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今年，是“十一五”规划的收官之年，各大型集团型企业纷纷在编制本企业的“十二五”发展规划。华彩咨询认为：认清什么是横向战略，横向战略的作用是什么，对于编制一份高质量高水平的企业“十二五”发展规划意义重大。
那么，横向战略研究什么呢，研究平行的单元与单元之间，以及母子孙公司的层与层之间，到底怎么样形成一个强大的内部交易体系，从而把刚才我们所追求的发展模式、资本运作、产业组合，具体地落实到产业层面、产品层面、服务层面。既包括具体的运营层面，多少个连接点，纵向来看的话，多个层面，宏观、中观、微观层面，可以发生多少层面的内部交易，平行来看，人财物、产供销，多个价值点上面，可以发生多少个内部交易。把这个具像地设计出来，我们把它叫做横向战略。
所以这就叫比完外功比内功，刚开始我有产业组合，你没有产业组合，我就把你打败了，但是我们两家都有产业组合的时候，就在拼谁的横向战略更好。
它们背靠背把武器朝向外面，通过强大的内部交易。计划经济，在里面一团和气，对外，全部把锐利的刀，朝着市场上戳去。像一个刺猬一样，里面一团和气，外面处处是锋矛。这种结构恰恰是一般企业所做不到的，而这种组合需要母公司高屋建瓴的整体性设计。
1．集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
2．横向战略是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。
3．横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下，为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
4．横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。
5．横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单位之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
6．没有横向战略集团公司的存在就缺乏令人信服的理由，因为集团化不能让下属企业比以前过得更好，正如不能多拿一份薪水谁也不会跳槽一样。正如波特所言，缺乏横向战略的集团公司和共同基金没有任何区别，所谓的集团化高级阶段，正是使用横向战略打造横向型组织。
我们要把握和驾驭一些成功集团型企业共有的横向战略。
第一，集团战略引领单元战略。母公司设计战略，子公司是母公司战略的分解，绝无二致，如果你子公司战略跟我战略一模一样，我就拿我的资源来强化你，如果你跟我不一样，那我就把你边缘化成一个成本中心，或者一个现金流中心，或者我各个产业板块形成一个特殊结构下的组合，来弥补缺陷，放大集团效益，也许这堆组合谁也不强，通过组合形成变形金刚效应。。
第二，母公司的千手观音效应和资源的导向型配置。母公司到底给子公司起什么帮助呢，母公司是不是一个简单出资人，当然不是，母公司必须发挥千手观音效应，把手伸到社会各个层面上去，拿进来资金、资源、项目、政策，拿进来以后，对子公司进行分配，母公司能拿进多少东西来，另外拿进来以后，我怎么精确的配置到各个子公司里面去。我识别每个子公司的能力、长处、特点，再配置进去，从而使得我的投入最大化，这就是集团公司。如果母公司傻乎乎的变成了一个内部看守者，不断地把眼光盯着各个子公司怀疑你，吃了回扣没有，产出了没有，子公司老总们在偷懒没有，固然也有较大的好处，但是一旦变成这样一种角色，这个集团公司的发展就是收敛的、是衰败的，是走向没落的，子公司与母公司的冲突会越来越大，要花很大的内耗去干这个事情。大家并没有全力以赴地去把价值做大，是个双输的过程。
母公司向子公司分配资源的导向型原则是三个：
第一考虑，子公司谁跟我走得近给谁，这叫文化原则。
第二考虑，谁吻合我的战略给谁，这叫战略原则子公司。
第三考虑，谁强给谁，这叫经济原则。
不管是哪一种配置手法，总之，它导致母公司可以给子公司直接注入资源、资金、项目、政策，而这些注入，势必会直接转化为，或间接转换为利润，也因此我们子公司的利润，事实上有市场化利润、协同利润、总部注入利润三部分组成，而这三种利润的注入，使得子公司的利润远远超越了单体公司所能创造的利润，而这三块利润的组成，本身表明了一个事实，集团战略可以使得我们的子公司利润发生跳跃，可以改变我们子公司的版图结构。
第三，产融结合
