[原创]《联想并购以后》

byron125

占个位置，又碰到了好文章

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并购——联想发展的必然选择

杨元庆的理想是在2010年带领联想进入世界企业500强，实现高科技的联想、服务的联想、国际化的联想之目标。他曾经在2001—2003年期间试图通过多元化的方式突破增长的“天花板”，但最终以失败而告终。一方面是理想要去实现，另一方面是“天花板”的显现和多元化的失败，最后留给杨元庆的只剩下专业化——将核心产品市场从中国扩展到全球这一条华山之路。

2003年下半年开始，杨元庆率领高管团队在北京城郊召开了一系列务虚会，管理层除了勇敢地反省自己的失误，勇敢地面对现实之外，更通过研讨得出了最终的结论：除了下决心进行业务模式变革以外，还要根据自己的能力、资源来选择适合自己的战略方向，在多元化之前要先学会二元化，国际化可以优先于多元化来考虑。

当然，对“天花板”最大的突破是2004年12月8日的那一声惊雷：联想宣布收购IBM的PC业务；联想在业务规模上跨上了一个新的台阶，从30亿美元的企业成长为超过100亿美元的企业，从一个区域性的公司成长为全球性的公司。在是否收购这个重大决策上，以杨元庆为代表的管理层在董事会做了大量的工作，毕竟董事会考虑的重点不是世界500强的梦想，而是“蛇吞象”之后给股东带来的巨大风险，以及如果有万一，将会让联想20年的积累和发展成果付之东流。但杨元庆看来，这却是联想实现国际化的天赐良机。杨元庆的意见最终获得了董事会的信任和批准。这次无论是行业内还是中国企业发展史上都前所未见的惊天并购，从谈判开始到最后正式宣布并购，历经了一年的时间。其间无数次反复，但最终在2004年12月8日向世人揭开了它的神秘面纱。

在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。时间一分一秒地过去，所有内部人员都紧张到了极点。10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词，开始向主席台走去，就在即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了中国民营企业联想并购美国企业IBM PC业务的惊人消息。 但是“神秘十分钟”到底发生了什么，这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来他也许会在自己的回忆录里披露。

联想并购IBM的PC业务，将对全球PC产业格局的改变产生重要影响。首先是品牌，新联想拥有两个非常优秀和知名的品牌。“联想”在中国，“Think”在全球，都有深远的影响力。其次是增长的机会，这个机会源自两家公司业务的高度互补性。IBM的宗旨是为高端企业客户提供整体的解决方案，其PC业务也是着眼于高端企业客户。而联想的优势恰恰在于消费客户和中小企业。互补的客户群是重要的业务优势。最后是效率，两家公司运用相似的IT系统和管理模式，整合的难度较低，同时对于新联想的全球业务，也将更好地利用中国业已形成的高效运营平台，不断降低运营费用。

联想2004年宣布的并购和2001年启动的联想业务变革，从今天看来意义已经远远超出了业务本身。正如柳传志在2005年誓师大会上所说，IBM PC并购案的成功和联想这次内部变革的成功，不但使我们看到了未来的联想，也看到了中国企业的光明前景。中国民营企业是中国企业未来发展的希望，而民营企业能否成为中国经济的正规军是要接受全方位考验的。从中国改革开放30年的历程来看，中国民营企业要想成功地获得长期发展，一定要过基础管理关，就是把管理基础打扎实。一个只靠抓市场机会发展起来的企业，一旦环境发生重大改变则难以长期为继，甚至最后走到穷途末路。有团结一致的班子，制定正确的战略，有好的文化，有坚强的队伍，这些才是企业长期发展的基础。从联想的变革道路来看，正是有了坚实的管理基础，才能根据形势的需要不断创新和变革，才有了成为大型国际企业的今天。这次联想内外两线作战的成功是用实际行动为中国民营企业的发展做了典范。

联想已经拉开了走向国际化的帷幕，前方等待她的，或许是鲜花掌声，或许是艰难困苦，但无论怎样，中国民营企业走向全球化的一条崭新路径已经展示在世人面前，联想就在先驱者之列！

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第二章 联想整合战略的全景扫描

股价折射出的四个整合阶段

整合预备期：不被看好的并购

2004年12月8日联想对外正式宣布并购IBM PC业务，消息刚刚传出，其在香港联交所上市的股价便出现了大幅波动，12月9日，联想股价下跌了3.7%，收于2.575港元，到了12月14日，跌至2.275港元。

