有关格林柯尔重组国有企业经验的讨论

hainin

有关格林柯尔重组国有企业经验的讨论
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评论：格林柯尔的实践及借鉴意义



　　　　　　　　　　　　　　　　新华网安徽频道 2003-12-10 14:09　　　　　  

　　中安网讯（沈辉） 党的十六大提出进行国有资产管理体制改革，十六届三中全会又进一步讨论如何完善社会主义市场经济体制以及振兴东北老工业基地，这些都涉及到国有企业改革和国有资产重组问题。在过去几十年中，我国形成大量国有企业，积累了大量的国有资产。目前，各地国企和国资重组出现热潮，而且这一热潮正
好与我国经济新一轮高速增长，民营企业新一轮高速发展相吻合，民营企业通过参与国资重组而焕发原有企业活力，并实现迅速较快发展，已经成为和必将继续成为我国经济一个十分引人注目的亮点。

　　众所周知，中国大多数行业都存在集中度低、过度竞争和单个企业规模较小的问题。这个问题的存在，在相当程度上与企业的国有性质有关。国有企业进入某个行业非常容易，而退出某个行业却非常难，这不仅因为各级政府采取多种手段进行扶持和“输血”，也因为国有企业职工身份等原因导致从本行业退出的成本非常高。许多年来，政府部门和专家媒体都在呼吁推动行业重组和整合，提高行业集中度，但效果不彰。而记者在国务院发展研究中心有关调研资料以及近年来所走访过的一大批民营企业中发现，民营企业参与国资处置，可以借此机会推动某些行业的整合，促进行业集中度、行业整体素质和行业国际竞争力的提高。

　　本文试图以制冷行业的民营企业——格林柯尔公司近年来的实践作为案例，来探讨民营企业如何才能更好地参与国有资产多种有效合作并实现自身快速发展，以及在推动行业重组与整合方面所起到的作用。

　　中国冰箱行业需要整合和整合者

　　中国家电行业是改革开放以来竞争程度最高、开放程度最高、国际竞争力最高、发展也最快的行业之一。尽管在改革开放初期，大部分家电企业都是各级政府出资设立和扶持进入的国有企业，但由于行业的剧烈竞争和高度开放，90年代就发生了一些重组。尤其是近几年，一些曾经显赫一时的重要国有家电企业开始走下坡路，地方政府纷纷考虑国有资产重组问题。地方政府的“不求所有，但求所在，更求发展”的政策为优势民营企业通过参与国资重组进入家电行业并推动行业整合提供了可能性。中国家电行业已开始出现行业整合和行业内国资不断重组两人趋势。

　　冰箱行业是中国家电行业的一个典型代表。冰箱行业于20世纪80年代在我国吸引了大量的国有资本进入，行业发展迅速。但到了90年代后期，情况发生变化。目前，冰箱行业的总体状况主要表现为如下两大特点：一是生产能力严重过剩与生产规模分散并存。从国研中心的调研资料中显示，目前国内冰箱生产能力已超过2800万台，而国内销售却不足1000万台，有一半以上的产能闲置。而2500万的产能又分散在20多个品牌、30多条生产线之中 。从2000年到2002年，国内冰箱销售连续三年都在1000万台以下，且销售增长率在不断降低、由于竞争力的增强，冰箱企业面临着产品价格不断降低。库存增加急需处理的问题。值得注意的是，中国冰箱行业的集中度在过去几年里一直处于下降的趋势。从1998年到2002年，集中度在5年里下降了10个百分点。由于外资品牌的大举进入以及国内二线品牌的有力竞争，第一阵营企业的市场份额在持续降低。更为重要的是，由于国有企业多、技术相对复杂等原因，冰箱行业的 较其它一些家电行业要高，企业即使处于困境中也缺乏有效的退出通道。二是两极分配严重。一方面，海尔作为冰箱行业的强势企业，仍然有较好的市场表现，以格林柯尔为代表的民营企业正利用其资本和机制优势不断并购重组、迅速扩张，其势头令人刮目相看。另一方面，大量起家于八、九十年代，由政府投资兴办的国有和准国有企业，由于机制问题已陷入经营困境之中。

