[原创]《联想并购以后》

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Lenovo品牌的诞生与成长

2006年2月10日，都灵冬奥会开幕，数以千计的联想企业级PC进入赛事各个场所，这是联想成为奥运会TOP合作伙伴后第一次在奥运赛场接受全球检阅。在接下来16天、127项比赛中，联想产品发挥稳定，获得了一致好评。

2006年2月24日，首批带有Lenovo品牌标识的PC产品在海外上市，此次上市发布主会场地选择了冬奥会举办城市意大利都灵，并在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市同步发布。

2006年10月，联想携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一PC合作伙伴。

2006年10月18日，中国品牌研究院宣布，联想和华为成为中国标志性品牌。这是国内首次有企业获得这项殊荣，中国标志性品牌是迄今为止中国企业最高品牌荣誉。当选这个荣誉需要5个条件：一是企业所在行业必须是充分竞争的；二是品牌必须是中国驰名商标或中国名牌产品；三是企业销售收入不少于当年世界企业500强最后一位的40％；四是企业有不低于30％的销售收入来源于海外市场；五是海外市场销售收入中属于自主品牌销售的比例不低于20％。候选的有联想、海尔、华为、中兴、TCL、海信6个品牌。海尔落选的主要原因是其海外的市场销售额只有227亿元人民币，占总销售比例的22％，未达到30％的要求。这个评比意味深长：首先这是一个民营机制企业的竞争，没有了银行、保险、石化等国有垄断行业参与；其次，这些指标反映了中国民营企业国际化的状况，候选的6个品牌，应该说都在国际市场上有所建树，但最终只有联想和华为成为21世纪初中国民营企业走向国际化的排头兵！

2006年12月5日，在“2006中国最有价值品牌发布会”上，联想以607亿元人民币的品牌价值位居第二位。

2007年1月26日，由《中国新闻周刊》和中国红十字基金会主办的第二届“中国企业社会责任国际论坛”暨最具责任感企业揭晓盛典上，联想集团荣获2006年度“最具责任感企业奖”。

2007年2月2日，联想正式宣布与AT&T威廉姆斯车队签订协议，成为该队在F1世锦赛中的顶级赞助商。

2007年4月26日，联想成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴，联想也成为奥林匹克运动史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出，成为北京奥运会火炬，联想成为奥运会火炬设计单位。

2007年9—10月，联想决定提前停用IBM的品牌标识，联想所有的全球PC统一使用Lenovo品牌。

2007年12月18日，联想发布企业社会责任战略，致力于全面深入履行对价值链伙伴、环境和社会的责任。同时启动公益创投计划，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，首次投入300万元创业支持资金。

2007年12月25日，联想（中国）志愿者协会正式成立，当天就接到了全公司600多人的报名。杨元庆、陈绍鹏等高管率先签名加入志愿者协会。

2008年1月16日，联想获得“2007最具责任感企业”荣誉，该奖项由中国红十字基金会和中国新闻社共同评选。

2008年4月22日，在中国企业家俱乐部、中国企业家杂志社和气候组织共同主办的首届“中国绿色公司年会”上，联想荣获“中国绿色公司2007年度标杆企业”称号。

2008年5月13日，联想宣布向汶川地震灾区捐款1000万元人民币，陈绍鹏率领公司600多名员工自发为灾区同胞献血。

2008年12月11日，联想宣布从即日起在中国大陆全面推出资产回收服务（asset recovery sevice，ARS），帮助商业客户妥善处理各类品牌的废旧电子产品，包括台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机等。

2009年7月3日，上海世博局与联想正式签约，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商。

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员工与企业共同成长

2005年6月22日，一个几乎伴随着联想成长的老员工正式退休，她叫周玲秀。她在给大家的告别邮件里这样说道：“我1968年到中科院计算所，工作生涯的一半是在联想度过的。18年的联想经历，我做了许多岗位：客户培训、秘书、内部监控、人力资源、办公室、商务、市场、客服……亲历了联想的初创、成长、变革和辉煌，成为今年一家国际化的大公司。而我在联想电脑公司的11年，工作紧张、充实、快乐，充满压力和挑战，也最有收获和成就感。我把自己最好的年华献给了联想，而联想也培养了我，给了我知识、智慧、力量、愉悦和富足的生活，感谢联想！”

杨元庆给周玲秀的回复这样深情地说：“感谢您为联想所做的一切，您不仅是联想老一辈的创业者，也是新一辈联想人的楷模……您不用说这是‘再见’，联想会继续拥有您，您也会继续拥有联想。”

