕被指挥批评，因为“乐器是乐师心灵的延伸”，对乐师演奏的批评有伤自尊。

----在指挥乐团时， 隐型领导远比显型领导更重要。领导过程中并没有明显的激励、教导等领导行为，领导职能在不经意间融入了领导人所做的一切。布拉姆维尔已将领导的职责巧妙地融入他的工作之中，其中包含了他对各种人际关系的考虑。或许这种隐型领导方式应当受到大力推崇。

----事实上，布拉姆维尔明确表示不喜欢显型领导方式。因为乐师们都很优秀，他们懂音乐，这里没有资质不够的乐师。排练不是为了提高演技，而是为了使大家更和谐。要让乐师奏出和谐的乐曲，自然需要人指挥。“乐师们的节奏由我控制，而对于音乐，节奏决定一切。” 或许，节奏是布拉姆维尔能完全控制的仅有的几个因素之一。

----因此，一支优秀的交响乐团既需要高素质的乐师，也需要明确的领导，这正是乐团成功的两个必不可少的因素。如果乐师不认可指挥的领导地位，或是指挥不认可乐师的演奏才能，乐团就无法有效运转。

----组织文化

----领导的职责通常表现在三个层次：在个人层次上是教导与激励；在小组层次上是创建团队、求同存异；在组织层次上是建立共同的组织文化。在大多数组织中，这三个层次清晰可辨。

----但在交响乐团中，这三个层次并不明显。交响乐团有一个很奇怪的现象：多达70人的乐团只有一个领导，也就是说只有一层领导。所有乐师坐在一起，同时听从指挥的领导。

----如前所述，个人层次的领导受到很大限制，授权在这里是很愚蠢的概念。乐师们根本不需要指挥的授权，热情洋溢的鼓励也许更受欢迎。指挥不是将乐师看作面目模糊的所谓人力资源，而是当作有凝聚力的社会系统的可敬成员。人们得到信任，就不再需要所谓的授权。

----但是，在一个乐团里，所有人都为演奏而来，演奏结束大家也就散了。在这种情况下怎样建立乐团文化呢？答案还得回过头去找，即文化建立也是隐型的，融入了指挥家的行为之中。此外，乐团文化的大部分要素早已通过交响乐文化根植在每个成员心中，新乐师在参加演奏会之前就已熟知交响乐文化。这并不是否认指挥家的才能在乐团中的作用，也不是说布拉姆维尔在温尼伯交响乐团的文化建设中没有作用，而只是表明任何一位指挥家都是在交响乐几个世纪的文化积淀上开始本乐团的文化创建工作的，乐师们同样受到交响乐文化传统的熏陶。

----认识到这一点，文化创建层面的领导职能就简单多了。文化并不需要创立，只需提高。乐师来到一个乐团时，就已清楚地知道别人的期望和自己的使命。乐团领导的职责不过是在交响乐文化传统的基础上提炼出本乐团独具一格的文化风格。或许，正是乐团的独特文化而非指挥家的个人才华才是许多乐团之所以著名的真正原因。

----交响乐团约一半时间由客座指挥来领导的事实也进一步证实了上述观点。谁能想像一般公司里来一位“客座经理”会是什么样子？而乐团在客座指挥的领导下也能照样演奏出高水平的乐章，关键在于，作曲家的曲谱和乐师的职业素质决定了与演奏有关的所有事情，指挥家能发挥的空间非常有限。

----外部事务处理

----如前所述，布拉姆维尔是一位实干的领导，他与乐师们一起在演奏和排练现场工作，而不是躲在办公室里看绩效报告，他也不需要将乐团拉到度假村里进行攀岩训练以增进乐师间的信任，他只需让一群训练有素的乐师奏出美妙的音乐。此时，他更像前线指挥、工厂工头或是医院病房的护士长。

----在我即将离开乐团时，我发现布拉姆维尔也需要与乐团的相关利益者及交响乐坛的精英们保持良好的个人关系。也就是说，布拉姆维尔白天是工厂的工头，晚上在交响乐坛的社交活动中又是乐团的代言人，他一个人承担起了一般公司各层领导所承担的所有职责。

----与组织外一些重要人士保持联络是一项重要的管理职责。在开展工作之前总有些困难需要克服。对布拉姆维尔而言，难题包括在社区建立起乐团的关系网，帮助乐团获得合法地位和有利支持。与外界联系的另一项职责是担当起社会向组织传导压力的媒介。正如我们所知，专业人士需要的不是指导和监督，而是保护和支持，因此专业机构的领导应当将精力放在处理组织与外界的关系上，而不是放在监督员工上。例如在咨询公司里，营销工作都由公司的高级管理人员负责。

----我还研究过医院的执行董事和病房的护士长是如何对下属进行管理的。和乐团指挥一样，护士长是一位彻底的行动导向的前线指挥，她一天的大部分时间都在病房。与指挥不同的是，护士长明确表示不喜欢“公关”，也就是说，她不喜欢充当与外界联系的角色。医院的执行董事与护士长恰好相反，他热衷于与政府官员打交道、与其他医院的同行协商、与有名望的董事会成员共事等事宜，他的绝大部分精力都用在从外界为医院争取最大资源上面。执行董事的难题在于，医生和科室主任总希望得到更多的资源。

----对医院来说，受过严格训练的临床医生按职业精神的要求自主为病人提供医疗服务。他们并不需要运营经理的监督，院长的主要精力投放在医院的外部事务及一些非医疗事务上。他们无法直接向医生发号施令，管理工作也因此似乎无法向内渗透。我们把这种上下级间的隔阂称作管理的“水泥地板”。

----水泥地板和玻璃天花板一样，在组织中越来越常见了，一方面是由于管理分工越来越细，组织内部的管理层级越来越多，另一方面也因为管理的所谓职业化（意味着缺乏对特定组织的投入和了解）。管理者对被管理对象缺乏了解，自然会导致工作上的不和谐。外部事务管理和内部事务管理应成为一个整体。例如，花费巨资的企业并购完成后，钱花光了，关键的战略贯彻工作却交给不相干的人来做，并购能有效果吗？就像乐团指挥一样，管理工作不分外部、内部。布拉姆维尔和马克斯的分工并不是内外部的分工，而是专业事务与行政事务的分工。受这两人默契配合的启发，我曾建议一家医院也采用这种方式，聘请职业经理人来负责内部的协调事宜。

----快乐地领导

----哪些组织需要乐团的领导方式呢？布拉姆维尔算是领导吗？他想成为领导吗？乐师们认可他为领导吗？对于后三个问题，答案是肯定的。

----尽管管理一群高素质的人并非易事，但我相信布拉姆维尔乐在其中，因为他仍不断举行演奏会，而且没有人向他提出抗议。至少在大多数时候，布拉姆维尔都能尽他的最大努力指挥好演奏会。看到整个乐团在他的指挥下一起演奏，他肯定非常幸福，尽管乐师们是按乐谱而不是根据他的指挥在演奏。又有多少经理人能从管理工作中感受到快乐呢？

----乐师们不仅认同他的领导，而且实际上在鼓励他担当领导职责，不管他们之间有多大分歧。毕竟乐师需要指挥，就像指挥需要乐师一样，他们谁也离不开谁。布拉姆维尔认为，“自己并不是一名管理者，而是一名驯兽师。”这听起来很好笑，但与把管理专业人员喻为“驱赶一群老虎”的说法不约而同。

----尽管布拉姆维尔不承认自己是管理者，但我认为他就是一名管理者。从乐团指挥过程我们可以看出，真正的领导不是服从和一致，而是注重细节，慎用威严。或许现在正是经理们走下神坛、抛开预算表、重新认识自我的时侯，唯有如此，组织才会奏出美妙的华章。（本文经作者授权刊载，姜薇编译，肖知兴校对。因篇幅所限略有删减。）

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超越自私（下）

亨利·明茨伯格

----在上一期杂志中，我们介绍了患有自私综合症的人所持的三种观点：本质上，我们所有人都是经济人；企业的存在是将股东价值最大化；高效的企业都是“精干”和“刻薄”的。在这一期，我们将继续分析其他观点及其产生基础。
管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----繁荣不仅仅是经济意义上的，不能只通过平均数来计算。它还必须是社会意义上的，而这依赖于财富的再分配。真正的繁荣包括经济的发展和社会的慷慨