　　以上情况表明，中国冰箱行业已进入结构变动所带来的高速震荡期。可以预言，一些不适应市场竞争的劣势企业必将通过不同渠道推出市场，中国冰箱行业需要重组与整合。那么，谁有可能成为整合者呢？从外商进入中国冰箱行业已经有若干年的情况看，它们对于中国家电市场水土不适的严重程度和持久程度令人惊讶，他们似乎到目前为止还没有适应中国家电市场的“打法”。无疑，而通过行业整合迅速壮大的冰箱巨头有可能在中国民营企业中产生。从格林柯尔近两年的发展和一系列的成功并购案例中我们不能看出其所储积的巨大能量。

　　格林柯尔通过参与国资重组进入冰箱行业和推动该行业的整合

　　格林柯尔过去是一家以生产及销售新型无氟制冷剂为主的民营企业，在新一轮冰箱行业国资重组过程中，已经有了一系列的实践，并获得了阶段性成功。从2001年底入主科龙，到控股美菱、收购上菱、吉诺尔，又一举将西冷拿下等，通过一系列参与国资战略布局，格林柯尔迅速进入家电制冷行业，并初步完成了冰箱战略布局，即将科龙定位为面向世界的国际化冰箱企业，美菱为国内最好的冰箱企业，其他企业为科龙的制造基地。

　　上述企业过去都属于国有企业的行列（科龙是基层政府兴办的企业，算是准国有企业）格林柯尔参与国资重组、对这些国有企业的整合，并不是一件轻松的事情。但是，通过对他们情况的调研和近年来市场上的反映，可以得出上述重组是成功的判断，至少可以说明格林柯尔取得了阶段性的成功。格林柯尔董事局主席顾雏军在接受记者采访时说，冰箱生产线在中国由于其较高的投资额（每条上产线的投资均在5000万元以上）而成为稀缺资源和进入壁垒较高的行业，谁能最先整合现有生产力，谁就能取得基于规模经济的价格话语权，最终在竞争中赢得胜势。这种分析虽然不是绝对意义上的，但是有一定的道理。

　　民营化重组给科龙带来的最大变化是科龙新机制的确立和企业效益的巨大改观。2001年底格林柯尔通过受让科龙容桂区政府20.6%的股份成为科龙第一大股份并控制了科龙。入主科龙后，格林柯尔迅速对其进行了战略性整顿，通过企业文化改造、价值链优化、技术创新、强化营销等举措，使这个长期患有严重“大企业病”的“准国有企业”，实现整体再造，并迅速扭亏为盈。根据科龙电器中报显示，其在继续2002年盈利1.01亿元的基础上，2003年上半年盈利1.45亿元，比上年同期增长28.33%，营业净额33.15亿元，比上年同期增长约30%。

　　美菱被格林柯尔重组后，短短几个月就发生了显著变化。重组前的美菱公司，曾号称是安徽省的“旗帜性”企业，以其200万台的产能和较强的技术实力，一直稳居中国冰箱行业四强之列。但直到2003年，美菱仍然是一家国有控股企业，浓厚的政府色彩长期形成的以政府为主导的权利体系，以及众多国有企业身上具有的机制僵化、决策盲目、负担沉重等问题在美菱都有充分的体现，企业逐步陷入困境，并于2001年出现巨额亏损。2003年5月，在合肥市政府的积极推动下，格林柯尔出资购买美菱26.03%的国有股，成为美菱股份的第一大股东。仅仅经过三个月的整顿，美菱在员工观念、经营管理等方面都发生了显著变化，尽管受到非典影响，企业业绩仍然保持较大增长，2003年1—8月份，冰箱产量同比增长22%，销售同比增长20%出口量同比增长47%。由于所有权到位，过去“跑、冒、滴、漏”等现象得到有力遏制，产品成本有明显降低。

