[转帖][原创]“管理梯”颠覆“金字塔”管理模式

邱庆剑

 

“沟通地图”缺失，基层茫然

从上面的分析，我们知道了，考核之于沟通是最重要的。做好考核，就实现了畅通的沟通。但考核本身就是很难做好的事情。我是国内第一批从事人力资源研究的人，我对考核有较多的研究和体会。我接触过上千家企业的考核，在这里，我要说一句让所有企业经营者和人力资源工作者垂头丧气的话：“几乎没有一家企业真正做好了考核！”

没有接触过世界500强的人，总认为世界500强的管理就非常完善；没有深入那些明星企业的人，总认为明星企业就管理很到位了。事实上，这些成功的企业，不是成功于管理，而是成功于市场机遇和把握机遇的能力，其内部管理，或多或少不尽人意。而在考核方面，即使被哈佛大学列为经典案例的企业，他们的考核也在一定程度上是走形式。

怎么会这样呢？

其一，考核指标本身就很难制定。企业是一个动态发展的组织，绝不会有一成不变的KPI指标。这就给指标制定增加了难度。

其二，考核指标的执行千差万别。量化指标尚还说得过去，定性指标，十个人来评就会有十个结果。

其三，考核都是由人来做，人是有感情倾向的，倾向于谁，就给谁分数打高点。

其四，指标的制定者、考核的实施者，能保证不是一个“政客”，能保证他没有私心。在企业里，备受争议的部门包括两个，一个财务部门，大家嫌他们管得太宽了，什么事都干涉，另一个部门就是人力资源部门，大家认为他们不公平，乱考核。一种考核很多人说不公平，是不正常的，很多人都说公平，也是不正常的。

考核这么难做，有没有其他办法来解决沟通问题呢？

当然有，那就是从沟通本身来下功夫，建立一种有效的沟通机制。这一机制描绘成指南性的措施，就是“沟通地图”——如同风景区的游览路线图。用这份地图去指示大家如何沟通，沿着什么样的渠道去沟通。

沟通不畅通，常常是因为“沟通地图”缺失。因为没有这么一张大家公认的地图，高层、中层在沟通方面是混乱的，基层员工就更是茫然不知所措。

什么样的沟通地图是有效的呢？

沟通地图可能有很多种，但我们推荐的是最有效的，最简单可行的，最直观的，也是最容易被各层人员理解和掌握的，那就是我们下一章要讲述的“爬梯管理”。

xuqingyang

楼主所谓管理梯是不是取消部门结合部的环节或岗位，或更进一步的把职能部门转变为流程部门，以此来达到压缩事件提前期？
期待下文

邱庆剑

这个书图太多了，发起来很困难。我说的管理梯，是用梯形沟通工具取代金字塔沟通/

邱庆剑

 

第三章  一架管理的木梯

  

 

 

 

谁创造了“管理梯”

是谁创造了“管理梯”？

“管理梯”是一位企业家创造的。他的公司是一家非常优秀的企业，在近几年里飞速发展，已经数年居行业第一位。2007年的有一段时间，这位企业家发现企业里面总有一些问题一直得不到解决，或者解决起来效率很低。他深入了解，发现原因在于很多问题未被汇报上去，堵在某个地方或被人为地卡在某个环节，再深入了解，他发现之所以被堵或被卡，都是沟通问题。比如，甲部门遇到一个问题，这个问题需要乙部门配合解决，甲部门的员工与乙部门沟通，乙部门不配合，甲部门员工便将问题搁在那里，长期得不到解决。有的时候，甲部门基层员工把问题报告了经理，经理与乙部门经理沟通，乙部门经理不买账，问题又被搁在那里。

用什么方法来改变这种状况呢？

有一天，一架普普通通的木梯给他带来了灵感。这样的木梯，农村到处可见，几乎家家户户都有，如图3-1。在年轻时，这位企业家也曾多次使用过这一工具，它质朴，但十分有用，农家里几乎离不开它。木梯自下而上的一级一级，不正象管理的一个又一个层级吗？一个人有了梯子，可以一步一步爬到高处。如果管理中的问题能够有序地一级一级向上传递，直传到最高层，管理水平也就能够提高很多倍了啊。两根竖着的长木杆象征着两个平行的管理系统，每根横木则代表了横向沟通。如果每一级都进行沟通，问题怎么会堵住或卡住呢？

这位企业家是一个善于思考的人，他为自己的发现感到十分兴奋，他给自己发现的这个管理工具命名为“管理梯”（即由各个职能部门、各个岗位构成的梯状管理工具），将与这一工具相对应的管理思想命名为“爬梯管理”（即问题沿着“管理梯”向上传递，级级汇报，层层沟通，以实现有效沟通和高效解决的过程），并详细思考了这一管理工具的构成要素和实施方法。

[此贴子已经被作者于2010-11-9 22:26:36编辑过]

邱庆剑

 

 