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图2-1联想集团股价走势图日K线 （2004年12月23日—2005年5月26日）

2005年5月8日开始进入正式整合期，5月6日股价收于2.6港元，从宣布交易到正式开始整合期间，联想最高股价2.725港元，最低股价2港元。从这段时间的股价变化来看，投资者基本是不看好联想未来的发展。

投资者在股票市场看空联想，自有其中的原因，当时的状况下，联想并购的确面临着压力，这其中主要来自4个方面：

1．资金压力。并购前，联想集团的资产负债率仅为2％，属于财务稳健型企业，集团有31亿港元的现金，另有30亿港元的银行授信尚未动用。如果按收购所需6.5亿美元计算，联想要面临11.5亿美元的现金支出压力。

2．赢利压力。2003年IBM的个人电脑业务收入115.6亿美元，销量只占IBM全部销售额的10％，亏损1.18亿美元，连蓝色巨人都束手无策，联想如何提升PC的产品利润率、扭亏为盈？还有，联想在2004年全年的利润不过是10.53亿港元，如果并购之后稍有不慎，联想大本营的全年利润就会全部填补IBM个人电脑业务的亏损。

3．竞争压力。弗雷斯特研究公司（Forrester Research）调查显示，IBM出售PC业务后，半数客户将流向惠普和戴尔；特别是海外的客户对中国的联想没有任何认知，如何继承与稳定IBM的渠道和客户？

4．文化融合的压力。根据科尔尼（Kearney）公司1999年的调查显示，在过去所有合并或收购的案例中，有近60%的公司的股东收益率无法提升，这背后的根本原因在于文化的融合。联想从2001年开始的国内并购案，无一成功。从中西方角度来看，一个是中国IT企业领军者，一个是历史悠久的美国高科技产业旗舰，文化背景迥异，国际化程度相距甚远，如何融合？

投资者担心的事情，还远远不止以上这4个方面，这个并购还需要美国外资投资委员会（CFIUS）的调查审批。2005年1月31日，CFIUS会针对这起并购交易的调查，做出了最终决定延期15天的决定。2月2日，美国伊利诺斯州共和党议员唐·曼佐罗（Don Manzullo）宣称，如果IBM将PC部门出售给中国联想的交易获得批准，则“联想很有可能借此来取得美国PC市场的控制权”。一些观察家纷纷发表悲观的预测，认为即便交易获得批准，联想也不大可能获得IBM在PC领域的研发资源。

2月9日，中国传统的春节，包括杨元庆在内的联想高管，没有谁能在一种平静而愉悦的心境下与家人欢聚。大家都心照不宣，等着那个最终判决的到来，虽然还不知道是喜是悲。

3月9日，CFIUS终于提前完成审查，带来的直接结果是：收购协议条款没有任何改变，收购金额没有任何改变。

3月31日，众多人关注的联想收购资金缺口问题也有了解决方案，全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）、美国泛大西洋投资集团（General Atlantic）及美国新桥投资集团（Newbridge Capital LLC）达成协议，三大机构向联想集团提供3.5亿美元的战略投资。

有惊无险地度过了审查的风波，也填平了资金的缺口，留给杨元庆的只剩下两个关键问题了：客户如何保留？员工如何保留？

在客户方面的事实是，联想并购IBM电脑业务仅仅半个月，海外的对手就开始了全面的攻势，大肆地抢夺IBM的电脑客户，业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。

在员工方面的事实是，IBM PCD（IBM个人电脑事业部）和IIPC（IBM PCD与长城在中国的合资生产基地）员工多数有较强的失落感及迷茫感，主动找猎头；戴尔、惠普正在对这些员工下手；他们真正关心、担心的问题（甚至包括办公室是否要告别高档写字楼），通过IBM总部发给他们的标准沟通材料很难解决。人心惶惶是对这个群体最准确的概括。

联想中国的员工与IBM PCD的员工心态迥异，并购宣布后的第二天即2004年12月9日，联想内部沟通系统做了一次员工的心态调研，回收了2100份有效问卷，结果显示员工整体信心达到了历史最高，整体感觉、认同指数、信心指数、行动指数等第一次全面超过4分（满分5分），而且级别越高，信心状况越好。