　　吉诺尔被重组后，最大变化就是生产在停止六年后迅速恢复，“吉诺尔冰箱”80年代末曾跻身全国十大名牌冰箱之列，被誉为“东北王”。1996年吉诺尔公司上市，上市后仅数月就全面爆发经营危机，1997年6月冰箱厂全线停产。2002年9月，格林柯尔通过科龙收购了吉诺尔冰箱的资产，在此基础上成立吉林科龙公司。之后，迅速对原厂房和设备进行更新改造、对员工进行选聘和培训，生产迅速恢复，并创造了历史最高水平。吉诺尔即使在过去鼎盛时期，最高月产量也不足7000台，其资产被科龙购买后，停产长达6年，到处是杂草丛生的生产线在2003年5月份就使产量上升到10000万台。6、7月份均突破15000台。按照科龙董事会的要求，2005年吉林科龙的产量将达到100万台，即1年的产量就可大大超过吉诺尔过去11年产量的总和。

　　通过参与国资重组，格林柯尔自身的实力迅速增强。如今，格林柯尔旗下已拥有800万台冰箱生产能力和四个知名冰箱品牌，冰箱生产能力雄居世界第二、亚洲第一，其作为行业整合者和冰箱巨头的雏形已经凸现。尽管目前只能说格林柯尔有望成为中国冰箱行业整合者和冰箱巨头的势头，但不可否认的是，它过去两年成功参与国资重组整合的经验，对于一个具有整合者和行业巨头有信心的企业而言，是非常宝贵的经验。

　　平衡转制、着重发展是格林柯尔成功参与国资重组的宝贵经验

　　由于许多行业长期以来都由国有企业唱主角，推动行业整合，就无法回避国资重组的问题。在国资重组中如何同政府、同国有企业以及国有企业经理和职工打交道，由于中国独特的国情，这并不是一件轻而易举的事情。许多民营企业和外商都有过这方面的失败教训，这样的教训也在冰箱行业发生过。参与国资重组，对国有企业进行民营化重组，比一般人预想的要难得多。而格林柯尔在这方面的成功经验，对我们有着重要的借鉴意义。

　　其一，平衡转制。格林柯尔所采取的平衡转制，一个含义是转制过程的平衡性，即在接管原国有企业后，不搞“急风暴雨式”改革，而是在“运动中瘦身”，在保持稳定中转换机制，在转换机制中调整，淘汰不适应新机制的人。入主科龙后，通过新的考评制度和新的企业文化来弘扬员工身上正面的东西、摒除负面的东西、淘汰不能适应新制度和新文化的人员，实现“运动中瘦身”。地方政府曾占用科龙9亿元资金，“民营化重组”后也一时无法归还，入主者也没有一味的纠缠，而是采取务实的态度，先搁置起来，把生产经营搞好，待时机条件成熟来解决，从而赢得了地方政府的信任和支持。对于美菱、吉诺尔等一系列的重组，格林柯尔都采取了同样的方法，从而使机制不产生大是震荡，为正常生产经营活动的持续进行和不断攀升奠定了坚实的基础。格林柯尔所采取的平衡转制，还有另外一个含义，就是平衡的目的是实现转制。光讲平衡，不能实现转制，仍然不能脱胎换骨，走上良性发展道路，就达不到参与国资重组的目的。格林柯尔在参与国资重组时，转制过程看似平稳，但实际上柔中带刚，柮里藏针，转制态度非常坚决，对于抵触转制的人和事，处理起来毫不含糊。