几乎当时所有的联想高管，如刘军、马雪征、陈绍鹏等都给周玲秀回复了邮件，并给予了赞赏、感谢和鼓励。

或许周玲秀的退休只是一个历史的必然，但这个时间点选择在了联想国际化开始的时候，或许也有更多的象征和预示。

2005年12月29日，2005年CCTV中国年度雇主调查发布，联想荣获“2005年CCTV中国年度十佳雇主”、“2005年CCTV中国年度雇主调查业内人士评选的最佳雇主奖”。

2006年5月，联想人力资源部门启动了以“寻找精英中的你”为主题的LCP（lenovo campus program）项目，这个项目是通过实习的方式，发现、选拔、招募国内外优秀的在校学生加入联想进行实习工作。项目对外公布的实习职位是180个，收到了1万多份申请，最终接受的实习生有不少是来自国外的学生。

2006年6月27日，国内最大、最具权威的专业招聘网站中华英才网发起组织的最佳雇主评选在北大百年讲堂颁奖，联想集团荣获本次最佳雇主评选活动第一名。

2006年7月5日，联想成为第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业，也是联想国际化之后人力资源战略的又一重大举措。

2006年12月9日，清华大学举行“2006年大学生最满意诚信招聘雇主100强”颁奖典礼上，联想集团荣获该称号，而且排名第一。

2007年4月2日，联想感谢长期贡献活动在京举行，联想根据员工为公司服务年限不同，分别颁发了刻有Lenovo字样的精美戒指以及杨元庆签名的水晶牌，上书“一砖一瓦，我们用智慧和汗水筑起联想的大厦；一草一木，见证了我们与联想的共同成长”。

2007年7月，联想集团蝉联“大学生最佳雇主”榜首。本次调查由中华英才网发起主办，历时半年，覆盖中国所有行政区，包括香港、澳门、台湾地区。

2007年11月，联想启动EAP（employee assistance program）员工帮助计划，为公司员工及直系亲属提供专业心理服务，包括工作压力、职业发展、人际关系、文化适应、婚姻家庭、子女教育、父母相处、亲人去世等，这是联想集团国际化之后的又一个福利计划。

2008年8月22日，联想在数字奥运体验馆为16位服务于北京奥运会的工程师举办了盛大的集体婚礼，杨元庆亲自到场担任主婚人。

从2003年引入联想的员工敬业度调查，一直持续到2009年，这6年间员工敬业度的分数也不断地提升，联想开放文化、人本管理的举措也逐步彰显出来。

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第三章 从高管开始的人力资源整合

业界数据表明，企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重，迫切需要进行人才的储备与培养。

在并购后的第一年，被并购方的47%高管会离开，在头三年里，被并购方的75%高管会离开。数据来源:  Galpin, Herndon, “The Complete Guide to Mergers And Acquisitions”。

被并购方的管理者流失率会在并购后第一年的25%，上升至第五年的59%。数据来源:  Industrial Relations Center, Queen’s University, Canada。

被并购方的高管流失率在并购后的头两年从并购前的10%上升至30%。 数据来源:  Harvard Business School, 2003。

看着这些让人心惊肉跳的数据，联想的决策层在2005年一开局，首先做的事情就是把双方的“军衔”做个梳理比较，做出新联想的内部管理者层级体系，然后把所有的干部对号入座，从职位（title）上平衡和稳定管理层。联想职位对接方案从2005年1月开始至5月12日初步完成，历时4个月。

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“军衔”对接

并购之初，双方的内部职位体系存在着很大的差异，我们先来看一下当时IBM的内部职位体系。IBM在公司整体的职位体系中，设置了对应的级别（band），在一定级别之上定义为高管（executives），这个高管群体占总人数的比例有一定限制，当时是1％。职位层级与职位名称对应关系如表3-1所示，其中级别D/C/B/A/AA属于高管层。

表3-1IBM公司的职位体系

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IBM的这个职位体系，最大的特点就是对外的职位称呼和对内的级别完全分开，既有利于内部的体系清晰、为员工提供明晰的发展路径，又有利于员工对外展开工作。另外在IBM内部，总经理（general manager，GM）的职位仅限于区域负责人使用，如中国区总经理、美国区总经理。

而并购前联想的内部，也有类似于IBM级别体系的薪酬等级，但是这个等级是严格保密的，员工只清楚自己的工资级别。而员工能够看得到的发展路径，仅有那些管理者的职位体系，这也带有明显的中国企业特点。联想管理者职位体系也经历过扁平化的变迁，在2000年之前，联想管理者共有11个层级：