针对并购过来的原IBM员工，杨元庆携新CEO史蒂夫·沃德（Steve Ward）一起到全球各地进行了沟通，力保员工的稳定。由于IBM PC业务的主要负责人没有发生变化，新任CEO也是原IBM高级副总裁，日常工作方式与习惯、与员工利益紧密相关的薪酬福利等都没有发生变化，甚至还有更好的发展前景，所以大多数的原IBM员工基本都能够认同和接受并购。稍有问题的是日本员工、中国台湾的员工，这里面掺杂着历史、身份的忧虑，但这些职业化的员工在沟通之后，也能够平静地接受。经过一轮沟通和一系列保障措施的实施，原IBM员工流失率控制得非常好，总体没有超过2％。

回头分析其中的原因，无非有三点：一是海外整体就业的大环境，并不像中国市场的人才紧缺，原IBM员工跳槽之后并不能保证找到更好的机会；二是联想实施了类似香港回归一国两制的做法，这些原IBM员工周边的同事、上级老板、工作方式、福利薪资等都没有发生变化，也没有出现他们要向中国人汇报的情况；三是做了有计划的、详尽的沟通工作，让大家对未来发展有所了解，情绪稳定。

针对老联想的员工，并购的当天联想就召开了内部沟通会，这也是因为联想吸取了2004年2月战略裁员的教训。当时联想在裁员前和裁员后都没有与员工做任何沟通，所以导致了员工士气大幅下降，特别是网上一篇《联想不是家》的文章更是严重影响了联想历年营造的亲情文化。吸取半年多之前的教训，柳、杨两人在媒体会一散场就马不停蹄地回到总部召开了联想中国所有员工的沟通大会，包括不在北京总部的员工，都通过电话会议系统、视频会议系统、广播系统参加了沟通会。会议的主题是“强强联手，打造PC领导企业”。

会议筹备期间还有个小插曲，由于并购消息在宣布之前属于绝密状态，公司内部只有极少数人知晓，但沟通会要协调很多内部资源，这么大的一个全体会议，叫什么名字？思来想去，组织者最后确定会议暂定为“联想20周年纪念大会”，着实对内部员工“行骗”了一次。这可能也是联想历史上第一次“公司公开骗员工”的行为了。

在沟通会上，杨元庆发言，他首次对联想人提出了文化融合的六字要求—— “坦诚、尊重、妥协”，希望能够把文化融合做好。在杨元庆讲话的结尾，他将2004年12月8日定义为“梦想实现的日子，新梦想开始的日子”，这或许代表着杨元庆经历了一年多并购谈判、曲折反复之后终成正果的欣慰和期望。

内部的沟通还没有结束，并购宣布之后的第6天，即12月13日，柳传志、杨元庆在内部网与所有员工进行了在线沟通，解答员工提出的各种问题。其中有很多意味深长的对话，也从侧面反映了这笔交易决策者内心的感受和员工的兴奋。

提问：对于此次伟大的行动，各位领导是兴奋大于压力还是压力大于兴奋呢？

柳传志：昨天是兴奋大于压力，明天是压力大于兴奋。

提问：原来联想吸引员工的没有“天花板”的舞台会不会因为并购出现透明的“天花板”，特别是分区将士变成了亚太区中国分区××小区之后？

杨元庆：从中国到世界，难道你还不觉得这个舞台更大吗？中国大区××小区肯定会存在，但你却可以是联想欧洲大区×国小区的Leader，只要你想！

提问：我是一名客户经理，我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔，踩死惠普，让Lenovo来做老大，您也是这么想的吗？

柳传志：是,但是用词不会这么激烈。 

提问：对于一名普通的员工，不会英语对他的发展有多大影响？  杨元庆：我们仍然会有大量的工作在中国团队内部完成，短时期内国内外员工并不会大面积交往，但我仍然建议你把英语水平提高，为你将来的发展保留更多的空间。

