[转帖]解析海尔对未来的选择

少天

兴盛与危机是一个问题的两面，为什么兴盛之中包含着危机？或者说为什么危机中包含了再次兴盛的机会？实际上，如果从长周期的角度看海尔，无论是海尔曾经的兴盛与目前面临的选择都只不过是一个表象，海尔未来之谜还需要到它的内部导致“兴盛”或“危机”的原因中寻找。

　　海尔用什么凝聚人心？

　　海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神(敬业报国，追求卓越)，海尔理念(海尔只有创业没有守业)，都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高，“斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国优秀企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对周边环境各类关系的高超处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。

　　从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系，对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。他本人就这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。因此有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。

　　笔者对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功，同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接说是经营机缘与有眼光的创业者结合的胜利，然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会。张瑞敏很尊敬GE的韦尔奇，但他留给海尔的企业文化与韦尔奇留给GE企业文化建设的思想却完全不同，韦尔奇是将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。没有这种差别，只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，或某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。

　　海尔的多元化

　　按照张瑞敏的总结，海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984～1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

　　但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构的话，则会发现用国际化来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房等产品线上的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前在进行着的显然是以多元化战略来谋求企业增长。

　　然而这却是一个充满陷阱的增长之路。因为在多元化期间的业务模式，只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的NOKIA一样。第二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤消。第三是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。

　　在出现明确的选择之前，不管往哪走，海尔持续的增长取决于对相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。

　　如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的核心竞争能力是否能够支撑三个层面的协调管理，或者说这三个层面增长的核心竞争力是否一致。

　　什么是海尔的核心竞争力

　　在许多业内人士看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：比如管理上的日清日高，“斜坡球止”理论，张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。遗憾的是，笔者的结论与大多数人的相反，以上这些被大书特书的优点并不是海尔的核心竞争力。问题的关键在于，核心竞争力并不是某种超越对手的要素，比如产品质量、服务、管理、团队协作、客户满意度等因素，甚至不是核心技术，否则你就无法理解为什么DELL会打败IBM和COMPAQ成为全球计算机的老大。DELL的成功显然说明了两点：第一，一旦企业有预见性地发现并掌握了先行优势

　　的事实或模式，就能够获得消费潮流的超额利润。第二，在这种模式下精心修炼的操作系统能够获得生产或服务的超额利润。

　　由此看来，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上的配合，使它能够获得超额利润。因此，海尔的核心竞争能力是它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。因此，尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实别人不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。

　　现在的问题是，这一竞争力能支撑海尔的持续增长么？我们需要确认的是这一核心竞争能力是否与海尔的增长战略一致？很显然，从计算机业DELL在全球的成功，从NOKIA在手机业的成功模式，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机或手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”的口号恐怕对老外并不一定有多大的作用。如果这种推断正确，那么当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就要到来。

　　事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑———像韦尔奇那样的逻辑。美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。

　　也许现在我们无法预料海尔的未来，因为随着外界环境的变化张瑞敏敏锐的头脑也许会飞快地找到适应新形势的新的增长方式；而在张瑞敏之后也许还会有赵瑞敏、李瑞敏能将海尔一次次带出陷阱绕过险滩。我们能做到的只是从企业战略决策的基本法则出发，分析什么才是让一个企业得以永续经营的核心竞争能力，帮中国的企业找寻一条创造持续增长能力的规律。

　　其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本SONY和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比：先以高成本的美国公司不能提供的低价产品起家，当消费者数量增长并逐渐熟悉你的品牌后，再将重点转移到高级产品上。是非评说并不是海尔能否持续的关键，这里的关键仍然是要将企业家的创新与基于核心竞争力的持续优势区分开，所以，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，或者甚至像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，现在看来无疑都是海尔或联想能走到今天的关键一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔或联想的持续发展来说，可能并没有什么“带有规律含义”的东西。

　　懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”，这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那就多半做不成。

　　(作者姜汝祥为北京大学博士，归国学者，现任北京锡恩管理顾问公www.myzion.com总经理）《中国经营报》 ，2003年11月25日