----构建4：企业需要英雄式的领导者

----在过去许多年里，企业的股东一直是被动的。事实上，在一系列著作中，包括从伯利和米恩斯在1932年写的《现代企业和私有财产》到约翰·肯尼斯·加尔布雷斯在1967年所著的《新工业形态》，都向人们展示了经理们是如何控制大型企业、如何为自己而操纵股东的。金融界要求改变这种状况的压力也曾因此日益增大。现在问题已经得到了解决，但好像是出于报复，现在钟摆又摆向了另一面。

----为什么离企业如此遥远的股东能获取如此多的利益？答案很简单：他们通过超额奖励首席执行官来与其建立统一战线。通过期权和奖金，他们收买了首席执行官。20世纪90年代以来，美国政策研究院对高级经理人的薪酬水平进行了系列调查。最近一次调查显示，CEO的收入增加了570%，同期的企业利润增长为114%，而工人的平均工资增长了37%，仅略高于同期的通货膨胀率(32%)。如果工人的工资增长速度能赶上CEO工资增长的速度，那么他们在20世纪末的年均工资应该是12.0491万美元，而不是目前的2.4668万美元。在1999年，股东的平均回报率降低了3.9%，而CEO的直接报酬却增长了10.8%。

----支持所有这些假设的基础是：首席执行官就是企业，他或她个人对整个企业的表现负责，而这种表现是可以度量的，首席执行官会因执行股东的命令而获得奖励。而追求个人英雄主义和对事物进行简单解释的媒体对这种观念的盛行起了推波助澜的作用。例如，1997年4月14日的《财富》杂志写道：“在4年时间内，郭士纳使IBM的市值增加了400亿美元。”不可否认，郭士纳是一位优秀的CEO，但这一切真是他自己完成的吗？

----那么，面对这种夸张的说法，这些与别人一样有血有肉的首席执行官们会做什么呢？答案是，他们会努力使自己符合媒体所创造和期待的这种英雄式的形象。对股东价值的迷恋就这样创造出了这种比现实生活中更夸张的英雄式领导者的观念，他们的目的不是为了扭转败局，而是为了提高股价。英雄式的领导者宣布野心勃勃的战略，签署大量的协议，并承诺丰厚的回报。有趣的是，当他们拿着别人的钱赌博时，无论发生什么，他们都能受到保护：如果股价上涨，他们就从中赚钱，而如果股价下跌，他们也可以身背金降落伞着陆——有时他们是先赚钱，然后身背金降落伞着陆。

----为什么对股东价值的一切关注最终被证明反而会使股东价值贬值呢？当然，的确有成功的例子，但我们发现的却是越来越多的失败案例，而且是巨大的失败，当那些首席执行官过分强调他们的英雄角色时尤为如此。谈到失败的英雄式领导时，我们不妨想想苹果电脑公司的约翰·斯卡利、美国电报电话公司的迈克尔·阿姆斯特朗、朗讯科技的里奇·麦克金以及沃纳科集团的琳达·瓦赫纳。我们还可以看看戴姆勒－克莱斯勒和惠普所发生的一切。

----英雄式领导的问题关键是它使领导者与其他人相分离。它在高高在上的领导者和其他人之间制造了隔膜。这是一个视领导层为单独群体的切断联系的隔膜。可笑的是，虽然有关授权、合作伙伴、知识工作和其他类似的说法喧嚣一时，我们现在看到的却是沿着传统的等级制度出现的集权化，而且这种集权化的程度是数十年来最严重的。

----我们今天如此津津乐道于领导力，是因为我们的领导力极度匮乏。“苦难的国家不会产生英雄。”在布莱希特的戏剧《伽利略的一生》中有一位角色这样评论道。“不，”另一位角色回答道，“苦难的国家是需要英雄的国家。”

----真正的管理更多的是默默无闻的，而不是英雄式的，它包括联系、介入和参与。它是团队工作，有长远眼光，是缓慢、细心地合力建设一个组织。

----构建5：不断上涨的财富浪潮抬高了所有船只

----双赢的观念已经从“精干”和“刻薄”的企业推广到了整个社会，而这种说教导致一股不断上涨并抬高所有船只的财富浪潮：任何人都在自私的经济中繁荣。这是一种令人鼓舞的现实，或是一个将贪婪正当化的过程：胜利者无需考虑失败者，因为根本就不存在失败者。所有的良知都不会不安。

----让我们先看一看这个隐喻，然后再看一些事实：首先，这种浪潮是有规律的。自私综合症形成了定时涨落的波浪。这种波浪只会抬高那些没有系在碇上的船只。而那些与真实的东西系在一起的船只会沉没，就像处于低地的人们如果没有其他地方可以躲避会淹死一样。那么我们只需关心高处的人们吗？此外，浪潮不会持续不断，它们最终会退回到原初位置，并展现出原来隐藏在水下的一切破坏。

----我们的观点不是去阻止这种趋势，而是挑战对这种隐喻的简单化和盲目的使用，因为自私综合症有太多的花言巧语。创造性地使用隐喻可以开阔人的视野，而盲目地使用则会隐藏事实的真相，那么真相到底是什么？

----在1989年，美国有66位亿万富翁，同时有3150万人生活在官方贫困线以下。10年后，亿万富翁的人数增加到了268位，而生活在官方贫困线以下的人数增至3450万人。联合国最近对世界最富裕的18个国家进行了一次调查，美国国内生产总值和贫困率都位居前列。看看这些数字，不难理解为什么说1989～1998年大部分股市收益都流入了富人的口袋。美国最富有的10%的家庭的股票持有值增长了72%以上，而最底层的60%的家庭的股票持有值只增长了不到4%。在1999年经济繁荣的顶峰时间，每6个美国儿童中就有1个是贫困儿童，贫穷的程度比前些年更严重，收入差距也创造了历史新高。

----虽然在整个20世纪90年代，一些群体的收入出现了增长，扣除通货膨胀因素，最低工资水平却比1979年下降了21%。在1999年，26%的工人的收入水平接近贫困线，其比例比过去高很多。总之，收入最高的1%家庭每年的税后收入在1979～1997年增长了41.4万美元（不包括资本收入），中间的20%家庭增长了3400美元，而最后的20%家庭实际上损失了100美元。

----上述情况很多是由美国公司的股票所有者或推动股价上升的公司造成的。看看这些方面所披露的数据：股票所有者在过去10年内减少了16%，有一半的人没有股票和公共基金，而只有大约1/3的家庭所拥有的股票价值超过5000美元。许多被科技股深深套牢、将全部现金投入股市却又不得不交税的雇员濒临破产这一事实，让人们不敢再投身股市。如果在某个社会里，超过30%的家庭拥有的净资产（包括住房和投资）不超过10万美元，这个社会还会让人感到舒服吗？

----如此一来，这是不断上涨的潮水还是水流的变化？是不是已经有一个代表不平等的楔子楔入了股价上涨的最大受益者和因相应行为而遭受损失的广大普通人之间？此外，那些在经济生活中表现最优秀的人们中的大部分人——永远不知足的REMM（机智的、可估价的、最大化模型，即Resourceful、Evaluative、Maximizing Model）们——对税收发动了一场无情的、成功的袭击，进一步减弱了对社会最劣势群体的保护。在美国，今天的富人们将他们不断增长的财富中的很少一部分上缴给社会，而且继续在减税中获取更大的优势。

----在国际上，至少在一些富国里，财富的不平等性已经引起了人们的警觉。在南美的一些国家（如玻利维亚和巴拉圭）和非洲（如中非共和国、莱索托和塞拉利昂），最富有的20%的人获得了全国60%的收入，而处于最底层的10%的人获得的收入不到1%。

----作为“不断上涨的潮水”这个隐喻的一部分，全世界的人们都得到这样的保证：自由贸易能解决所有的社会问题。这里又一次提到了“双赢”的概念，经济的手段将神奇地解决社会问题。当然，经济发展将有助于社会的进步，但毫无疑问，社会的进步同样有助于经济的发展。看起来，这两者的发展必须一前一后，否则，如果经济发展之后是社会退步，那将是一场灾难。这似乎是众多发展中国家的教训。