提问：我们未来的目标是做GE还是IBM？

柳传志：看来联想集团好像都不是。

杨元庆：我们就是要做联想，第一步的目标是要在PC领域内做一个有影响力的领导企业。

提问：我们会有机会去美国工作吗？

柳传志：当然,只是时间问题。

提问：新公司在考虑新CEO时的三个候选人分别是谁？有无考虑过老联想的人？

柳传志：另外两个也是IBM的高级副总裁。

提问：如果IBM原有职工集体辞职怎么办？

柳传志：不会,新收到的反馈，欧洲、美国、拉丁美洲的反应very well,日本的反应ok。

提问：我们现在是否可以自豪地说，我们是一家国际大公司的员工了？

柳传志：你放心说吧! 但是要真的得到别人承认,还要两年以后。

提问：舆论界有看法说联想收购IBM PC业务是蛇吞象，您对此问题怎么看？联想股票下跌是否暂时性的？是否有举措扭转现有状况？

柳传志：联想收购IBM PC业务是乌龟骑兔子,联想的股票下跌是暂时的,要靠做好业绩做好宣传,股票自然会上去。

继续提问：您认为我们现在已经是骑到兔子身上的乌龟了吗？ 如果兔子不干怎么办？

柳传志：我们花了钱已经骑上去了,兔子是同意的。

提问：联想收购过很多小公司好像不太成功，主要原因是什么？这次收购大公司如何从管理上保障成功？

杨元庆：过去不成功的收购更多的还是我们对战略想得不够和对被收购方了解不透造成的，这次收购是在我们对战略做了充分的厘清和对IBM做了透彻的了解之后，做出的非常审慎的决策。我们同时觉得联想在过去20年里所强调的规范管理和文化氛围的建设是我们能够实施这么大规模并购的前提条件，联想是中国少数管理和文化能够与西方企业对接的优秀企业。

提问：和惠普或戴尔相比，我们的核心竞争力在哪？

柳传志：联想不管遇到什么挫折,都在不断突围,而没有溃散,这是因为联想有好的管理基础,其实这是联想真正的核心竞争力所在。

提问：整合最大的难度是什么，是企业文化吗？ 

柳传志：1.客户流失;2.员工流失;3.业务整合;

4.文化磨合。

提问：联想的天条对原来IBM的员工有效吗？

 柳传志：无效,要制定新的文化和规则。

提问：能不能用一句话来表述您对联想20周年的心情？

柳传志：以前的梦想实现了,新的梦想开始了!

提问：问了这么多关于薪酬的问题了，请回答一次吧！交割后，我们与IBM的薪酬水平差异要解决吗？

杨元庆：任何一个跨国企业，都会根据各个国家和地区的薪酬水平和用工环境制定自己相对应的薪酬政策，不会全球一致。新联想作为一家更加全球化的企业，中国员工的薪酬水平更有上升的空间，当然，对大家的能力和素质的要求也会有提升。

提问：为何总部要设在美国，而不在咱中国的北京？

柳传志：因为市场是国际化的市场,员工也是国际化的员工,为了保证市场不至于流失,保证客户的承认,所以把总部设在了纽约。

提问：收购之后最坏的打算是什么？

柳传志：底线是业绩没有达到标准,有亏损,不允许的情况是高层分裂,员工大量流失。

提问：作为联想的一名普通员工，您希望您的员工现在最需要保持一个什么样的心态，首要的是做好哪方面的调整？

杨元庆：既不要太张狂，也不要太自卑，在与你们未来的外国同事的沟通和交往中，把握好坦诚、尊重、妥协的精神，同时做好语言和文化方面的适应和调整工作。

提问：联想的民族企业性质会有变化吗,不管是在美国还是中国?

柳传志：联想集团的民族性应该逐渐淡化,联想控股是另外一回事。
聚光灯下的联想人可能并不知道，在他们还沉浸在民族自豪的情绪中时，前面还有各种各样从未遇到，甚至从未想到的问题在等着他们。

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短暂的双轨期：双组织模式大获成功

联想整合的双轨期有些类似中国改革开放之初的“价格双轨制”，从诞生之日开始就注定了这个时期会很短暂，是一个过渡时期。

2005年无疑是联想国际化的元年，当过完中国春节特别是交易得到美国外资投资委员会批准之后，联想很多人似乎开始着手准备“马上到美国工作”了，北京知名的英语培训机构突然之间被联想的培训部门不断地召见：“你们有没有最好的、能够快速提升我们员工英语水平的课程和外教？”

2005年5月1日，联想与IBM宣布，联想完成对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑公司诞生。2005年5月8日，联想进入“稳定为要”的整合阶段，为了保证客户和员工的稳定，杨元庆的策略是：在业务领域实行联想国际、联想中国并行的两套组织。即老联想还做好中国的业务，并购过来的IBM PCD也按照原来的业务模式进行。联想在历史上第一次或许也是最后一次同时出现了两个COO（首席运营官）。联想国际的首席运营官是原IBM的产品负责人弗兰·奥沙立文（Fran O’Sullivan），联想中国的首席运营官是2004年带领联想进行大变革的刘军。整个联想除了一些基本的全球职能，如财务、法务、人力资源等，剩余的业务方面职能，包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作，各自独立。