1.    总裁

2.    高级副总裁

3.    副总裁

4.    助理总裁

5.    部门总经理

6.    部门副总经理

7.    部门总经理助理

8.    部门业务总监

9.    部门业务高级经理

10.   处室经理（A级经理）

11.   处室副经理（B级经理）

这些管理层级的存在，在特定的历史时期是有一定合理性的：一方面，随着联想的业务规模逐步扩大，工作复杂程度不断提高，工作分工的细化产生了越来越多的新岗位；精细化的管理要求随之配备越来越多的管理岗位。另一方面，公司要考虑员工的职业发展空间，对于优秀员工的晋升需求，管理层级的细化给员工提供了多层的发展台阶，使员工更容易获得晋升的机会，所以自然就衍生出很多的管理层级。

但从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年并购整合之前。

1.    总裁

2.    高级副总裁/副总裁/助理总裁

3.    部门总经理

4.    总监

5.    经理

当时联想被算做高管的管理者有一个称谓，叫“总裁室”，总裁室成员包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。其中助理总裁是联想特有的一个职位，并非很多企业的“总裁助理”，有些类似美国军衔中的“准将”，联想2005年助理总裁有7人，且都兼任某个业务部门的总经理。

把双方的职位体系、管理权限等做了对比之后，双方基本认可了下面的对应关系（见表3-2）：

表3-2联想与IBM的职位对比

Lenovo的职位IBM的级别

高管

高级副总裁高级副总裁

副总裁副总裁

助理总裁＋部门总经理总监

非高管

总监级别10经理

经理级别5—9经理

在双方认可的基础上，联想开始制定新的职位体系。其中的关键点在于联想原有的“助理总裁”、“部门总经理”这两个职位如何与原IBM的总监职位对应。当时有两个方案，一是使用“助理总裁”的职位，把原IBM的总监人员和联想的部门总经理都变成助理总裁；二是创造一个“高级总监”（executive director，ED）的职位来对应老联想助理总裁、部门总经理以及原IBM的总监岗位。最终杨元庆批准了第二个方案，理由是：国际惯例中不存在助理总裁，总经理在国际惯例中是作为职责的一种描述，只有考核P&L（profit & losing，指直接给公司的利润带来影响的组织，如各营销部、大区/分区）的人可以使用GM，故在新层级中也不再出现。联想军衔的混血儿——高级总监就此诞生了。

新的公司职位体系在CEO下分为五级，分别是：

1．高级副总裁

2．副总裁

3．高级总监

4．总监

5．经理

作为过渡期，联想中国可以保留现任助理总裁这个职位一年时间，联想中国和 IBM PCD中国区域以及在中国深圳的原IBM生产基地人员可以继续使用总监职位。

职位对接项目开始时，IBM的职位让联想人认识起来存在很多困惑，造成双方对层级的认识出现很多偏差，如总经理、CXO（首席××官）到底对应什么级别。在仔细研究以后才逐渐明白，那就是职位、角色和级别三个概念的区分。

职位：是公司赋予的职位名称，类似“头衔” ，是对外公开的称谓，如副总裁。

角色：描述具体职责，如首席××官、总经理。

级别：是雇员的内部职位等级，通常是公司薪酬福利的依据，正式文件不公开。

在新的职位体系下，老联想的很多管理者的职位都发生了变化，例如老联想的某个区域总经理，在新的职位体系下应该这样表述：

职位：高级总监

角色：××区总经理

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高管末班车

新的职位体系确定了，接下来就是极为敏感的人员对应。其间的主要矛盾在于进入新联想高管群体的人数是严格确定的，因此造成的现实问题就是僧多粥少。

为了体现公平，当时杨元庆给出的意见是，老联想和IBM PCD各有90人可以进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。但联想当时的部门总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁的总人数是96人，同时还有一些优秀的总监等待提拔。这是一个很棘手的问题。这趟新联想的 “高管末班车”，等车的人很多，但车票却有限。

人力资源首先做的事情，就是确定标准，这个筛子如果宽了，放进去的人多，名额不够；如果窄了，放进去的人少，名额浪费。几经研讨，最后确定从以下几个方面制定标准，同时也允许一部分优秀总监提拔进入高管层。

首先是针对现任的部门总经理及副总，主要从个人历史业绩、基本资历、管理能力、潜力评价结果等几个方面来评估，进行了第一次大排队，淘汰了业绩差、管理能力弱、潜力低的一部分人员。

其次针对当时的总监层面人员（当时老联想大约有230个总监），由其主管副总裁提出人选建议，可以在本次晋升到高级总监，候选人的硬性标准是：担任总监时间超过两年；过去一年潜力评估结果为高潜质；能力评议在公司平均值以上；过去三年内业绩考核至少有一次为优秀。软性考虑的因素有：现担任重要的专业岗位、有在一年内担当第一负责人的潜力、有可能在未来国际化公司中承担重要角色的人员。

最后，把这两部分的候选人提名上报到决策层，再经过复杂而漫长的斟酌，最终批准了5位高级副总裁、19位副总裁、3位助理总裁、62位高级总监进入新联想的高管层。有十多位原总经理人员落选，相应的有十几位总监得到晋升。