----繁荣不仅仅是经济意义上的，而且也不能只通过平均数来计算。它也必须是社会意义上的，而这依赖于财富的再分配。真正的繁荣包括经济的发展和社会的慷慨。那么我们在最近几年取得进步了吗？从经济角度而言，这不太清楚。从社会角度而言，这已经非常清楚了。

----一系列有害的楔子被打入我们的社会肌体。如果不拔除，它们将更严重地伤害我们所有的人。这并不是说物质追求、股东利益、领导层、生产效率、经济繁荣甚至自私都应该受到挑战，而是说它们自身不能作为最终目标。这种被美化的利己主义的结石及其构建的基础，必须受到挑战。

----追求参与

----有确切证据支持、逻辑清楚的论点是对付自私综合症的一种适当手段，但它却不是倡导参与式管理最有效的方法，因为这是一种不同的现象，参与扎根于经验之中，存在于那些发扬了信任、判断和承诺等人类价值的管理者的传奇之中。这种故事非常多。

----某公司一位女职员用电子数据库取代了传统的数据库。“为什么你工作时会如此精力充沛呢？你难道不知道你的成果会让你失业吗？”这位女职员回答道：“我当然知道，但我在这个公司工作了很久，我可以信任它。他们会给我另找一份工作的。如果我不相信这一点，我也许会用怠工的方法来拖延研发进程。”那么有多少消极怠工发生在那些“精干”和“刻薄”的公司里呢？相反，我们可以想像一下这种参与的价值，包括股东价值在内。

----让我们以家族企业皮尔金顿玻璃公司的工程师阿利斯泰尔·皮尔金顿（非家族成员）为例。一天傍晚，皮尔金顿在家里做鱼时突然想到了一个制作厚玻璃板的新方法，即让玻璃水漂浮在熔融的锡上。他的这一想法得到了董事会的支持，实验开始了。在随后的7年里，虽然遇到了重重困难，花掉了高额的资金，消耗掉了多达10万吨的玻璃，董事会还是一直支持他。当有的董事问他：“你能造出可以卖的玻璃吗？”皮尔金顿回答道：“我不知道，但没有东西证明这是不可能的。”最终结果证明这种制作工艺完美无缺，公司还在全世界范围内注册了这项专利——很快，该行业新建的所有工厂都开始采用这种制造工艺。

----通过阅读战略书籍，你不会得到这种印象，即重建一种制造工艺并不是战略性的，特别是那些在做鱼时想到主意的基层工程师所提出来的想法。我们可以读一下金融报刊，今天有哪个分析家能容忍7年的失败？皮尔金顿公司的一位经理后来说：“不是说你今年做的事情就是重要的，重要的是那些让你10年后获得丰厚回报的事。”对公司而言，有一点很重要，那就是公司并不仅仅是为了赢利，而且也需要有“心”。这个公司有“心”，并且从中赚了很多钱。那个提出新的制造工艺的工程师最后做了首席执行官。

----IBM进军电子商务领域是由两个与前领导层毫不相关的人推动的，一个“热衷于自己的想法的程序设计员”提出了最初的创意，并让形形色色的人都明白了他的想法，然后由一位人力资源经理在几乎没有任何财力支持的情况下，将所有松散的团队组合在了一起，并让这一切发生了。对于后者，有一位经理这样说道：“他不能拒绝这种创意，因为他知道他所做的一切必须是为了整个IBM的利益，而不是为了他所在的这个小团体的利益。”在第一次得知这个想法时，CEO郭士纳就意识到了这个创意的市场潜力，并鼓励实现这个创意。根据先前引述的《财富》杂志的报道，“单枪匹马为IBM增加了400亿美元市值”的郭士纳扮演了一种支持者的角色。当然，他可以说是自己让这种创意在最短时间内转化为效益的。但其实这正是真正的领导人经常在做的事。也许真正高效的CEO更应扮演一种支持的角色，而不是充当戏剧般的英雄。

----60年前，在经过10年的经济衰退后，美国的经济出现了强劲反弹。投身于第二次世界大战的美国人在经历了美国历史上最具决定性的10年后团结在一起，他们的人数是史无前例的。数以万计的人牺牲了生命，而其他许多人在工厂里辛勤工作，购买巨额的政府债券，他们这么做不是为了赢利，而是为了正义的事业能够继续下去。查尔斯·汉迪认为，这种澎湃的集体努力违反了许多分配效率的规则，但却使GDP在4年里增长了50%，并为随后的经济繁荣打下了基础。

----人类所具有的协作性参与精神的涌现使美国渡过了战争时期，然而这种澎湃慢慢消退了。从那时起，它一直在消退。在纽约发生“9·11”悲剧时，它已经消退到了1945年以来的最低谷，然而先前的参与精神再次出现了。也许它代表了一个发生根本变化的机会。詹森和梅克琳在某个有限的方面是正确的。我们的确要进行一种交换，那是我们每个人作为个体所遇到的一个重要选择，即：我们可以通过达标，通过不停地计算和计划，去过一种欲望无止境的生活，并用同样的方式管理我们的公司；我们也可以以另一种方式开放自己，即通过我们自身的参与来促使他人参与，从而恢复我们的平衡感。（本文由作者授权刊载，因篇幅所限略有删减。沈巍岗、方炜翻译，肖知兴校对。）

----管理的两种方式

----真正的领导力更多是默默无闻的，而不是英雄式的。它包括联系、介入和参与。它是团队工作，有长远眼光，是缓慢、细心和协力地建设一个组织。

----英雄式管理

----管理者是重要人物，与其他开发产品和销售服务人员不同

----管理人员职务越高，地位越重要，最重要的是首席执行官

----清楚、深思熟虑、勇敢的战略来自高层领导，他们采取果断措施，提高股价。其他的人都是执行者

----执行是问题，因为虽然首席执行官欢迎变革，但其他大部分人都反对变革。这就解释了为什么外部人员，如咨询师和空降部队，比内部人员更吃香的原因

----管理就是决策和分配资源，包括人力资源。管理意味着分析，大多时候是计算

----因为股价上涨而得到的奖励大部分归风险承担者（即领导者）所有，但他们不会因股价下跌而受惩罚

----参与式管理

----就使他人变得重要的角度而言，管理者是重要的

----一个组织是一个相互作用的网络，而不是一个垂直的等级体系。高效的领导在整个组织成员之间工作，而不是高高在上

----最初很普通、甚至有点模糊的战略，随着研发人员和提供服务的人们在解决一些小问题时才转变为创新

----政策的落实与制订不可分割。健康的变化是要求在实施新举措的同时保持对正确的旧举措的尊重

----管理就是激发原本潜藏在人体内的能量。管理也意味着激发和参与

----因为公司的出色表现而获得的奖励属于所有人，而且精神上的奖励同样重要

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超越自私（上）

享利·明茨伯格 罗伯特·西蒙斯 库那尔·巴苏

----建立在一连串真假掺半基础上的自私综合症已经控制了我们的公司和社会，并控制了我们的思想。我们必须挑战这种被美化的利己主义产生的结石及其构建的基础。
----管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----在华尔街，唯利是图、不择手段的公司不舍昼夜地追求着所谓的“股东价值”。2001年9月11日，突然间这一切都被打断了……在悲剧发生后的几个小时里，对自我的迷恋让位给了为他人服务。在利己主义最盛行的地方，人们开始关注集体的努力。

----这是管理需要关注的一种信息。我们不是说对他人的关注突然需要取代利己主义，而是呼唤两者间的一种平衡。“9·11”事件和随后所发生的一切，帮助人们意识到我们社会的不平衡已经到了何种程度。管理的角色——负责任的管理——就是致力于恢复这种平衡。

----利己主义建造的大厦

----在过去15年里，生活在北美的人们经历了一场对利己主义的极度美化，其程度达到了自上个世纪30年代以来的一个新的高峰……人们否认从那时起所取得的许多社会进步，好像再次回到了早先的更加黑暗的时期一样。贪婪极度膨胀，企业被要求忽视广泛的社会责任，以追求狭隘的股东利益。人们认为是首席执行官创造了当今的经济奇迹。与此同时，对弱势群体的关注，简单地说就是过时的慷慨，已经被人们所遗忘。

----不存在利己主义的社会是很难想像的，但一个利己主义被极度美化的社会只能被视为低级社会。我们的观点是必须挑战这样一个社会，不是否认人类的本性，而是对抗一种对人性的扭曲的理解。通过这样做，我们希望倡导另一种同样具有人性化的人性——参与性。