我们看一下这段过渡期股票的变化情况。5月6日股价收于2.6港元；9月30日，收于3.75港元；从5月初至9月底，最高股价3.8港元，最低股价2.25港元。没想到这段过渡期内，联想股价竟然增长了44％，如图2-2所示，从7月开始，联想的股价是节节攀升。投资者为何又对联想产生了兴趣？ 答案还是在业绩里面。

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图2-2联想集团股价走势图日K线 （2005年5月10日—2005年9月30日）

2005年8月10日，联想集团公布了并购整合以来第一个合并后的财务报表，2005财年一季度（4— 6月）中，5月和6月是整合后的头两个月，被称为整合最初的60天，业绩显示集团综合营业额较上年同期增长234%，达196亿港元，主要来自新兴市场业绩增长及新收购个人电脑业务的贡献，税前溢利增长54%，达5.15亿港元。联想整合首个季度即获得赢利！CEO沃德在给全员的贺信中这样评价一季度：有哪个PC公司在它运作的头一个季度就能实现最大限度的创新？有哪个全球性IT公司能够在第一个季度就产生新的协同效益还能够降低成本？有哪个PC公司能够快速在新兴市场发展，并能够在PC领域快速增长？这三个问题的答案就是：你们的公司——联想。

从这份业绩表中，我们似乎看到联想整合有了一个良好的开始。

时任董事长的杨元庆在剖析并购整合两个月就能有一个好收成的原因，这样分析：两个月之内赢利，绝不是这两个月做了哪些工作，更主要的还是之前做的工作。概括起来有三个方面：

第一，联想并购之前所做的分析是比较透彻、到位的，IBM的PC业务有很好的客户基础和品牌基础，有很好的形象和影响力，这是业务能够持续赢利最关键的地方。还有两家公司合并之后产生的协同效应也发挥了作用，IBM的PCD脱离了原来IBM高成本的管理平台，开始脱下西装炸油条了。

第二，联想和IBM谈判非常成功，谈判的条款保障了并购业务顺利地从IBM切割出来，保障了竞争力的建设，比如像服务条款那样属于过去的包袱，新联想就不背了。

第三，整合的过程比较井然有序，一切都按部就班，联想并不像业界的其他整合，宣布之后几个月内就完成，联想则考虑了分步去做。2005年1—3月，是稳定客户、稳定员工的阶段，联想花了大量时间和精力跟客户、员工沟通，所以结果是联想的客户和员工流失很少；4—6月，完成了总部职能（如财务、人力资源、法务、沟通等）的整合，这样就形成了一个统一的指挥中心。

谈到为什么在整合之初，并行了联想国际、联想中国两个组织的时候，杨元庆说：“由于两家公司业务交叉很小，我们并不急于把业务整合起来，这个阶段保持客户与员工稳定是第一要务，因为整合毕竟会涉及组织的变化、人事的重新定位等，必然会有一些大的动荡期，风险非常大，所以与其冒这样的风险，不如把两个业务先保持独立运行，让双方队伍相互了解、彼此熟悉起来再做下一步整合。”

两个组织并行阶段，联想整合项目第一次得到了中国政府高层的指示，2005年6月17日，温家宝总理视察联想，他说：“这次并购举世瞩目，是国际化的一次重要尝试，一定要成功，我相信也会成功。成功不是现在，也不在今年或明年，而在长期的检验，检验的重点正是创新，你们在市场占有的份额……把有利条件转为优势，这是一个过程，这个过程靠人。”

温总理的指示包含了对中国民营企业走向国际化的期望，更承载着中国本土民营企业国际化探索的历史使命。

三种文化并行的冲突与融合期：跑步进入整合时代

2005年9月30日，联想进入加速整合阶段，全球统一组织架构，全球业务整合开始。双方并行了5个月的双系统将正式合并，包括产品、供应链、销售等业务体系。9月30日上午，全球组织整合沟通会在北京举行。杨元庆在大会发言中提到，这次整合对新联想未来发展将产生深远的意义：首先，整合将帮助联想建立全球统一的管理平台和指挥中心。第二，整合将有利于充分发挥原联想中国和原联想国际的互补性，覆盖更广泛的市场，Lenovo品牌针对中小企业和消费客户，Think品牌针对高端客户，形成强大的产品组合。第三，整合将有利于提高效率，降低成本，特别是研发资源、供应链资源的共享。第四，整合将帮助联想建立更强大的业务模式，在全球推行“交易型”与“关系型”两种业务模式。