“管理梯”的构成要素

在几天后的一次管理人员工作会议上，这位企业家在写字板上画了一架木梯，然后把这个木梯抽象化，并画得更大一些。

根据他的总结，“管理梯”中的要素，函盖了管理中的所有要素，它们是：

1．平行的系统，比如生产系统和销售系统。这个要素用木梯的两根长竖木杆表示。

2．平级沟通行为。这个要素用木梯的横木表示，每一根横木，都代表着一个层次的沟通行为。

3．最基层的员工。这个要素用两根竖木杆的下端表示。

4．各级中层管理干部。这个要素用横木与竖木杆的交叉点来表示。

5．向上汇报途径。这个要素也是用两根竖木杆表示，当传到木梯顶端时，变为两个粗箭头，两个箭头向中间汇集到最高决策者。

6．平行系统的最高管理者，比如生产系统的最高管理者、行政系统的最高管理者。这个要素用长木杆的两个上端来表示。

7．最高决策者。在梯子的最上方中心取一个点，即代表最高决策者。

这些要素如图3-2所示。

这些要素组合起来，就是企业中的两个系统。每一个系统都不仅仅与另一个系统发生关系，而是与除自己之外的所有系统发生关系，组成一个又一个木梯，所有的木梯结合在一起（即每一根竖木杆，都同时为两架木梯所共用），形成一个梯子圈起来的“围城”图样，如图3-3所示，这个围城就是企业。

[此贴子已经被作者于2010-11-9 22:27:43编辑过]

邱庆剑

唉图片怎么发不出来？

刚注册

拜读了,加油!

[此贴子已经被作者于2010-11-9 17:23:11编辑过]

邱庆剑

这本书主要是图表说明，这时发不出图，感觉表意有些困难

 

邱庆剑

 

木梯中的“沟通地图”

有了沟通的木梯，如何使用呢？

这就涉及到“沟通地图”了，需要在这个木梯中画出一个路线图，让每一个人都能够一目了然地知道如何使用“管理梯”，如何实施“爬梯管理”，如何实现高效率快捷的沟通。

1．跨部门沟通地图

（1）一级沟通解决问题。如图3-4，营销系统员工张三岗位出现了问题，这个问题需要生产系统的员工李四配合，于是，他与李四沟通，双方达成一致，问题得到解决。工作中大多数问题都不具备多大的难度，都是通过一级沟通就能够解决的。

（2）两级沟通解决问题。如图3-5，营销系统员工张三岗位出了问题，这个问题需要生产系统员工李四配合。张三与李四沟通，李四不配合，或者李四做不了主，或者李四解决不了，于是，员工张三开始第一级爬梯，向自己的直接上级阴组长汇报，阴组长接到汇报后，与李四的直接上级阳组长沟通，阳组长了解情况后，给自己的下属李四下达执行指示，李四与张三一道，将问题解决了。

（3）三级沟通解决。如图3-6所示。营销系统员工张三岗位出现问题，该问题需要生产系统李四配合。张三与李四沟通，李四不配合，或者李四做不了主，或者李四解决不了，于是，张三开始第一级爬梯给自己直接上级阴组长汇报，阴组长接到汇报后与李四的直接上级阳组长沟通，阳组长不配合，或者阳组长做不了主，或者阳组长解决不了。这时，阴组长开始第二级爬梯，回头向自己的直接上级钱科长汇报，钱科长与阳组长的直接上级侯科长沟通，侯科长在沟通之后，积极配合，给直接下级阳组长下达指示，阳组长在回复阴组长的同时，给直接下级李四下达指示，李四接到指示后与张三一道，把问题解决了。

（4）多级沟通直到董事长。如图3-7所示，营销系统员工张三遇到问题，该问题需要生产系统李四配合，李四不配合，或者李四做不了主，或者李四解决不了。营销系统从张三开始，级级爬梯级级上报——张三向阴组长汇报，阴组长向钱科长汇报，钱科长向左副经理汇报，左副经理向曾经理汇报，曾经理向尚副部汇报。营销系统从张三开始，级级爬梯同时级级沟通——员工张三与员工李四沟通，阴组长与阳组长沟通，钱科长与侯科长沟通，左副经理与尤副经理沟通，曾经理与贾经理沟通，尚副总与夏副总沟通。级级汇报，级级沟通，均未解决问题。最后，营销系统尚副总向董事长汇报，董事长了解情况后，向生产系统夏副总下达指示，夏副总向尚副总回复的同时，向贾经理下达指示，贾经理向曾经理回复的同时，向尤副经理下达指示，如此级级下达级级回复，最后李四与张三共同把问题解决掉。

2．部门内部汇报地图

如果问题只存在于一个部门内部，不需要与其他部门沟通，只需要将问题级级汇报，上级在自己权力范围内下达指示，如果超出权限，则再向上汇报。我们称这种情形为“爬单边梯”。如图3-8所示。

alex9270

觉得写的不错 很多都是实际上的问题