----建立在一连串半真半假基础上的自私综合症已经控制了我们的公司和社会，并控制了我们的思想。它建立在一连串真假掺半的观念之上，它们中的每一种观念都已渗入这个社会：从把我们自己视为经济人的狭隘见解到对一种退化为股东利益的扭曲的价值观念，到认为领导艺术就是戏剧化的个人英雄主义的观点，到认为组织必须“精干”甚至“刻薄”，到视整个社会为不断增长的繁荣的幻象。所有这一切看起来那么井井有条，就像一座用纸牌搭起的房子，在它完全倒塌之前，一整套截然不同的信念保持着它的平衡。

----首先，注意到安然和其他接受调查的公司不是问题的全部，这一点非常重要。它们只是冰山一角，是暴露出来的犯罪行为，它们的问题可以通过法律途径来解决。而更大量和更危险的则是表象之下正在发生的合法的腐败，这种行为在技术上是被允许的，它们腐蚀着我们的领导层、我们的公司、我们的社会和我们人类本身。

----下面，我们将一一描述这些利己主义观点，而自私综合症正是建立在这些观点之上。我们将它们中的每一个观点称为“构建”，来显示它们只是我们人为建造的预设，而不是我们所发现的真理。

----构建1：本质上，我们所有人都是经济人

----在这种观点的世界里，我们所有的人都是经济人，沉迷于我们自己的私利，倾向于最大限度地扩充自己的个人财富。换句话说，经济人永远不会满足，总是充满欲望——并不断努力满足自己不断膨胀的欲望。

----在影响了数代MBA学生的一本名为《人的本性》的书中，金融学教授迈克尔·詹森和威廉·梅克林提出了人类行为的五种模型。前三种提法——社会学的、心理学的和政治学的行为模型——很快就被摒弃了，第四种即经济人行为模型不仅没有被摒弃，而且还将它自己融会于第五种，也是最受欢迎的一种行为模型。这种模型有一个绕口的标签：机智的、可估价的、最大化模型（Resourceful， Evaluative, Maximizing Model，即REMM）。REMM假定每个人都是一个“求值程序”，不停在各种需要间进行交换和置换，特别是在就各种需要的数量间进行交换（一些需要的数量，如钱和钻石，比其他需要，如信任和正直，更容易计算。这些不是他们讨论的范围）。这些需要是没有止境的。REMM永远不会满足，也不存在绝对数。

----迈克尔·詹森和威廉·梅克林认为：“事实上并不存在‘需求’这种事物”，除非它指的是对需求本身的更多需求。所有东西都是一种交换。他们用一个令人震惊的例子说明了这一观点：

----据报道，著名剧作家、社会思想家肖伯纳曾说，有一次他在海上旅行时在甲板上遇见一位著名女演员，他问她是否愿意陪他睡一夜，他付她100万美元。她同意了。他又提了一个建议：“你觉得10美元怎么样？”“你把我当什么人了？”她愤怒地说。他回答道：“我们已经决定做这笔生意了，现在只不过是在讨价还价。”

----这个故事本身并不令人震惊，事实上，它已经广为人知，但迈克尔·詹森和威廉·梅克林对它的应用令人震惊。他们并没有用任何方式来说明这个故事的局限，相反，他们接受了故事的结论：“无论喜欢与否，人们总愿牺牲一些我们所关注的如名声甚至名誉或道德的东西来换取足够数量的我们需要的其他东西。”换句话说，将其推至极点，即每个女人和每个男人都是一个心甘情愿的妓女或男妓。所有的东西，任何人和任何信仰都有它的价格。

----我们想讨论的不仅仅是这一观点的荒谬性，而且也是它的真实性。确实，我们中间有太多的人，可能从来没有这么多人，包括运动员、金融工作者或大学教授，愿意以某种价格出卖他们的正直，当然并不是所有的人都那样。对许多人而言，正直和自尊是最基本的信念，他们绝不会用它们来讨价还价。在物质商品以外应该存在着对什么是正确的一种内心认知。在估价之外存在着判断。实际上，难道这不是负责任的管理的精髓所在吗？即：对短期可计算的收益和长期存在的人类核心价值观之间的区别做出判断。

----经济人的构建向社会钉入了一个不信任的楔子，这个楔子钉在我们的个人需要和我们整个社会的需要之间。如果每个人都计算自己的得失，那么我们将进入一个诡计多端的社会。 迈克尔·詹森和威廉·梅克林写到，“最后，我们只能对或为个人做事。”社会将不复存在，也没有了社会凝聚力。这也许是经济学的看法，至少是一派经济学的看法。但是，作为个人，我们生活在一个社会空间里，我们需要个人的主动性，而这种主动性应扎根于社会性的参与之中。

----被美国科技形容为进化生物学领域“杰出人才”的厄恩斯特·梅伊尔在2000年发表的一篇文章中写道，最近对“社会性动物”进行的广泛研究显示出，“社会群体间那种利他主义及和睦合作的倾向在物种的自然选择中占有优势。过去那种社会达尔文主义——严格的利己主义——是建立在对动物，特别是社会性的动物种类，一知半解的基础之上的。”

----在其颇具影响力的著作中，艾恩·兰德认为，自私是一种美德。但她是在特定的意义上使用自私和个人主义这些概念的，她指的是用个人的勇气来对抗一个面目模糊、漠不关心的社会体制，如果需要的话，以一定的代价去追求作为一种需求而不是一种欲望的信仰。兰德反对的当然是东欧显现出来的那种社会主义倾向，但人们不禁会好奇她对今天西方商业体系中的REMM带来的影响会有什么反应。

----构建2：企业的存在就是将股东价值最大化

----我们曾相信，企业之所以存在是为了服务社会。事实上，这也是它们最初获得成立的特许权的原因——以及这种特许权会被废除的原因。毫无疑问，企业是经济实体，但同时也是社会机构，必须通过它们对社会的总体贡献来证明其存在的必要性。特别是，它们必须为各类利益相关者服务。至少在两年前，这种观点还是主流，但现在，利益相关者中的一种，即股东，已经战胜了其他人。

----许多年来，自称为“商业圆桌”、由美国200家最大企业的首席执行官组成的团体一直在倡导这种平衡的观点，包括一种企业的社会责任感。在1981年，他们在《企业责任声明》中这样写道：

----企业管理中遇到的一个根本问题是在股东获取最大回报的期望与企业其他需要优先考虑的问题间寻找一种平衡。股东必须获得好的回报，但其他相关者（顾客、雇员、社区、供应商和更广泛意义上的社会）也需要适度的关注。重要的管理者相信，通过给予各种相关者开明的关注来平衡他们的合法要求，一个企业将能为股东利益提供最优的服务。

----随后，在1997年9月，“商业圆桌”的企业管理报告宣布了观念的大逆转：管理层和董事会极为重要的任务就是为股东的利益服务。有时，顾客可能是上帝，雇员可能是公司最大的财富（至少名义上如此），但股东的利益是底线。报告这样写道：“董事会必须不时地平衡股东利益和其他相关者的利益这一观念从根本上误解了董事所扮演的角色。而且在许多时候，这是一种无法实施的观点，因为它将使董事会没有一种标准来解决股东利益与其他相关者利益或各个相关者利益间的冲突。”

----这反映了对决策的经济和社会后果的一种错误的分离。像米尔顿·弗里德曼这样的经济学家可能会这样建议：企业负责经济问题，而政府负责社会问题。非常简单，除了一个致命的缺点：每位经济学家都乐意承认，社会决策具有经济后果，因此它们会消耗资源。那为什么没有一位经济学家或企业管理者意识到经济决策同样会具有社会后果，从而会直接影响人类呢？

----在《资本的神圣权力》一书中，身为企业家的马乔里·凯利把当今股东们的特权与中世纪贵族的特权做了比较。她在书中这样问到，为什么能有这样一个群体，一个很少参与实际经营，并在许多年来可能再也没有做过贡献的群体，可以要求获得如此多的利益？今天的工人是否和当年在一小片可以被所有者随心所欲夺去的土地上辛勤耕作的农民有些类似？凯利提出的观点虽然引起了激烈的争论，但自有它真实的一面。