在杨元庆最开始的整合阶段设计里面，不会这么快地进入全球整合阶段，5—9月并行阶段所获得的经验和成绩使杨元庆做出了加快整合的决策：首先联想稳定住了客户和员工；其次是联想有了一个较好的财务业绩；第三是在双方增进了解的过程中，杨元庆对人员融合风险有了底线，为了尽快实现规模效应，所以提前进入全球整合阶段。

11月1日，联想在香港联交所公布了2005财年第二季度的业绩，这份成绩单里，有几个重要的信息：

1.营业额的增长，主要来自新兴市场和新收购个人电脑业务的贡献，其中中国和印度新兴市场的增长超过市场平均！

2.亚太区（除中国）首次扭亏为盈。

3.EMEA（欧洲、中东、非洲）继续亏损。

4.联想手机跃居国产手机第一。

2005年12月20日，联想集团宣布任命威廉· J. 阿梅里奥(William J. Amelio)为集团总裁兼CEO。阿梅里奥此前是戴尔公司高级副总裁，兼任亚太及日本业务总裁。新CEO阿梅里奥上任，代表着以“稳定为要”的第一阶段结束，沃德也完成了稳定的使命，联想进入“增长为要”的第二阶段整合。关于此次更换CEO，杨元庆在2010年亚布力中国企业家论坛第十届年会上谈到这个问题：“首先，选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的，因为我们当时完全没有国际化的经营，20多年都是在中国本土经营，英文也说得不太利索。一开始稳定最重要，要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的振荡，要让他们信服我们的产品和服务，最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO，当时选定的是原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德。过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变的话我们买它干什么？我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM高级副总裁沃德下不了手，因此我们就挖了一个高手。”

2005年12月20日任命阿梅里奥，当日股价收于3.725港元，到2009年2月5日阿梅里奥卸任，当日股价收于1.46港元。期间最高股价在2007年11月1日冲到9.2港元，最低股价在2009年1月23日，跌到1.35港元。阿梅里奥这个长相酷似列宁的印度裔美国人，也曾经把联想股价推到了并购以后的最高点，也曾经把联想股价拉低到并购以后的最低点。

这个阶段是联想整合最为重要的阶段，有三种文化力量在其中交织冲突。第一种是老联想的中国人，他们求实、进取、有激情、讲精准，但是在一个国际化组织里显得有些“土”，英语不够利落，国际化管理经验严重欠缺；第二种是原IBM员工，他们专业、职业，有丰富的经验和国际化的视野；第三种是后来阿梅里奥引入的一系列戴尔系人员，他们狼性十足，讲究实效，看重效率，为达目标不惜代价。三类人员就是在不断的融合和冲突中造就新联想的不断成长。从2006年底至2008年北京奥运会阶段，阿梅里奥经过一系列的管理动作，把联想的业绩推向了一个空前的繁荣期。2008年5月22日，联想公布2007财年全年业绩，营业额上升17％，达到164亿美元（不含手机业务），税前利润（不含重组费用）大幅上升237％至5.6亿美元，利润率为3.4%。联想个人电脑销量年比年增加22％，高于预示市场平均16％的增速。毛利率从过去的13.5%提升至15％。就在2008年，联想成为首家进入世界500强的中国非央企。

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重生期：备受期待的中国高管回归

2009年2月5日联想集团宣布，美国籍CEO阿梅里奥辞任，其职位由杨元庆接替，创办人之一的柳传志被委任为非执行董事会主席。这个最高层的变迁，表象原因是受环球经济不景气及竞争加剧的影响，联想集团2008/2009财年第三季亏损9670万美元，是近三年来首次亏损，也远较市场预期的亏损额高出3倍。既然亏损了，就要有人对此负责，所以CEO辞职也就成了顺理成章的事情。