这个原则具有高度的普适性，尽管德隆倒下了，尽管华晨倒下了，尽管很多很多公司，造势的公司在它的发展过程当中，出现了这样那样的问题，尽管产融结合，被社会上屡次批评。但是我们必须说，产融结合是一个未来的方向，仅有产的公司，它的流动力严重不足，仅有融的公司它的实业出口，它的投资放大能力严重不足。所以这二者之间的融合既是时代的趋势也是经营的必然，而且是复合式发展里面最重要的一个环节。
传统企业多以实体运营为主，而产融结合的后发企业，才有可能挑战原有公司的地位，而且产融结合，还有一个很特殊的奥妙在于，以后行业之间会跨行业发展原有的行业边界会被打败。一个做时尚的公司，有可能会来做卖场，国美和苏宁有可能做家电，行业与行业之间的融合，将会成为时代的趋势，看不清楚它们的本质是什么，但是有一点可以肯定，跨行业所有发展的公司都有一个非常大的一个通道，那就是融，以融为通道。我悄悄的暗渡陈仓到另外一个行业，把原有行业的规律，用我的金融资本，用我的能力把它化解掉，突破原有的壁垒原先可能用能力，用长时间的经验要去积累的，我用并购把它瓦解掉了，迅速实现挤出效应，这也是我们发现最为可怕的地方。
第四，政商合一。谋求和国家战略契合，激励政府推出政策，激励政府推出政策这方面。
企业必须经营国家战略，必须把握政治运动的方向在国家变化过程当中在政治运动过程当中去获取可能的利益。就如中国的某个大型集团，随着中国在非洲的发展的步骤，通过大量的政府行为，我们的使馆、领馆，获取所有的机遇，最终它成为全中国大的能源商。就是踩准了政商合一的点政商合一不是说政企不分，它是企业必须看到，只要你在企业里面，只要你在社会上活着，你必须随国家战略起舞，你必须随政治资源起舞，包括大名鼎鼎的凯雷，作为迅速崛起的产业基金，其奥妙就在于驾驭政府、经营政府、经营政府资源。
但必须注意，它应该是企业的一个长期战略，组织行为和有序在建设和强化的一种运作。而非领导个人的局部行为。
第五，驾驭产业周期
预见和驾驭周期
多产业周期周期组合，叠加发展
把握周期中的进入和退出，带动集团价值最大化
用集团经济改变或影响周期
反周期运作
第六，供应链，联盟，生态链式发展
核心
产业链条竞争
供应链利益共谋
联盟构建与联盟控制力，联盟利益互锁结构
超级理论带动生态链升级
重大措施推动生态链整体份额上升
第七，商业模式
商业模式是战略的一个组成部分，它在研究怎么改变企业与利益相关者之间的立体关系，怎么形成新的利益及交易结构。
当然，我们在做战略的时候，一定要注意，集团需要一个集整商业模式来指导多元之间的协同，形成各个子集团商业模式之间的融合，而对很多子公司而言商业模式其实是从另外一些维度，把若干职能战略打了个包，起了个新名字。
商业模式的本质是改变企业的边界，使得原有的用产权和资产控制的边界模糊化，通过和利益相关者的结构，雕塑一个更有价值的，使用其他手法没法实现的利益结构和交易结构。
本质上，商业模式改变了原有作为企业的物理和化学特征。使得一个企业能够做到很多单体企业，乃至集团都做不到的事，所以商业模式的设计与创新对战略有反作用力。
一定需把握战略决定商业模式，商业模式对其有反作用力，这样一个辩证关系。
商业模式创新
集整商业模式---横贯集团内外把各个子公司的商业模式进行组合和嫁接
新组织运营方式---如类卡特尔，类辛迪加，类托拉斯打造，虚拟组织运作。
第八，组织智商
组织智能是指一个组织进行自觉的认知，学习，并提升自身的能力的一种人工智能
通常我们认为一个企业刚创业的时候并不是一个真正意义上的系统，它只是若干个人工作的相加，随着他们之间形成良好信任关系，形成相互协调的工作程序，这个企业就成了一个系统。它拥有了把个人思考集中起来，把经验积累起来，从过去的错误中学习，可以逐步提高决策与解决问题的能力。
这时，我们就说一个企业拥有了它初步的智商，不过这时它的智商很低。这时，企业的智商不足以驾御该企业。我们要扭转这一现状，对付日益复杂的环境，只有建设组织智商。我们希望达到的效果是：学习速度＞发展速度＞危险出现速度。这时候我们就会说这个企业的智商足以控制这个企业，他将游刃有余。
组织智商最终实现把一个大脑管多个大脑的旧管理方法转变为多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制成其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。
组织智商的六个层面：
外部信息觉察能力--全员关注战略，关注企业的预测与假设，发现与企业紧密相关的信息，并送达内部的机制与文化
顾客反应的感知能力--发现顾客，发现顾客的各种需求，对信号的反应的发现，累积，鉴别，作出适当反应的能力的建设
决策架构的效力--经营哲学，决策模型，决策机制，决策质量管理，决策与执行的管理，知识的内生化管理
内部智慧的传播机制--知识挖掘，整理，编码，流动，存储，集成，再生，更新，平台建设
组织聚焦与持续创新--基于预埋的组织自我突破与优化，修补和优化结构，达到改善功能的目的