----对股东价值的关注代表了一种奇怪的转变，因为股东在传统上曾经是企业剩余价值的获取者，他们会在其他权利要求者取走他们应得的那部分利益后，以利润的形式取走盈余。现在企业管理的目的就是获取这种盈余，而不管这可能给雇员带来多大压力。例如，根据经济增加值（EVA）的计算方法，股东提供的资本的使用费用从企业的利润中扣除，结果，在股东们没有获得他们的应收款之前，企业是不可能盈利的。于是，股东的欲望也就转变为股东的需求！

----现在让我们好好看看股东们所拥有的东西和他们是如何拥有它们的。在现代经济生活中，由于迅捷的信息、资本的全球流动和利益驱动下的股票交易，越来越少的股东忠诚于他们所“拥有”的企业。巨额的共同基金每天都在根据各种非个人的市场指数购买和抛售数以百万计的股票。与之伴随的是那些在数小时里购买和出售股票，以寻求套利和动量机会的短线股票交易手。在2000年的牛市期间，他们占到了纳斯达克交易的15%。这些新一代的股东对产品、服务或顾客都不感兴趣，任公司自生自灭。然而，他们却让企业管理者们生活在对他们随意行为的恐惧之中。

----“每个季报都要达标”的压力——不让市场分析家的预测落空——会导致一些可怕的官能障碍性行为。管理者们不得不关注记分牌而不是球。只要能立刻降低成本，管理者就会削减成本（如裁员），即使因此忽视了长期利益。或者通过压榨不成熟的销售渠道来获取额外的销售。最糟糕的情况是牺牲伦理道德，甚至采用非法的见不得人的手段。我们最近已经见识了一个又一个类似的例子。所有这些都是为了更多的“价值”，所谓的股东的价值。股票的价格居然被称为价值，这有多么古怪！

----股东价值在创造经济效益的人们和收获其利益的人们之间钉入了一个楔子，这是存在于两个团体之间和两个团体内部的一个疏离的楔子。那些创造经济效益的人与他们创造的经济效益相互分离，并被视为可有可无。而那些企业所有者则认为自己的拥有权是可有可无的，并对它们的运营漠不关心。一家大银行的一位经理将这种“对股东价值的狂热”称为“苛政”。另外有人说，股东价值既不会引导也不会激励雇员。“谁会因为自己是在为对企业漠不关心的陌生人赚钱的话而振奋呢？”

----疏离的楔子也楔入了公司与顾客之间，因为对财务收益的极度关注会让人忽视这种收益获取的方式。雇员被鼓励从市场中找到赚钱的商机，而不是关注那些需要可靠的产品和服务的人。因此为什么不把一个受人尊重的品牌低价出售来换取销售额的迅速增长，向市场推出一个不成熟的产品，或为顾客提供回扣来提高季度销售额呢？也许这就是为什么美国各行业顾客满意指数从20世纪90年代开始就一直往下跌的原因。“达标， 达到更高的目标”似乎成为今天的座右铭。问题是你无法通过服务自己来服务顾客，但你可能通过真正服务顾客来服务自己。

----构建3：高效的企业都是“精干”和“刻薄”的

----“精干”和“刻薄”（Lean and mean）是当今的一句流行词，是经济人的口号。“精干”当然意味着优秀，比肥胖要好，但将“刻薄”视为一种美德则是当今这个时代的悲哀。

----裁员并不是件令人愉快的事，大幅削减员工的策略仅仅是一种提高企业表现的最没有想像力的方式。在2000年经济衰退之前，美国雇主们在一系列重大的裁员行动中裁减了120万工人，使这一年成为美国劳工统计局于1995年恢复失业统计后裁员人数最多的一年。

----与其他自私综合症的简单预设一样，“精干”和“刻薄”被假定能够提供一切：低成本、高生产力、更平稳和更灵活的结构，具有更多授权的工人(在老板不在的情况下)和更快乐的顾客。它们经常被包含在诸如“最低的投入换取最高产出”和“双赢”等词句之中。

----当然，这一切可以发生，但这只是事实的一半，另一半则包括疲倦不堪的管理者、愤怒的工人、在高生产力假象下的质量下降和恼怒的顾客。这就是“双输”。这样，摩根斯坦利的首席经济学家描述了过去10年内制造生产力奇迹的“肮脏的小秘密”，暗示其实“压榨远多于灵感”。换句话说，“将人和机器的使用推向极限，而不是发现更巧妙的管理经济的方法。”

----也许这种重组最糟糕的后果就是雇主和雇员间契约的破裂：雇主通过对安全的承诺来换取雇员的忠诚。一段时间以来，人们总觉得自己被出卖了。可口可乐公司1996年为雇员们出版的一本小册子上有这样的问题：“股东的利益是不是对工作的一种威胁？或者它有助于保住你的工作？”4年以后，雇员们得到了回答，他们中的6000人，也就是公司20%的工人被解雇了。惠普曾经以其对雇员的忠诚而闻名，现在也顺应潮流。最近的一项调查显示，全球只有34%的雇员对他们的雇主表示忠诚。在美国，只有47%的雇员认为企业的领导具有很高的人格魅力。

----在劳动者中存在的这种被出卖的感觉对长期的生产力提高是没有帮助的，但现在，生产力的评估并不是一种长期的评估，每股的季度收益很容易被计算出来。因此“精干”和“刻薄”的企业在现在和未来之间打入了一个切断联系的楔子。

----公共健康领域所取得的最伟大的成就既不是青霉素，也不是胰岛素，而是清洁的供水。也许现在已经到了通过清洁我们的观念来建造更健康的企业的时候了。我们除了需要社会和环境的可持续性，也需要经济的可持续性。（本文由作者授权刊载，因篇幅限制略有删改。沈巍岗、方炜翻译，肖知兴校对。）

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沉静管理

亨利·明茨伯格

管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。
----管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----有一家著名的商业杂志雇用一位记者为某大企业的CEO做一篇报道，该CEO在任几年，被认为管理得有声有色。记者提交了一篇捕捉到主人公管理风格精髓的文章，却被杂志社“枪毙”了，理由是文章不够刺激，不够煽情，尽管这个企业又创出本行业利润新高。

----不久前，另一家大公司大张旗鼓地搞变革，公司内革新随处可见，到处是咨询顾问，大批员工被裁掉。那位CEO出现在所有的商业报刊中。突然他被辞退，原因是董事会认为公司此次转型失败。

----回到过去5年、10年、20年或者更早，看看那时的商业杂志——都是关于苹果公司的约翰·斯库勒、运通公司的詹姆斯·罗宾逊、美国国防部的罗伯特·麦克拉玛拉等人的报道。他们是美国的管理英雄——但却只风靡一时。也许真正好的管理是平淡无奇的。那么除了这些所谓的“大师”，媒体也许是问题的关键所在，是它们将企业的成功个人化了，将领导者神化了（在它们贬损这些领导者之前）。企业毕竟大而复杂，了解它到底发生了什么需要付出很大努力。假设这一切都是由大人物完成的则容易很多，也能编出更动听的故事。

----如果想验证上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士这个国家管理得很好，没有大的政策变动。下一次遇到瑞士人时，你问问他们国家的首脑叫什么，如果他不知道，你也不必吃惊：这个国家的管理者共有7人，每年轮流坐庄管理国家。

----喧哗管理

----《公司再造》这本书在封面上大声疾呼：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”确实如此。该书的作者们声称：“业务再造意味着舍弃200年来人们学会的大部分工业管理智慧。”他们似乎忘了，近100年前，亨利·福特和弗雷德里克·泰勒（姑且只提这两个人）就进行过“再造”业务。目前再造的新牌子是“它对于下一次工商业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样”。我们对此类管理刺激是否已经如此麻木，以致能将这种夸夸其谈视为正常？

----管理领域不缺乏这种聒噪，这里我们举几个最为人津津乐道的例子：

----全球化 总部位于瑞士日内瓦的国际红十字会的管理者来自55个国家以上，总秘书长是加拿大人，三位副秘书长分别来自英国、瑞士及苏丹（曾有一位来自瑞士，不过他最近退休了）。据我所知，最全球化的公司也许算是荷兰皇家壳牌公司了，该公司绝大多数高层经理来自两个国家——几乎是我能想到的其他公司的两倍。但该公司和国际红十字会组织相比仍有很大差距。业务遍及全球不等于拥有了全球化的思维模式。