但背后的原因并非如此，2010年2月杨元庆在亚布力中国企业家论坛第十届年会上坦言：“去年年初金融危机爆发后我们是因为业绩不好炒掉我们前任CEO的，但实际上这只是一个导火索，真正的原因是我们逐渐发现，我们的这位老外CEO太‘职业经理人’了，而不是把自己当做企业的主人来经营，他是在运营联想，而不是考虑发展联想。因此，他考虑得更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务，没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤。为什么金融危机是导火索呢？因为金融危机致使我们在海外的主要业务，也就是我们企业客户的业务大幅度萎缩。但是与此同时，海外的消费市场其实影响是比较小的。尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性，但是干打雷不下雨，没有落实。没有落实也是有原因的，就是人没有用好，真正有消费经验的中国团队得不到充分利用。更要命的是，这种职业经理人的文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望，如果再不采取行动，恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。这就是为什么在去年年初的时候柳总和我又重新回到公司董事长、CEO的位子上，这个决定是被动的，但更是主动的；这是为什么柳总和我都宣称这是联想发展的转折点的原因，它大大地释放了联想员工，尤其是老联想的中国员工的积极性和工作热情。”

投资者对中国高管的回归，似乎也充分信任和看好。2009年2月6日，柳、杨重出江湖时的股价收于1.62港元，一年之后，特别是联想扭亏为盈之后，2010年2月5日，联想股价收于5.11港元，增长了215％。期间最高股价为2010年1月15日达到6.03港元，最低股价为2009年3月3日1.32港元（见图2-4）。
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图2-4联想集团股价走势图日K线 （2009年2月24日—2010年3月3日）

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图2-5联想集团股价走势图周K线 （2005年7月—2010年2月）我们再重温一下联想整合5年以来的股价走势：从2005年5月整合开始，到2010年2月，股价走势周K线如图2-5所示，最高点出现在2007年11月1日的9.2港元，最低点出现在2009年3月3日的1.32港元。中间出现过两次持续强劲增长，一次是阿梅里奥担任CEO时期的2007年，另一次是柳、杨再次出山的2009年。

fangyun

期待楼主精彩继续，中国自主品牌如何做成百年老店是个值得探讨的问题，也期待联想能成为中国品牌的骄傲。

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整合中的文化建设

从2004年12月8日宣布整合开始到2005年底，双方人员文化冲突问题虽然存在，但比想象的要少。首先是“坦诚、尊重、妥协”的沟通原则，确保了联想在进行文化整合过程中的基本准绳。其次，双方都处于PC领域，在对产业、市场的判断和看法上惊人的一致；在企业文化、价值观上也高度一致，比如成就客户、创新，都是联想与IBM共同奉行的最高价值准则。第三，双方整合中确定了一个基本的工作出发点——“赢”，如何通过整合实现最终的赢，在这个基本出发点下，整合的各种决策变得非常容易和简单。

在整合第一阶段结束后，文化融合的进展可以通过以下数据得到验证：原IBM全球电脑业务的员工离职率不到2％。

杨元庆2006年曾经在阐释联想国际化一年来成绩背后的文化因素时说：“联想国际化的成功，除了战略的考虑以及之前做得非常细致的评估之外，很重要的是靠自己的实力，包括管理、文化和业务模式等。过去一年中，我们花了很大工夫让国际的同事认可我们的能力，首先最简单的是让他们看到我们的业绩，这是硬道理；其次，大家还看到，我们在中国不是蒙着打，而是有一套战法，包括业务模式和文化。”

也是从2005年开始，联想文化的风向标——《联想》杂志，作为联想内部的官方媒体，也第一次有了英文文章，第一次有了投稿发表文章的洋作者。

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鸡尾酒行动

2006年6月26日开始，为了加速内部的文化融合，联想启动的文化鸡尾酒行动（culture discovery），开始专注、系统地进行内部的文化整合工作。这个行动也是联想整合5年中范围最广、时间最长、最为系统、参与人数最多的一次文化整合行动。