　　其二，着重发展。格林柯尔着重发展的做法，可以归纳为三个方面。首先，以发展实业为出发点。格林柯尔参与国资重组的出发点，用顾雏军的话来说是不搞什么“资本运作”，不是通过“报表重组”来粉饰经营业绩和“圈钱”，而是要发展实业，特别是通过行业整合来成为冰箱巨头。虽然其曾引起过各种猜测和议论，但现在看来，尽管不能完全排除从资本市场融资的想法，但至少是不通过报表造假和资产置换等游戏来“圈钱”，如果是通过经营业绩的改善来融资的话，并没有什么不当之处。其次，就地发展。也就是说，不是把被重组企业原有的资产转移到另外一地、充实位于另外一地的旗下企业的力量，一般也不放弃被重组企业的原有品牌，而是坚持被重组企业在当地继续壮大，继续彰扬具有市场基础的原有品牌。再次，快速发展，在发展中解决利益问题。格林柯尔非常致力于被重组企业在重组后的快速发展，通过快速发展，使职工的安置问题、收入问题、地方税收问题都得到比较好的解决，大大减少了矛盾和摩擦。可以说，格林柯尔着重发展的做法，能较地争取地方政府、国有企业及职工的支持与配合，甚至可以获得在国有资产价值评估、交易手续等等方面的让步，使格林柯尔参与国资重组的过程更加顺利。

　　以速度创造规模是格林柯尔推动行业整合的突出特点

　　格林柯尔不仅看到了冰箱行业全球性调整和国资重组所带来的重要机会，而且还认识到，要使机会边成现实，必须领先内外竞争对手盘活现有国资存量，实现快速扩张，强化竞争优势。因此，格林柯尔为实现“核心技术领先、产销规模巨大，产品门类齐全、内外均衡发展”的战略目标，将整合生产能力，实现规模优势作为战略突破的重心就是速度，在观察和采访过程中记者发现以速度创造规模主要表现为：

　　第一，快速并购重组。格林柯尔在并购重组中，充分发挥自身机制活、国际营销网络广、熟悉家电制冷业等优势，采取多种方式和灵活的战术，在坚持自身利益的基础上，最大限度满足地方政府的要求，以争取地方政府的信任和支持，从而快速并购重组，推动行业整合。第二，快速整顿、快速发展。入主科龙后，他们一方面平衡转制和推动企业文化改造，另一方面大力压缩成本和开发新技术、推出新产品，成功地实现了“战略性整顿”，从而使之在半年内实现扭亏为盈，令业内企业和证券市场刮目相看。

　　对科龙重组的成功经验，不但是格林柯尔涉及冰箱行业的成功，更是一种并购重组模式的成功，即通过民营化重组和战略性整顿而成功参与国资重组。这种成功经验、成功模式对于整合者来说将是一种核心竞争力。格林柯尔显然已经意识到了自己的这种核心竞争力，以至把成功经验、成功模式不断地“创造性复制”到其原来的并购重组行动中。正是有了重组科龙的成功经验，格林柯尔对入主美菱、收购吉诺尔、改造上菱、远东阿里斯顿、西冷等才胸有成竹，这也必将对未来的一些收购和改造产生深远影响。可以肯定，对成功经验、充公模式的“创造性复制”，使格林柯尔拥有了一个值得骄傲的核心竞争力，多了一个参与国资处置的谈判筹码，多了一份成为冰箱行业整合者的可能性。

　　格林柯尔的实践对国有资产重组和民营企业发展的借鉴意义

　　目前，各地政府有着强烈的国资重组的积极性，如何才能更好地处置国资？怎样使国资重组时既公平合理又能推动企业持续经营和快速发展？民营企业参与国资重组如何正确处理同地方政府、国有企业经理层及职工的利益以尽量避免磨擦、冲突及有可能的陷阱？民营企业如何在国资重组中寻求自身的战略定位和实现做大做强的梦想？这都要认真探讨的。从格林柯尔达的实践来看，至少有如下几点是具有普遍意义的：