名单确定了，也得到批准，接下来就开始了艰难的沟通过程。进入高管层的人员很好沟通，“恭喜你拿到高管末班车的车票了”，这是一个足够好的激励。但没有拿到车票的人怎么办？为了保证业务的稳定运行，最后联想选择了一种双轨道运行方法。针对进入高管的人员运行新职位体系；针对落选人员，运行老职位体系，仍然保留其原来的职位和待遇，将来再慢慢调整。

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 “不当官也有奔头”终于落到实处

“不当官也有奔头”，是2000年联想研究院第一次在内部做“研发专业序列”项目的时候提出的响亮口号，鼓励研发人员不要一味地追求当管理者，而是为更多的研发人员开辟另外一个发展路径——专业序列。

从2000年建设并推进专业序列开始，一直到联想并购整合之前这5年的时间里，联想的专业序列覆盖的职位不断扩大，包括销售、人力资源、财务、法务等多种职位都逐步建立了自己的专业序列，为员工的专业化发展和晋升提供了路径。但是，有一个一直困扰人力资源的问题，那就是：员工的专业序列如何与薪水同步？

这里要补充一下的是，并购前联想的窄带薪酬体系是“岗位定薪”，即不管你多专业、能力多强，主要的定薪依据是你从事何种岗位。岗位责任大、难度大，那薪酬就高，反之就低。所以联想在推行专业序列时，面临最尴尬的员工问题就是：“我晋升到专业序列的专家级别了，你们也说这个级别和总监是一个层级，那我的薪水何时能调到总监的薪水级别？”

这确实是一个麻烦事，一方面如果沿用原来的“岗位定薪”不可能调整薪酬，因为专业序列是职称的晋级，不代表岗位的变化；另一方面，如果员工走上专业序列但没有实质的待遇变化，就会影响专业序列的可信度。所以在很长的一段时间里这个问题一直无解。并购整合开始以后，联想人力资源部门详尽地学习了IBM的整套人力资源管理体系，发现IBM在这个方面做得很好，有很多值得借鉴的地方。

IBM全球几十万员工都建有清晰的岗位序列，全球几十万人使用统一的岗位序列体系和规则。48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，并且每年根据业务变化情况及时调整更新。IBM的专业道路清晰，岗位序列是人力资源管理体系尤其是薪酬体系的基础，并基于岗位序列建立了宽带(broad-banding)的薪酬体系。

而在2005年的联想，68%的员工尚未建成与其岗位相对应的岗位序列，未建立岗位称谓规则，这部分员工的专业发展路径不清晰，非常不利于专业人才的发展和保留。同时，薪酬体系缺乏规范的岗位体系作为基础和依据，也不利于与市场薪酬数据做对比，定薪缺乏足够的客观依据；那种窄带的多级别薪酬体系不利于能力和绩效导向的建立，更不适应扁平化的组织结构。继承并改进了IBM的岗位序列及薪酬管理体系之后，新联想才真正意义上有了一套行之有效的专业序列管理方法。

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高管团队从一元化到多元化

在并购之前的联想，出任副总裁以上职位的人有两类，第一类是因为并购产生的高管，如2003年联想IT服务并购中望，任命中望董事长孟霖为副总裁，联想IT服务并购汉普，任命汉普董事长张后启为副总裁，将惠普的马越空降为副总裁负责IT服务等；第二类是联想内部培养提拔的人员，这些人共有的特征是“业绩出色＋资历深厚”，都是千锤百炼、久经考验的“老联想”。在2004年联想并购之前，这一类的人员包括：

高级副总裁：马雪征、刘军、乔松、俞兵、贺志强、王晓岩。

副总裁：吕岩、陈绍鹏、王晓春、杜建华、刘志军、刘晓林、刘秀稳、乔健、白慧敏、蓝烨、郭明磊、夏立、张晖、陈旭东、李祥林、李岚、张后启。

以上23人，除了张后启是2003年因并购加盟的之外，剩余的22人均是在联想工作多年、立下赫赫战功的人员。在2005年之前的联想，能够被提拔到副总裁岗位的人都是在柳传志“赛马中识别好马”、“责任心＋上进心＋事业心”两大规则中脱颖而出的精英。

联想国际化之后的中高层（包括高级经理、总监、正副总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁、总裁）干部越来越多。老联想发展到2001年的时候，副总裁及以上15人，助理总裁20人，总经理35人，总监/副总141人，经理500多人，总计管理者约710人。而当时联想的员工总数（不含工人）不过4000多人，管理者比例为17.8％，中层及以上的约占5.3％。