----那么，“全球化”是新事物吗？当然这是个新词，过去人们用的是别的叫法。在上个世纪初，胜家缝纫机公司（Singer Sewing Machine Company）的业务遍及全球，甚至包括非洲最遥远的一些区域，而今天所谓的全球公司几乎没有哪家能达到这个程度。

----股东价值 股东价值是一个新事物呢，还是又一个廉价出售未来的老方法？是否因为首席执行官没有其他办法从富裕的公司中榨取钱财，只好采用这种简便手法？这种唯利是图的管理模式——贪婪是好的，只关注数字，人成了“人力资源”并借此少付工资，以便管理者能拿得更多——是如此危害社会，必须被摈弃，否则它将毁了我们。

----授权 真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权利，所以才会猛然发现，授权是个天外福音。

----事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织可能会向其领导授权，而领导要倾听正在发生的以及看上去不错的事情。

----变革管理 这是管理的终极噪音。为了今天这个“正确的管理”，企业被迫变来变去，与其蠢态相比，政治上的“正确无误”都为之失色。

----1991年10月28日的《商业周刊》提到密歇根大学为期四周的通用管理项目，该校教工咨询过“AT&T、柯达以及飞利浦等公司”，那个时候这些公司都是媒体青睐的对象。我们被告知，那种经验会提供很多素材，但看看以后发生了什么吧：

----《商业周刊》1998年2月2日的封面标题：《AT&T：新老板，新战略，能否奏效？》

----《财富》杂志在1998年5月11日刊登的一篇文章标题：《柯达为何仍不能止住褪色？》

----《财富》杂志在1997年3月31日还有一篇报道：《他（新CEO）能拯救飞利浦吗？》

----汽车公司有时不得不召回汽车，大学有否召回过自己的学生？

----领导力 请关注这两则标题的行文：《他能拯救飞利浦吗？》、AT&T的《新老板》（据说他在上任的头100天内改变了一个懒散的管理者）以及第三篇文章的副标题：《CEO乔治·费舍的新动作能否奏效？》白马骑士会乘马而来解决所有问题，当然，当这些骑士对他们进入的领域一无所知时除外（这就是他们启用顾问的原因）。

----1998年3月2日的《财富》杂志向我们展示了“全美最受推崇的公司”，但配文却几乎提都没提这些公司，而是大谈特谈它们的领导。毕竟，如果一个公司成功了，那老板一定也很成功。

----更甚者是另一篇吹棒美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉尔马丁（Raymond Gilmartin）：“当默克公司的董事们四年前找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”

----看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是4年。

----这位《财富》杂志的作者惊讶地告诉我们：“不管你信不信，有些学术文献认为领导不是十分要紧。”我想下面这个学术观点同样令人吃惊：不管你信不信，某些商业杂志过于迷信领导，以至忽视了其他一切。这家杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，与成百上千IBM其他员工无关，与这些人的技术和关系网络无关，与运气无关，与经济增长无关，而只与郭士纳有关。

----再看看学术文章的下列评论：一切靠远景来驱动的思想使人深信“这样的神话，即组织不得不依赖一两位超人来作决策，其余人只需热情地追随。”组织理论家拉尔夫·斯特西指出，这种方法鼓励“依附及服从的文化，对质疑的风气和鼓励创新的复杂的学习构成障碍。”读起来是否令人不快？是的。仔细琢磨一下吧。

----我主持着一个实践管理硕士的项目，参加这个项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导力方面的知识吗？”但他们一直不同意。有一天，我们在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式，而在美国，领导就是管理本身。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭窄的管理理念呢？

----数年前，彼德·德鲁克曾写到，行政人员的工作是受限制的，管理者的工作是取消这些限制。后来，亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者不过是进行管理，真正的领袖领导别人。今天，我们似乎不仅需要领袖来领导，而且需要英雄的拯救。很快，英雄们将只负责拯救，那时人类就需要上帝来拯救了。我们在这些英雄身上不停地下注，迟早会越陷越深。

----尽管股票市场动荡不安，美国商业的运行状况目前还算可以。但是如果不摆脱破坏性的刺激——愚笨的管理小团体、惟利是图的股东价值以及管理者的薪酬，不摆脱所有的管理聒噪和刺激，美国经济会遇到大麻烦。大量的此类行为会使人丧失意志，造成社会彻底破产。世界其他地方基于常识和合作热情的管理最终将击败它。请记住，目前出问题的只是日本的经济与银行系统，而非日本人管理公司的模式。

----现状是问题所在

----让我们回头再来看那本关于再造的书，它在上述同一页中指出：“再造的关键是我们在今天的市场需求和技术能力下，如何组织今天的工作。员工和公司昨天的处事方法与再造无关。”

----今天，今天，总是今天。AT&T的转型需要100个这样的“今天”。今天的书依存于昨天的前辈，却又无视他们的存在。这种过度迷恋分析思维的喊声，在今天的风中消散。

----但是如果你想有预见未来的想像力，最好要有鉴别历史的智慧。眼前那些“热门”和“时髦”的东西可能会令人眼花缭乱，但却使人看不到现实。如果向我展示一位忽略过去、喜欢新的外来人员而不是有经验的内部人员、喜欢快速解决问题而不是平稳流程的首席执行官的话，那么他肯定是一位正在破坏组织的首席执行官。

----如果公司转型之后又故态重萌，那么问题也许出在转型本身。那些管理“白衣骑士们”有没有可能就是组织的黑洞？如果他或她的离去会导致一切都崩溃，那这个伟大的领导好在哪里？好的公司也许根本无需转型，因为它们不会被时下不得不为自己留名的领导们不断推向危机，也许这些公司只是被沉静地管理着。

----沉静管理

----保健领域最大的进步是什么呢？有人认为，那不是盘尼西林或胰岛素的神奇发现，而只是清洁水的供应。那么，也许该清理一下我们的组织以及我们的思想了。基于此，我提出了以下一些有关沉静管理的词汇：

----激励 沉静的管理者不向下级授权——“授权”是理所当然的。他们激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫作“文化”。

----沉静管理加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非得到授权不可。

----蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，她只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。

----下次你再听到某个首席执行官大谈团队工作，谈论“我们”如何齐心协力把事情做好时，不妨问问他，这个“我们”都包括谁，都能领到多少奖金。当你听到首席执行官大谈特谈长期计划时，问问他是如何计算奖金的。如果合作与长远目光很重要，为什么这些人正在将股票期权兑成现金？当股价下跌时，我们能把那些钱拿回来吗？是不是应该这样认识此类执行官的收入：它不仅代表了我们的制度的腐败，而且还代表了我们这个民主社会体系的腐败？

----关怀 沉静的管理者关心他们的组织，他们不像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于防止问题的发生，因为他们很清楚何时该介入，应该如何介入。在某种意义上，这有点像同种疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。

----渗入 一家大型航空公司的一个雇员告诉我：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门构成就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”这是入侵式的管理，它派出人力或物力来完成任务，却忽略了其他的人和物。这种做法只适用于昨天。那么，新任首席执行官怎样了解公司的过去呢？股票分析师和杂志记者也没时间让新执行官找出问题的答案。

----沉静管理是渗入式的管理，缓慢、坚定，是涓涓细流，而不是戏剧性的、浮夸的片断，它让每个人都有责任确保严肃的变革得以控制。

----这并非意味着可以随时更改一切——那是无政府主义的另一种说法。它意味着在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。如果愿意，你可以称它为自然的持续改进。当然，窍门在于了解什么时候改变什么。要实现这一点，必须有这样一位不可替代的领导：深入理解组织的本质，与员工一同工作，受员工尊敬及信赖。只有这样，当成员（包括领导）离开时，组织仍可以继续发展。

----主动 摩西为我们描绘出这样的战略过程：走下山去，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人。这是来自天国的拯救。当然，由于山下人太多，无法保证人人都能读到笔记，领导只能冲着这些“执行者”喊出这些“规划”。

----然而低谷中的生活富裕而复杂，这决定了战略的特点——不是商务套房那样简洁，而是日常生活般杂乱。只要这种叫喊式管理是脱节的，它就可能凌驾于所有它喜欢的战略：它们不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。