大脑连网--构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考
第九，风险管理。这个风险管理，不是让我们不冒险，而是让我们在风险当中做好经营，管理冒险，用核心能力冒险，用冒险做壁垒，风险高的地方，回报也很高，那么我们如何经营风险。
过去我们特别强调风险管理，把风险控制住，但是我们今天发现，不仅要谋求把风险控制住，而且有一些新的规律必须引起你的重视。比如说集团越大回报率越低，各个公司各个子公司里面的官僚化现象越来越严重，利益板块间越来越严重，想要激活传统板块很困难，但是我们可以做到一点，一方面我的传统板块很死，但是回报相对固定有较大规模、能抗风险。我另外一手去做风险性的经营，冒一些较大的险，如果出了事，规模这么大，能够把它对冲掉、抵掉，伤害不大。但如果成功的话，不仅一下子能够回来一个较大的回报，并且能够把我文化激活能够令到我里面的思想振奋，推动我们文化的改造，推动我们战略思考的改造，也因此像英特尔，甚至有将近百亿美金的一个风险投资基金，除了去斩获一些机会以外，事实上激活文化、激活战略思考，也是它的一个重大的考虑。而且很多公司慢慢地会发现。
传统上我们做战略的思考，它有一个很大的局限，就是不断地去找机会在哪里，不断地去找哪里有利好，哪里有商机，但是慢慢我们发现，我们还可以用另外一种思考方法来发展去找那些风险，因为风险往往是别人不敢碰，但是如果我有巨大的风险处理能力、控制能力、化解能力，结果我就发现，我去敢碰那些风险，请注意风险是从来没有被人碰过的富矿。
就像你们知道的，很早之前汽油被炼解出来，被扔掉的，我们那时候只需要柴油，很久之后我们才发现我们需要汽油，因为里面加上铅以后才能控制它的燃烧。
风险亦是如此，今天我们把世界两极化，一方面是机遇，所以我们所有的战略瞄着机遇去，但是风险被放在一边了，很多公司发现如果瞄着风险去，只要我有强大的风险识别管理处置能力，那么这种风险的获得本身会带给我巨大的收益。我去水很深的地方，浪很大的地方，很浑浊的地方去发财，几乎没人跟进，只有我一个人在玩。比如说有很多公司，特别擅长于对破产企业处置，有很多企业特别擅长于债务处置，有很多企业特别擅长于对那种有法务纠纷的公司进行整合，有很多公司特别擅长于对那种已经打烂了的零合行业已经没有赚钱的行业进行行业整合，包括华润对啤酒行业的整合，对纺织行业的整合等等等等，都体现了这样一个风险经营的思路。
它恰恰打开了企业经营的一扇门，让我们窥见世界原来如此多元，而这个原则恰恰是集团公司才能把握的原则。单体公司没法承担这么大的风险，单体公司不能玩这么玩火的一个游戏，而集团公司可以并且集团公司发现玩火既不伤害我，又可以激活我的文化，我何乐而不为。如果单体公司去玩火的话，它势必是个小概率事件玩不过，死的可能性很大，但是大集团发现，居然对我有利而少害，甚至是百利而无害。
横向战略是集团战略的核心，关联不会从业务单位自下而上的自发形成，只会是集团自上而下的横向战略自觉产生。
没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。
横向战略的三大步骤
横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。
首先是识别关联，必须用系统的视野搜索、探察和描述集团内部各业务单位所存在或潜藏的有形关联、无形关联和竞争者关联。
其次是评估关联，每一种关联能对业务单位和集团整体产生多大的价值，以及获取这种关联需要付出多少的协调成本、妥协成本和讲话成本，扣除成本之后的净价值将决定这种关联是否值得管理。
最后是制定横向战略，有形关联应该共享哪些价值活动，无形关联应该透过何种正式程序进行技能转移，如何区分业务单位的目标和协调其战略姿态来保证关联，通过并购和剥离来加强和创造新的重要关联，以及建立横向型组织来确保横向战略能够突破障碍顺利实施。
第一步、鉴别一切有形的关联
第二步、追踪公司边缘的有形的关联
第三步、确定可能的无形的关联
第四步、确定竞争者关联
第五步、评估关联
第六步、创造确能实行的横向组织机制
第七步、发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联
把握横向战略规划的几个核心思想
?共用适当的价值活动
?协调有关联的经营单位的战略姿态
?协调还意味着市场竞争的协同作战
?区别经营单位的目标
?协调攻防战略
?通过正式的计划开发无形的关联以交流专有技术
?实行多样化以加强各种重要的相互联系或创造新的相互联系（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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