发展到2005年并购之前，经理虽然没有大幅增长，约有423人，但高级经理/总监却增长到280人，比2001年翻了一番；副总裁及以上20人，助理总裁15人，总经理59人，总计管理者797人。此时联想员工总数（不含工人）也只有4300多人，管理者比例约18.5％，中层及以上人员比例大约提高到8.7％。

并购之后，联想在5年内，借鉴了跨国公司的做法，空降和内部提拔了大量的副总裁，现在看联想内部副总裁如雨后春笋，截至2010年初，公司全球共有副总裁及以上人员近百人。而2005年整合之前的副总裁及以上人员不过20人而已，至于总监、高级总监、经理更是多如牛毛。

我们先来盘点一下老联想的高管在整合5年之中发生的变化，其中4人退休，6人由于各种原因离开，还在继续战斗的只剩下13人，2005年联想并购之前，联想副总裁级别的人离开是“地震事件”，事实上也几乎没有离开的。国际化之后，高管的进出沉浮也变得平静如常，大家职业化的意识越来越强，也就会非常平静地对待类似“刘军外出学习、复出”之类的事件。我们来盘点一下当年的副总裁及以上人员在联想整合中的变化。

功成身退

马雪征：女，1990年从中科院空降到联想，曾经在中科院担任时任院长的周光召的秘书。2000年联想分拆之前，与杨元庆、郭为同为联想集团高级副总裁，且排名还在杨元庆之前。2001年随分拆进入杨元庆高管团队，出任高级副总裁兼首席财务官，长期负责联想的资本运作，领导团队与IBM进行长达数月的艰苦谈判，最终完成收购IBM全球PC业务。整合过程中，一直担任CFO，在中美双方高管斗争最为激烈的时候，也无人能撼动其位。

在中国的商界，她是一位低调的女性领袖，曾经连续3年荣登《财富》杂志所评选的全球最有权力的商业女性的榜单。2007年5月23日晚间，联想集团在香港公布了截至2007年3月31日第四季度及全年业绩，联想CEO阿梅里奥在业绩报告会议中宣布，联想高级副总裁及首席财务官马雪征退休，继任者为黄伟明。

马雪征在联想工作了17年，从37岁到54岁，她加入联想时，联想只有几十个人；当她离开时，联想已经是全球第三大PC厂商。联想集团历史上的几件大事——1994年，联想在香港上市；1996年，香港联想与北京联想合并；2000年，联想集团与神州数码分拆——都是这位“铁娘子”在幕后操盘。

还有王晓春、刘秀稳、白慧敏这三位女将都是到了一定年龄之后在联想内部退休。

几经沉浮

刘军：2006年8月31日，联想宣布，负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停工作一年，“参加高级管理人员学习”，由戴尔公司原副总裁加里·史密斯接替刘军的职位。这个人事变化的动议来自时任CEO的阿梅里奥。如果换成一般的职业经理人，刘军应该是直接离职，并且凭借刘军的资历，在中国各大公司中应该是被争抢的香饽饽。但这就是联想培养人才的独到之处，杨元庆为刘军设计了“潜伏”计划：首先同意CEO的意见，保证联想业务不受影响；其次给一个名正言顺的潜伏名义，派刘军外出学习，期间所有费用全部由联想买单，且个人收入一分不减；最后让刘军在斯坦福大学潜伏期间，做好消费业务东山再起的各项筹备。

果然，仅仅过了一年，刘军回来了。2007年10月26日，联想集团宣布，任命刘军担任高级副总裁兼消费集团总裁，负责联想全球消费PC业务。至此，联想全球消费PC业务管理架构全部就位。此项任命宣布之前，刘军就已经积极筹备消费业务群的各项事务了。

如今刘军带领自己创立的“IdeaPad”品牌，正在横扫全球消费市场。2010年春季，Think产品负责人弗兰·奥沙立文正式退休，刘军全面接管联想全球产品集团业务，达到他本人在联想事业的巅峰。

王晓岩：女。整合开始的时候，王晓岩一直找不到合适的位置，因为作为联想的“大内总管”来说，她的专业广泛，管过财务、人力资源、信息化、ERP、内控、审计等，这样的全才到了专业化分工非常明确的国际运作模式下，就不好找到位置。整合之初即2005年初，她的定位是CIO（首席信息官），但在2005年10月全球加速整合的时候，就不见踪影，在全球架构中没有王晓岩的位置。从2005年底到2009年初，这几年间，王晓岩在联想内部的信息很少，虽然还是高级副总裁，但没有具体负责的业务，只是在内部负责一些具体的项目。2009年3月，CEO阿梅里奥辞职、杨元庆组建团队的时候，王晓岩复出，担任CIO。