----沉静管理不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨，而是来自基层，绝不离开基层。它在基层发挥作用，那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。

----换句话说，管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。

----超越沉静

----沉静管理植根于经验，与智慧、信任、投入和判断力等词汇联系在一起。领导能够工作，是因为它的合法性，这意味着它是组织内的一份子，得到组织内每个成员的尊敬。明天被欣赏是因为昨天被推崇，今天也因此成为一种愉悦。

----事实上，最好的管理也许是沉静的，这样人们会说：“那是我们自己做的。”因为我们确实做了。（本文经作者授权刊载，汤超颖翻译，肖知兴校对。）

----加拿大皇家银行的“沉静管理者”

----如何进行沉静管理？亨利·明茨伯格花了一天时间追随加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩。该银行是加拿大最大最成功的银行，拥有5,3万名员工，1998年的利润为18亿加元。经过观察，明茨伯格得出结论：有效的领导是低调、身体力行和互动的。

----约翰·克莱格霍恩的管理风格对处在他这个位置的管理者来说是不同寻常的：他参与银行的细节工作。据说，他曾从机场打来电话，告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。

----公司希望包括克莱格霍恩在内的所有高层管理人员把1/4的时间用在与客户和一线员工接触上。（作为衡量绩效的一个指标，克莱格霍恩每天都仔细计算他的时间用在了哪里。）该银行的持股计划帮助89%的员工成为公司股东，高层管理者必须拥有相当于其基本薪金1～2倍的股票，而对克莱格霍恩自己，这个数字是3倍。

----白天，克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工，会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天，特别是他还参与了十分具体的工作。

----克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息，同时也向员工们传达组织的信号，他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么，相反，他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导，对部门进行团队建设，对大规模的组织进行文化建设。

----他的战略推行过程是精雕细琢的：建立灵活的结构和开放的文化，关注主动性的战略执行，并将它们与企业的整体愿景整合在一起。

----当然，建立在丰富踏实的信息基础上的这种努力不会成就战略家：那取决于一个人创造力集成的能力。但我相信，这类管理风格是形成战略洞察力的前提。它是一种纵横于具体与抽象之间的能力——不仅是理解某个特别的事件，而且还能创造性地概括这些事件——那才能成就战略家。

----这就是管理作为工艺品的实践——低调、富有参与性、温暖、专注，也许是加拿大人的完美典范。它也许不能成为报刊的标题，但却行之有效。

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管理中的阴阳

亨利·明茨伯格/文

如果管理真有两面，那么我们很可能已经忽略了其中一面。
----管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

----从本期开始，我们将陆续介绍明茨伯格的一些文章，解读这位大师的管理世界。

----有人曾说过，世上有两种人：相信这个世上有两种人的人和不相信世上有两种人的人。不过，很少有人会否认，这个世界上存在着男人和女人。他们能否象征着管理的两面呢？

---- 其中一面可以用来形容那种更具侵略性、更像“治疗”的管理。近年来，这种管理越来越占主导地位，特别是在对卓越领袖的描述中。我们不妨将其称为管理中的“阳”——形式上很阳刚（但相当一部分女性也采用这种方式）。管理的另一面则更迷人、更包容，就像护理工作。它可以被称为管理中的“阴”或管理的女性化的一面（但也有很多男性采用这种方式）。

----下面我们将描述两位不同的管理者一天的工作。他们在巴黎各自领导着一家规模不大，但颇具知名度的机构。不过，两者的相同点仅限于此。他们一个喜欢骑摩托车穿行于巴黎的大街小巷，另一个则对滑板情有独钟。

----MSF(法国)主席罗尼·布鲁曼的一天

----物理学家罗尼·布鲁曼已经领导无国界医生组织(MSF)11年了。在法国，他和他领导的组织都极负盛名。MSF具有很强的干涉主义色彩，在世界各地的热点地区设有医疗服务机构。

----在罗尼·布鲁曼的建议下，我在前一天傍晚就开始对他进行全程追踪了。布鲁曼召开了一个记者招待会，解释MSF将其成员撤离索马里的原因——因为他们面临危险，当然也反映出他们反对联合国在该地扮演的角色的立场。

----根据布鲁曼的建议，第二天早上9:30，我再次来到他那位于巴士底广场边小巧而现代的MSF总部办公室。与多数员工一样，布鲁曼穿着很随便——牛仔裤和衬衫——但办公室里则挂着夹克和领带。我到的时候，MSF负责处理国际事务的总经理P博士正在向他汇报工作。

----9:55，布鲁曼参加了9:30开始的会议。会议内容广泛而深入，包括派人去前南斯拉夫地区的问题、若干法律问题、一项管理机构撤离计划、一种艾滋病新疗法、法国新一轮肺结核感染以及联合国秘书长对巴黎的一次访问，等等。

----人们进进出出，有的不时踱到门口点上一支烟，布鲁曼也是其中一个。他偶而也插几句话。12:20，他离开了。

----“我希望你不介意骑摩托车去，它是巴黎最快捷的交通工具。”他一边说，一边抓起外套准备参加下一个活动——在法国电视台接受采访。“别担心，我会很小心的。”他安慰我说。他不知道，我一直是法国摩托车赛的狂热爱好者。

----为了赶时间，他把车子开得飞快，不时冲入逆行车道。

----一位女士在法国电视二台的门口迎接我们，并匆匆带着布鲁曼前往化妆室，然后两人进了直播间。主持人播了一段新闻，然后就索马里的局势向布鲁曼提出了一些问题。访谈持续了大约2分钟，然后布鲁曼回到化妆室卸妆，这时他在该电视台的一位记者朋友走进来和他打招呼，还谈了好多问题。我们在13:30离开。

----返回办公室后，布鲁曼和秘书碰了一下头，然后到附近的一处咖啡馆，加入3名MSF员工的谈话。话题转到其中一个员工正在准备出版的书上面。布鲁曼和他详细讨论了书的提纲，另两个人做了笔记。

----然后我们回到办公室。15:07，秘书进来提醒他15:00要见一个记者。在接下来的半个小时里，又是一次有关索马里问题的采访，还有一位摄影师不时地给他拍照。在“战斗”间隙，我终于逮住机会与布鲁曼交谈了几分钟。“一个人道主义组织有时不得不违背自身的利益。”他指的是他就公共问题所做的游说活动。他把MSF形容为立足自己生存空间的“公共活动家”。

----布鲁曼的工作节奏是纯粹的法国模式，即只有午餐才是真正放松的时候。在接下来的60分钟内，来访者进进出出，因为布鲁曼办公室的门始终是敞开的。总经理P博士来了，和他就行程及直接通邮问题进行了讨论。接着是一名行政人员，他来请布鲁曼检查一些信件。接着，布鲁曼又检查了其他一些MSF即将寄出的信件，在这期间，电脑部的人进来给他修理了电脑。然后他接听了形形色色的电话，其中一个邀请他参加一场公开辩论。随后，他到总经理办公室呆了1分钟左右，然后根据日程安排(16:40)，出席了一个已经开始了的会议。会议主要是向MSF的年轻员工通报索马里的局势。呆了20分钟后，布鲁曼离开了会场。

----17:00过后，布鲁曼回到办公室继续接听电话，与秘书商谈日程安排，浏览更多的信件。接着他再次驾着摩托车穿越巴黎，前往法国国家电台参加18:00开始的直播节目。17:58，我们终于毫发无伤地抵达了目的地。

----离节目开始还有几分钟，我询问他在索马里时的主要工作。他回答说，他在那里会见员工以及联合国工作人员等其他人员，他的职责是发现问题，并在必要时调整员工的工作方向。

----进入直播间后，他回答了更多关于索马里局势的问题，访谈在19:00结束。我们在交通高峰期穿越巴黎市区(事实证明，摩托车再一次显示出其优越性来。我们以70公里的时速穿行于堵塞不动的汽车长龙之间。坐在车上，我一直在想，如果没有了膝盖骨，生活将会变成什么样？)

----回到办公室，我们终于有一点时间来讨论MSF的结构组成、资金筹集(布鲁曼表示他很少参与)、他所撰写的关于政治的文章以及他对热点地区的访问等问题。根据白天追踪过程中所听到的话题，我问布鲁曼，为什么MSF撤离索马里后仅仅3天就决定重新派人返回索马里？他说，那是因为索马里爆发了新的战争，暴力冲突不断升级，伤员开始增多的缘故。

