[原创]浅谈如何在项目执行期进行成本控制（下）

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浅谈如何在项目执行期进行成本控制（下）

三、勘察设计
站点勘察设计可以评估站点是否具备施工条件，是否具备工程可实施性，是否符合网络规划要求。“失之毫厘，谬以千里”，勘察设计阶段如果没有把握好细节，造成的后果很可能造成大量成本的支出。勘察设计阶段务必投入丰富工程经验的人员及成本风险评估，为后续工程实施提供良好铺垫。

【案例3.1】确立客户设计标准及特殊要求
项目早期局方要求站点土建设计标准为“站点平面高于主公路0.3米”。但因设计标准未澄清清楚，对“主公路”的定义不清，后期局方咬定主公路为几百米开外的国道，而非站点接入道路。为达到该标准导致大量回填土工作量，油机、方舱平台甚至有5米高。

【案例点评】
1、设计必须与客户进行多轮澄清确定标准
2、设计必须考虑成本风险，尤其是涉及到土建回填土、开挖等工作量的设计参数务必慎重评估。

四、站点获取
站点获取是全Turnkey工程中比较复杂的部分，涉及到当地政府审批政策手续、业主许可、征地等等环节，需要对当地法规政策及风俗有充分的了解。

【案例4.1】
某站点土建施工队进场平整场地，根据设计图纸该站点需要砍伐大片树林，施工队进行到一半现场被林业局紧急叫停，理由是该站点未经林业局许可，且站点所在地区为森林保护区。站点被迫停工半个月，后经过客户关系及政府渠道解决。

【案例点评】
1、负责站点获取的人员没有考虑站点施工难度。大片树林砍伐不仅破坏当地生态环境，而且加大工程施工难度，加大站点施工受阻挠的风险。
2、政府审批流程了解不细致，忽略了相关政府下层部门的审批流程，施工被各级部门阻挠
3、站点获取应至少勘察三个备选站点，充分评估施工可执行性、政府审批及业主征地难度、网络规划等要求。充分考虑风险

五、土建施工
土建施工是Turnkey项目中工程量最大，耗时最长，施工复杂度最高的环节，往往面临紧急的施工进度，涉及大量的工程材料及人力物力。土建施工关键之处在于铁塔塔基，施工质量若无法保障将会导致相当大的返工施工难度，额外成本无法估量。因此务必从施工工序各个环节紧密监控，确保质量、进度、成本可控。
在土建的工序中，需要重点关注混凝土浇筑前的隐蔽工程验收，确保塔基钢筋及模板符合质量要求，浇筑时务必有监理旁站监督。否则施工质量有隐患将导致返工，额外成本施工队往往无法承受，严重影响施工进度。

【案例5.1】
T项目一期局方对塔基混凝土浇筑质量要求非常高，客户务必亲自现场监督才可验收，且要求四个塔基同时进行混凝土浇筑验收。但客户人力资源不足，站点分布广数量多，无法及时到达现场进行检验。站点4个塔基基础开挖后因地下水及雨季气候导致基坑多次塌方，施工队无法承受重复施工成本，分包商成本剧增。

【案例分析】
1、充分考虑土建施工可执行性，每个塔基具备浇筑条件时应及时进行隐蔽工程验收并浇筑混凝土。对于客户条件无法满足资源的情况，应该和局方充分沟通，调整验收策略。
2、增加土建监理现场跑动式监督管理，提交照片隐蔽工程验收报告。
3、制定详细施工计划，要求分包商严格按计划协调施工队资源，对混凝土浇筑及隐蔽工程验收严格按照计划进行，力求客户人员、监理、施工队一次性完成隐蔽工程验收。

六、主设备安装调试
与土建施工不同，主设备安装耗时短，施工难度相对较小，但主设备对电气特性、安装环境要求高，单板种类多且价格昂贵，硬件安装及上电调测稍有不慎容易造成对设备的损害。此外设备调试涉及到的问题排查项目多，调试开通需要多个环节配合，站点开通调试高效进行能有效减少劳动力成本。因此主设备安装调试应该重点从工前培训、开工前二次环境验收、制定调试开通计划等环节重点把控。

【案例6.1】
A项目一期项目非常紧急，分包商资源落实后马上进行站点设备安装。分包商在进度压力下急于完成设备安装及开通，施工中造成5根光纤套管时损害，站点上电操作失误导致室外防雷箱损坏。紧急从仓库补发货，导致重复运输。