乔健：女，联想集团内部的女强人。整合之前是联想的人力资源负责人，整合之后曾一度没有岗位，但仍然发挥着内部沟通协调的作用，曾经担任亚太区人力资源副总裁，2009年3月随着杨元庆回归CEO岗位，被任命为战略和规划副总裁，直接向杨元庆汇报。

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快速成长

贺志强：联想原高管为数不多的稳健派，一直负责全球研发工作，三任CEO期间都没有“下课”。

吕岩：整合中一直负责中国的台式业务，向美国的产品集团负责人奥沙立文汇报。2008年联想出售手机业务时，被收购方点名出任联想移动CEO。2009年联想回购手机业务后再次回归联想。

陈绍鹏：不必多说，整合之后所带领的业务一路高歌猛进，使联想在中国的市场份额不断创造出令人难以置信的高度，成为联想业绩的中流砥柱。且所管辖的范围不断扩大，从2005年负责中国市场发展到2009年负责全球新兴市场，笔者大胆预测，此人未来会成为联想CEO的候选人。

平稳发展

乔松：在并购之前负责商用业务，和负责消费业务的刘军并列；在并购谈判中，由于英文很好，所以一直是谈判的主力成员。整合开始后，一直以高级副总裁身份负责全球采购工作，但一直没有向CEO直接汇报。

李祥林、杜建华、刘晓林、夏立、陈旭东、李岚等，在联想内部或有成长、或有失落，但都平稳地当着副总裁，负责中国或亚太区的一些具体业务，但都再也没有进入到联想的核心决策层。

黯然离开

俞兵：2004年7月28日，联想集团与亚信科技在京签署协议，联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。双方通过业务资产和股权置换的方式，实现了亚信公司与联想集团IT服务业务的合并。与此项业务相对应的就是原联想IT服务系统负责人俞兵率领全体团队加盟联想亚信。俞兵正式退出联想集团。

2006年1月4日，亚信集团正式宣布联想亚信第四季度业绩严重下滑，联想亚信董事长兼CEO俞兵离职。俞兵随后几年内开始运作自己的电脑渠道公司腾创科技。偶尔也会作为嘉宾出现在联想内部一些大型活动中。

刘志军：曾经是联想移动负责人，由于业务特殊，在整合中也很少受波及，所以长期在移动总经理岗位上工作。在2008年1月，在手机业务亏损时，阿梅里奥出售手机业务给联想弘毅之后，便被安排到了国外，一边在哈佛进修，一边负责联想内部一些项目的推动。2009年12月20日的夏新手机业务二度拍卖会上，刘志军的团队和四川九洲、中科创投临时组建的一个名为“九九兴兴”的公司，出资1.35亿元，众望所归，成为夏新手机的新主。

蓝烨：作为杨元庆跑渠道时的18棵青松之一，长期负责销售业务，在联想内部业绩突出，善于扭亏为盈。2008年1月，联想出售手机业务时，被收购方指定到移动负责销售业务，担任常务副总裁。之后由于某些小事与联想出现感情裂痕，带着不愉快于2008年8月加盟方正科技，担任总裁，随后蓝烨放言：与联想逢单必争！联想自己培养了15年的销售精英最终成为联想在中国市场最难缠的对手。

张晖：2008年底，集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖辞职，加盟俞兵创办的电脑渠道公司腾创科技，并出任总裁一职。

郭明磊：女，2007年1月15日离开联想，应该与当时更换全球供应链负责人有直接关系。

张后启：2009年3月底离职，曾经是刘军的重要参谋，两类业务模式提出者之一。

老联想的新兴一代

整合的5年多时间里，联想中国内部也提拔了大量的副总裁，这几年内部提拔的副总裁有两个共同的特点：第一是业绩优秀；第二是年轻。

周庆彤：1997年清华大学MBA毕业，2002年加入联想；在企划部门担任高级经理，一年之后到美国芝加哥大学攻读硕士学位；2004年海外归来后再次回归联想，参加并购整合项目，并出任战略财务部总经理；2006年被提拔为副总裁，负责财务工作，当年33岁。

贾朝晖：1995年北京理工大学硕士毕业后加入联想，从事台式研发工作；随后在数字家庭事业部、消费台式事业部、全球台式电脑营销部等部门担任第一负责人；2007年被提拔为副总裁，负责全球台式电脑业务，当年37岁。

张瑾：女。1999年中国人民大学硕士毕业后直接加入联想，在人力资源部门做过员工发展、培训、战略人力资源等工作；2007年被提拔为副总裁，负责大中华区人力资源工作，当年34岁。

关伟：首钢工学院本科毕业，1996年加入联想，一直从事供应链工作；2007年被提拔为副总裁，当年34岁。

汤捷：2000年浙江大学硕士毕业直接加入联想，在营销系统工作数年，业绩出众；2008年被提拔为副总裁，负责新兴市场的渠道建设，当年34岁。

刘杰：1997年清华大学硕士毕业后直接加入联想，一直在消费业务做营销工作，是联想不多的消费产品市场专家；2008年被提拔为副总裁，负责联想研发系统产品链工作，当年38岁。