----按照日程安排，布鲁曼应该在19:30离开办公室，但当我在20:20离开时，他还在准备最后再了解一下索马里的情况。

----首席收藏家凯瑟琳·琼-蒂安特尔的一天

----在一间宽敞的白色房间里，玻璃桌上放着一件正在烘干的衣服。它是最近收到的一批捐赠时装中的一件。经过清洗整理后，这件衣服将被装入特制的布袋，存放到温度和湿度均可控制的储藏室里。以后，它还可能成为某个时装展览会的展品。

----这里是服装博物馆，是法国高级时装传奇的引导者。它追求的是当代社会中已经很少见的对细节精心呵护的态度。馆长凯瑟琳·琼-蒂安特尔不仅倡导着这种态度，而且在管理方式中也反映出这种态度。

----博物馆位于雅致的凯利亚宫，办公区、展览馆、图书馆以及绘画与照片陈列馆也都在这里。其他3万件服装和另外4万件相关的收藏品，包括帽子、鞋子、手套、雨伞和拐杖，都收藏在城市的另一处，服装的清洗和修补也在那里进行。

----上午8:50，我到了博物馆，比约定时间早10分钟。不过，凯瑟琳·琼-蒂安特尔已经在博物馆一层的小办公室准备开始一天的工作了。她介绍说，博物馆成立于1918年。在法国，虽然服装最具个性，但油画的地位最高，其次是雕塑。

----9:15，她收到一份传真，随后我们迅速前往地下室。我背着一个装满衣服的皮包，这些衣服是交给负责展览准备工作的员工的。一路上，琼-蒂安特尔不时在大厅里遇到员工，和他们讨论捐赠衣服、人体模特和纪梵奇服装的事。

----9:30，我们回到办公室，她的助手西尔韦走了进来。她们讨论了一个员工的退休问题，西尔韦还带给她一大摞行政文件。接着琼-蒂安特尔打电话和那个员工商量退休的日期，在这之前，新闻助理进来让她检查一个朋友送来的衣服。随后，她和西尔韦讨论了一个访问团的伙食问题、为时装摄影展赞助商所举办的答谢晚会上用的鲜花、她想要的接线员的标准以及一位申请来博物馆工作的人。“哦，不，我知道这个人。我不想要他。”琼-蒂安特尔说。西尔韦不动声色地听着她的评论，平静地回答说，不管怎样，也许她还是应该见见那个人。她们接着讨论了清洗入口处玻璃等问题。

----9:57，有人送来了信件，西尔韦先检查了一遍：这里面有账单、邀请函和商品目录等。“又有一个女士想卖婚纱，我会给她打电话的。”接着两人对了一下日程安排，然后她打了几个关于模特和照片目录等问题的电话，并让西尔韦去和摄影师联系。

----10:35，我们坐地铁去另一个地方。蒂安特尔说，通常她会滑着滑板去，但因为我的缘故，她今天没带滑板。11:00，我们到了。蒂安特尔把乱哄哄站在门口等着参观的一群人叫到一起，用10分钟的时间向大家解释博物馆和即将开始的参观活动的特点。然后由新闻助理简-佛朗西斯带领大家参观，琼-蒂安特尔不时作一下解释，比如灯光比较昏暗是因为强光会烧坏衣料等等。她还不时溜出队伍，和员工讨论问题。12:37，她离开了。我们在附近一家小餐馆边吃午饭边交谈。

----她说，她的门总是敞开的，大家可以随时找她(虽然有时她不得不去图书馆工作)。现在她尽量把招聘等行政工作交给西尔韦处理。每天傍晚，她会做一些她称为“科学研究”的工作：给别人上课(比如时装史)或准备目录。这时她一般不接电话。

----14:05，我们回到办公室。琼-蒂安特尔先会见了一位女服装迷，然后在接待处查看留言，接着打了几个电话。这时，技术员拿着一些图纸进来了，问她图上画的服装是不是16世纪的。琼-蒂安特尔认为不是。“为什么不在上面画一个问号呢？”她建议道。

----一些人不时到办公室找她，14:40，琼-蒂安特尔下楼去见一位想捐献绘画和邀请函的男士。她收下了这些东西，并让他签了一份捐献确认书。不到10分钟，她又回到办公室，开始处理文件，不时被一些电话打断。

----15:17，西尔韦带着一位男士进来了。琼-蒂安特尔向他解释了他的工作(其中包括搬运较重的箱子——“我们这儿都是女人！”)。15分钟后，他们离开了。我问她为什么同意雇用那个早上她还非常反感的家伙。“再给他个机会吧。”虽然她没再说什么，但我知道，是她对西尔韦的信任让她同意雇用这个人的。

----15:40，正当她准备带我去参观博物馆时，简-佛朗西斯出现了。蒂安特尔告诉他，她希望在橱窗里展示一件特别的服装。接着她又给一位专家打了一个电话，讨论送给博物馆的一批照片的收藏条件。在她打电话的当口，西尔韦进来了，蒂安特尔把这件事情交给了她。西尔韦给她带来了晚上所需的鲜花，她们开始讨论详细的日程安排。

----16:07，我们终于开始参观了，花了几乎1个小时参观了各个场所和展厅。琼-蒂安特尔在大厅里遇到一位想卖服装给博物馆的女士，可惜她带来的服装不能用。琼-蒂安特尔很同情这类生活陷入困境的人，她给了这位女士一些可能的买主姓名。

----17:00，我们回到办公室，琼-蒂安特尔开始撰写一份春季展览会方案。不时有电话打进来，还有人送进来一些邮件，因此我们不得不经常到接待处继续谈话。

----琼-蒂安特尔解释说，博物馆没有董事会，她直接向巴黎文化事务专员汇报工作。她相信，这个城市对博物馆的看法是最重要的，而这种看法是直接由参观者，间接由媒体对博物馆的报道形成的。

----我在18:15离开了，好让琼-蒂安特尔有时间换上优雅的礼服，为18:30开始的接待会做好准备。

----管理的两面

----这是完全不同的两天！这两个完全不同的组织，由两个管理模式完全不同的人管理着。

----一个组织在全世界运作，不时要应付各种危机。另一个组织则精心珍藏各种传家之宝。

----上述两个组织的工作都十分有效。MSF就像一剂药，它果断地决定是去处理危机还是迅速从危机中抽身而出。它为危机提供药方，然后在情况稳定后离去。它的领导者是一位物理学家，这并非巧合。他的管理模式就像药品，他的言语就是处方。

----博物馆收藏服装和捐赠物，它的领导者被称为首席收藏家。她的工作是想像和感觉。她用一种开放的方式来管理。就像凭印象和感觉来挑选衣服一样，她对这个组织的一切事务了如指掌。当她讲述服装与身体的密切关系时，她也许是将其当作一种比喻，来形容她的组织所担负的任务与组织自身的关系。

----布鲁曼一天的工作大部分都是外向的——是网络化和提升，是大声说出而不是仅仅说出自己的观点。与此相反，琼-蒂安特尔的工作大部分是内向的——是通过观察和感觉来做事和关注细节。

----当然，管理中除了阴阳所象征的东西外还有更多内容。阴也许意味着关注，但它也代表着黑暗、晦涩和神秘。阳代表清楚、光亮和白色，但也许有些过于刚猛。如果阳代表主动，那么阴则相对被动。但也许我们可以在管理中更多地应用一些被动的方式，让其他人能够更加主动。

----我们知道，阴阳这两种宇宙中的伟大力量共生共存，只有在二元性中才能找到统一性：阴影中必须有光明，而光明中必须有阴影。如果阴阳的平衡能达成和谐，那么在管理中能做到重新平衡吗？

----管理的阳面，即MSF的模式和它的领导者的管理模式，似乎更像目前流行的管理模式，至少媒体是这样描述的。正是戏剧，而不是日常事务能够吸引读者并带来热销。但大部分管理都是日常事务——努力建立并保持机构的最佳状态。就此而言，我们更需要关注阴的神秘。如果管理真的有两面，那么我们可能已经忽略了其中一面。（本文经作者授权刊载。因篇幅所限，略有删减。 沈巍岗 编译）