【案例分析】
1、外包采购阶段应该着手分包商培训资料的搜集，对于新合作分包商必然有磨合过程，需要尽早对分包商进行设备安装质量及调试的培训。
2、示范站点安装务必重视，质量安装标准及站点施工行为规范一旦确立，施工阶段就必须严格按规则执行，杜绝同样错误多次发生。
3、分包合同中应明确罚则条款，将施工质量意识贯穿始终。

【案例6.2】
A项目由于项目进度非常紧张，各区域站点安装完毕后区域站点工程师立刻奔赴现场进行开通调测，但往往遇到站点无法开通情况产生。多次排查后发现局方传输多个节点并未对通传输，或者局方核心网没有做配置。项目组前后经过大量内部沟通及外部推动，多次上站才陆续确保站点开通成功。

【案例分析】
1、项目组前期没有做好风险预测，对站点开通各环节配合没有充分预估制定详细开通计划。需要协调核心网、传输、站点施工队、调试人员多方配合完成
2、根据站点安装进度应提前对局方申请相关资源确保调试阶段高效顺利，减少多次上站交通成本。

七、项目综合组织管理
项目管理过程中各环节流程及组织是否合理，项目成员间是否能高效配合，都需要动态评估并采取相应举措。建立起一个完善的成本管控机制，通过制度化流程实行成本责任细化、组织瘦身，达到资源合理利用，是应该贯穿于项目成本管控始终的。

1、建立成本管控机制
成本管控工作需要项目组全体成员参与，在各自的专业领域中实施降成本举措。项目组应该设立清晰的成本管控机制及沟通矩阵流程。将成本管控责任分解到责任人，每月设立降成本举措并定期跟踪评审。同时应该明确奖惩制度，确保成本管控在各个领域中落实。
成本管控责任分解应该以预算为目标基线，各责任人应以目标基线为目标，通过各自设立的降成本举措计算成本降低率，通过月度例会及成本台帐信息核查超支情况并分析原因。成本责任分解及成本台帐的维护，有利于迅速定位成本超支问题所在，针对性采取降成本管控举措。

2、组织瘦身
人力资源占项目成本中比较重要的比重，对人力的使用必须做好充分的人力资源计划，根据项目工程的流程进展动态评估调整项目人力资源，是至关重要的。人力资源计划是否完善，取决于项目实施计划及风险预测的准确性。设备安装是否可以如期进行？设备督导何时应该到位？施工队是否在当地节假日停工休假？调试与传输人员是否同步到位？工程收尾阶段如何释放人员……，都是项目组时刻需要关注的问题。

【案例7.1】
A项目一期采取了设备安装督导，经过现场培训及实战经验，二期项目取消督导的使用，安排外籍区域经理同时作为站点工程师现场跑动式管理，对设备安装、调试开通、传输各环节进行质量把控及沟通梳理。项目组质量经理兼任RNC开通工程师，在站点质量巡检的同时监督RNC安装及调试进程。

【案例点评】
1）重视站点一线实战培训，培养本地员工技能水平，减少外包资源成本。
2）充分进行人力复用，重用复合型人才，争取各环节“无缝连接”，提高效率，争取时间，降低人力成本。

3、后勤管理
后勤工作是对项目执行的保障，后勤管理有效到位，能大大提高项目执行效率。后勤工作包括车辆燃油、住宿、签证、通信费用、办公用品等内容的管理。对于后勤资源的需求，项目组一定要根据项目计划作准确合理的预测，考虑成本风险。

成本管控工作不是一个专项任务，成本管控存在于项目管理中各个环节，工程执行中任何一个细微细节都关系到成本是否可控。在项目工程执行阶段，各专业领域的成员也许更关注的是各自工作职责是否达标，工程经理更关注的是进度，越快完成越好；质量经理更关注的是施工质量，材料品牌质量一定要最好；外协督导也许关注的是多磨几天洋工……作为项目经理，应该通盘考虑各环节各责任人的需求特点，制定成本管控责任矩阵及制度，针对性的通过不同举措约束成本支出，并以详细准确的工程计划为依据，评估成本风险，调整施工计划。理顺成本与进度质量之间的冲突矛盾，甚至让成本管控为项目进度、质量服务，是项目成本管控中永久性的目标。

作者：陈俊，PMP

来源：http://www.pmsalon.net/viewthread.php?tid=6638