姚映佳：1996年齐齐哈尔轻工学院毕业后加入联想，一直负责电脑的工业设计工作，最为著名的业绩就是北京奥运火炬设计团队负责人；2007年被提拔为副总裁，当年34岁。

魏伟东：1997年北方交通大学硕士毕业；1998年加入联想，一直负责联想的产品研发工作； 2008年被提拔为副总裁，当年37岁。

除了年轻的副总裁，联想在整合期间，涌现了一大批中高层骨干（高级总监/总监/高级经理）力量，这批人大多数年轻有为、业绩出色。

这些年轻人是联想国际化的最大受益者，国际化的联想给他们提供了更大、更广阔的发展舞台，让他们有机会在其中尽情施展才华。

黄皮肤的“空降兵”

联想除了在内部提拔自身培养的人才之外，同时也开始加大引进“空降兵”的力度。联想开始有意识地引进“空降兵”是在2002年，但是由于联想的文化土壤过于“硬”，所以这期间引进的高级人才存活率很低。截至2005年6月，这期间引入的18位高级人才（不含联想IT服务并购进入的人才），仍然在职的仅剩5人，流失率为72.22%。

联想国际化以后，在整合的过程中，企业的氛围、工作习惯、企业文化等都发生了很大的变化，最高层非常注意对高级人才的尊重，“空降兵”的存活率大大提高。在此期间，联想一方面加大了引进高级人才的步伐，另一方面也会使用和发挥这些人才的价值。

国际化之后，在海外自然有大批的优秀人才引进，特别是阿梅里奥时期空降了大批的洋面孔职业经理人，这个自然不必表述。我们来盘点一下国际化期间加入联想的黄皮肤“空降兵”。

魏江雷：2007年3月，时任中国惠普品牌总监的魏江雷低调离职并加盟联想，出任联想大中华区主管战略及运营的副总裁。加盟之后，他用过去的工作经验给联想带来三个理论——方法论、程序、经验。方法论是用来讨论该用什么样的方法来解决问题；程序是解决这个方法的具体步骤；经验则是用来辅助执行这些步骤。比如企业的销售出现问题，有些人一开始就想着换掉销售主管，结果发现不是销售的问题，又去换市场主管，这是典型的头痛医头，脚痛医脚。这个问题的解决是需要了解用什么方法，然后再怎么解决，而不是病急乱投医。

童夫尧：2005年从戴尔离职加入联想，担任联想副总裁兼大客户业务总经理，全面负责联想大中国区大客户业务工作，此前他担任戴尔中国华东区总经理。童夫尧1991年开始从事IT行业的销售工作。曾在戴尔任职9年半，负责渠道、大客户销售和销售管理工作。从加盟联想开始，童夫尧走访客户，给全国大客户经理以及渠道做销售管理培训，牵头推进成立了专业的联想内部销售团队，完善了大客户的销售管理系统，建立起基于客户数据库的“RAD客户分析”体系，确定了R/A/D的分类标准，强调过程管理，加强对客户的精细化管理，并已将这些观念形成制度推广到大客户业务的日常工作中，深化了联想关系型模式的做法。

刘晓玉：2007年加入联想，新加坡人。被王晓岩从SAP美国挖到联想，负责联想全球IT系统应用开发工作。

黄伟明：香港人，2007年5月接替退休的马雪征出任联想CFO。黄伟明在获此任命前，是联想集团的董事会成员及审核委员会主席，同时是全威国际控股有限公司的执行董事兼CEO，以及林麦集团有限公司的执行董事。

吴亦兵：1996年进入麦肯锡公司，2000年成为麦肯锡北京分公司的董事，曾参与2001年联想分拆。2004年联想集团并购IBM PC业务时，吴亦兵以麦肯锡顾问的身份经历了联想谈判和收购的全过程。此后，吴亦兵借调联想集团，历任联想集团首席整合官、首席战略官、首席转型官兼首席信息官。2008年，柳传志酝酿联想控股新规划，吴亦兵正式从麦肯锡离职，加盟联想控股，并在内部快速上位，成为联想控股仅有的两个常务副总裁之一。2009年底离职加盟中信产业基金担任总裁职务。

洪月霞：原IBM个人电脑业务的大中华区负责人，随联想并购加入联想，在联想内部担任全球台式运营副总裁。在2009年离开联想，又回到IBM公司。

仪晓辉：原IBM个人电脑业务中国的销售负责人，随并购整合加盟联想，负责Think电脑中国的业务，随后不久被提拔为副总裁，在2009年荣获联想内部最高的“联想奖”。