　　第一，民营企业是参与国资重组的最重要的力量。大量事实表明，仅仅在国有企业自身的圈子里搞重组是没有出路的。民营企业是参与国资重组整合的最重要力量。格林柯尔的一系列民营化重组表明，所有权到位，为成本控制、经营创新、管理强化提供了坚实的基础，尽管这样并非唯一的基础。但是，经过民营企业机制的洗礼，国资会变成真正的按照市场规则运营的资产，资产价值必将得到迅速提升。

　　第二，参与国资重组是民营企业实现做大做强战略的重要途径。从世界范围看，几乎没有一家属于500强的企业是通过内部扩张成长起来的，它必须通过并购重组实现壮大的梦想。当然，并不是每一个企业都适合于开展并购重组。中国的企业也并不一定要把进入世界500强当作一个目标。但是不可否认的是，中国15万家国有企业的改制浪潮、7万亿国有资产的重组高潮，是中国民营企业不可多得的机会，它们可以抓住这个机会做大做强企业、进入某些行业、甚至推动某些行业的整合。格林柯尔在两年前，还是一个制冷剂企业，在冰箱行业没有任何位置，而今，通过参与国资重组，已经成为一个重要的家电生产企业、中国最大的冰箱制造者、中国冰箱行业最有可能的整合者之一。我们坚信，这样的故事在其他许多行业也将发生。数年以后，中国许多行业的竞争格局以及在世界产业布局中的位置必将因此而改观。

　　第三，政府在国资重组过程中应与民营企业相互理解，良性互动。国资重组是一件难度很高的事情。长期以来，政府与国有企业的关系错综复杂，国有企业的人员、债务以及经营失误等等，政府都无法真正的甩手不管，政府深感这是一个很大的负担。同时，以经济建设为中心的思想，使得政府对本地经济发展有着重要的使命感和紧迫感。因此，在重组国有资产时，政府很容易倾向于把尽量多的负担、包袱甩给欲“接盘”的民营企业来承担，并要求民营企业做出“接盘”后扩大生产、加速发展的承诺。这些都是可以理解的。反过来，这都可能对民营企业来说以为着陷阱、可能吓跑民营企业，或者民营企业以此要求政府给予其他方面的优惠条件，从而导致谈判的艰难及埋下日后纠纷的导火线。格林柯尔参与国有资产重组，与地方政府基本上都能相互理解、形成良性互动，对许多欲参与国资重组的企业来说都具有借鉴的意义。

　　第四，用发展的思路解决民营企业参与国资重组中的难题。国资重组中最难的是人的问题。国资重组一般都要求涉及到原企业员工的分流。即使继续雇佣的员工，转变观念、适应新的岗位都有一个过程。格林柯尔的经验是坚持平稳转制、着重发展，在动态中解决就业、收入、岗位调整等难题。只要生产经营发展了，就可以雇佣更多的员工、减少分流的数量，就可以提高收入，就可以创造更多的合适岗位，从而在新机制中调整每个人的利益，缓解矛盾。格林柯尔一系列参与国资重组的动作，未发生原企业职工上访或闹事等事件，反而在短时间内得到绝大多数员工的理解和支持，这一方面说明国有企业职工对改革承受力在增强，另一方面也表现其着重发展的做法正确的。

　　总之，格林柯尔很值得研究，这不仅因为它过去成功参与了国资重组，还因为它成为冰箱行业整合者的势头，也因为它这样的系列企业的未来发展轨迹令人关注。但是，这并不是说明格林柯尔就可以高枕无忧了，就可以坐等成为冰箱行业的整合者了。恰恰相反，格林柯尔还只是取得了阶段性成功，以后还有许多艰难的工作要做，欲成为行业整合者还面临着一些重要的挑战。正如2003年10月11日其董事会主席顾雏军在“民营企业参与国资处置和推动行业整合研讨会”上所说，格林柯尔在冰箱业的发展格局虽然已经初步形成，但是在竞争激烈的全球市场真正成为世界主流的制冷家电制造商，还任重道远。

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