高岚：2009年8月加盟联想，正式成为联想集团新兴市场人力资源副总裁，接任刚刚离职的张瑾。此前高岚在诺华制药、BP石油及汤姆逊工作过。

编辑一

 

国际化人才从哪里来？

联想曾在2001年提出自己的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在对这三大愿景不断地尝试探索的过程中，一个明显的人才策略变化就是大批地吸引“空降兵”来提升企业的专业能力。

似乎中国快速成长中的民营企业都经历过这个过程：

先是民营企业老板自己通过参加培训或者论坛，希望能够通过自身的学习和提高，谋求企业长生不老、快速成长的“灵丹妙药”。所以中国自20世纪90年代开始，培训行业高歌猛进，并出现了一种有意思的现象：一群并没有实际企业运作和企业管理经验的培训师们，不断地向企业家灌输如何发大财的秘诀。大批企业主和企业高层管理人员经过这样的培训之后，能力提升的程度可想而知。

听了很多课却没能解决企业面临的实际问题，中国的民营企业开始了第二种学习策略，那就是请高人。通常民营企业的老板会开出高价，目标对象是知名大公司的中高层管理者。把公司的发展和未来前途一股脑儿交出去，希望通过“信任专业，充分授权”来实现企业的进步和提升。但很奇怪的是，这些高薪聘请的“空降兵”来到这些还没有规范化的企业，大都会水土不服，无法充分发挥自己的才干。企业主会慢慢抱怨这些经理人“有水分”，不好用；职业经理人也会抱怨民营企业老板不懂管理，企业经营不规范。看来外来和尚的经也并不那么好念。

联想从20世纪90年代末开始，也经历了这两个阶段：从1998年到2002年之间，联想内部的培训多如牛毛，公司最后重视到把培训业务专门从人力资源部剥离出来，于2001年成立了“文化培训部”，并拨出营业额的若干百分点作为培训预算，希望通过培训提升全员的能力，提升组织的竞争力。

从2002年开始，联想也开始大批引进高薪水的职业经理人。而之前的联想，几乎没有一名“空降兵”，全部自己培养。2002年联想的核心高管团队——总裁室的人员中，全部是自己培养出来的干部。而到了2004年并购之前，公司内部已经开始有了一批从惠普、戴尔、IBM等世界级公司招募的中高层管理者。例如曾经担任副总裁的马越（原惠普中国副总裁）、张后启（原汉普咨询董事长）、伊敏（原壳牌中国培训总监）等。而这期间，由于联想内部对于引进人才的文化准备不足，一度对于外部人才的吸引保留能力很弱。数据显示，2003—2004年，除IT服务（属于联想兼并业务并最终出售）以外引进的高级人才18人，2005年6月仍然在职的仅剩5人，流失率为72.22%。另一个数据显示，截至2005年，联想内部的高管群体中有30％是应届毕业即加盟联想（以下简称应界生），属于土生土长的联想人。其中总裁室27人，平均司龄13.4年，应届生10人（37%）；总经理73人，平均司龄8.9年，应届生20人（27%）；总监228人，平均司龄7.4年，应届生59人（25.9%）。这两组数据表明：联想在国际化之前，内部培养能力大于吸引保留高级人才的能力。

并购完成之后，国际化的人才缺口又成为联想的软肋。应届生虽然对企业认可度高，并在联想发展历史上创造了巨大的财富和价值，但是没有管理国际化企业的视野和经验，加上过去3年沉淀下来的职业经理人少之又少，联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢？

人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10％，工作中的人际辅导约占20％，剩余的70％则主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。人才的培养过程是需要时间的，所以2005年联想出台了一系列的政策，包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才，具体措施包括：

招聘和培养数量的要求：每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养2名内部有国际化潜力的人才。

为国际化人才储备创造环境：明确岗位是副总裁助理、2 in 1 box（2人并行做一个岗位）、设立外部招聘高级人才绿色通道，为每个部门增设特殊岗位编制等。

招聘外部人才：高层管理者主导外部人才招聘工作，在内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。

2005年开始，联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特点：

1． 英语口语流利；

2． 具有海外留学或工作背景；

3． 工作年限短，职业价值观简单，容易融入联想。

当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。

针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括TOP 100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。

2005年开始储备的国际化人才，数量最多的还是依托外部空降人员，特别是从国际化企业来的中高端人才。而且由于联想国际化之后的土壤更加包容、职业化，所以从2005年开始加盟的高级人才相当多的一部分得到了成功保留。

编辑一

《联想并购以后》试读连载已结束，感谢家人的关注！

更多精彩书籍连载请见

http://bbs.21manager.com/dispbbs-266203-1.html 

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