鸡尾酒行动包括三个主要方面：

1．征集案例、文章，与外籍同事工作的感受、故事等，对中国与外国文化种种不同的体察，对各式各样的文化及文化中的差异和冲突的体验与认识等。

2．网上大讨论。通过记叙、议论等方式，鼓励员工亮出自己的思想与主张。

3．趣味文化活动。包括中外礼仪文化、饮食文化、社交文化等讲座与论坛，还有鸡尾酒party等。

2006年9月26日，联想在北京召开了“全球供应链中国全员大会”，CEO阿梅里奥亲自到场为空降的全球供应链新当家人加里·史密斯（Gerry Smith）引荐。阿梅里奥在会上这样评价最近不断空降的戴尔高管：“我们正从戴尔引进一些资深管理人员，联想是否会变得越来越像戴尔呢？答案是：肯定不会。我们正在培养属于联想的独特文化。我们不仅只是联想的继承者，不是IBM的PC事业部，不是戴尔，也不是其他任何PC公司，我们是新联想。我想大家都明白我们公司文化中的一些价值观：坦诚沟通、注重想法但不自负、做出承诺并遵守承诺、提供有效反馈及共同庆祝成功。首先我们鼓励大家坦诚直接地沟通，其次我们鼓励勇于做出并履行承诺，再次我们尊重创新想法并虚心思考，最后我们及时反馈个人及公司业绩。”

柳传志对鸡尾酒行动非常关注，他亲自写信给全体联想人：

我们这个并购案，大致有三方面的风险，其中新企业的品牌能否被国际客户承认、被并购企业的骨干员工是否愿意留任这两个方面的问题，是一个相对弱势企业并购一个强势企业的特殊问题。而另外一个风险，即文化磨合，则是所有并购案中共同的风险、共同的问题。现在特殊的问题解决得稍微好一点，而文化磨合的问题则占据了联想并购案成败的重要位置。

需要磨合的方面，有战略问题、用人标准问题、激励方式问题、思想方法和行为方式问题等。需要磨合的层面上，最重要的是董事长和CEO的磨合，如果这个层面的问题解决得好，下面层面的问题都会迎刃而解；如果这个层面的问题解决得不好，形成疙瘩，即使下面的局部磨合得好也没有用。

我们对新CEO的观察和了解也有一个瞎子摸象的过程：由局部到全局，由浅到深。经过9个月的反复了解，双方逐渐形成了相互信任、相互支持的默契，比如什么类型的事情一定要双方都同意；什么类型的事情要互相通报；什么类型的事情可以自己处理。要做到这种程度的默契实在是件不容易的事情，一是他们两人都是性格有鲜明特点的人，都不是软弱或者盲从的人；二是双方的背景——社会背景、文化背景、教育背景、工作背景都相差很大。今天可以说他们磨合得非常成功，这个成功为公司上下各个层面的磨合奠定了坚实的基础，这个成功也为上下各层面的磨合树立了榜样。摘自2006年8月《联想》杂志中的《柳总对鸡尾酒行动的回复》一文。

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杨元庆对联想文化的阐释

谈到联想文化的特征和核心时，杨元庆认为文化有三个层面：第一个层面是企业共同具备的核心层文化，比如核心价值观的成就客户、精准求实、诚信正直、创业创新。第二个层面是适应行业和环境的文化特征，比如PC行业要求企业适应变化的特质、效率、速度。第三个层面是行为层面，即如何适应企业不同发展阶段的要求，比如老联想人习惯想好了再去沟通，西方人习惯多聊多谈，在过程中得出结论；中国的同事更多的是把自己的边界条件划好，跟自己不相关的事情不管，但国际的同事习惯于领导一个项目，可能是跨团队、跨边界的。联想和原IBM电脑业务的员工，第一层面的核心文化非常相似；第二层面有很大差异，IBM是高投入、高回报的文化，他们不适合做毛巾拧水的事情；第三个行为层面，双方都需要适应和改变，但IBM的管理系统很完善，需要我们去学习，每个月、每周、每天要做什么都很程序化，叫做管理系统（management system），有了这套系统，使得负责操作层面的管理层能够关注细节（down to detail），上面的人更多的是回顾检查（review）。

在谈到未来联想文化的时候，杨元庆直言：过去联想一方面以业绩为导向，都是立下战功的人才才能往上走，另一方面希望经过考验的战士能够把联想看成归宿。但是随着国际化的深入，这样的文化还是遇到了挑战，因为对于国际化大公司来说，很多思维是市场化的，人才更是市场化的，每个岗位都要在市场上做比较，要找到一流的人才，如果现有的岗位负责人不称职，就要到市场上进行新的挑选。面对未来，一方面我们应该从国际化中学习一些东西，让自己的心态变得更加开放，能够吸收外来的人才和资源，另一方面，我们还是要坚持以人为本的核心价值观，对于那些在联想发展过程中有过贡献的管理层和员工，依然要给他们创造更好的舞台。所以未来应该是一个变化与坚持相结合的文化基础。摘自2006年7月《联想》杂志中的《元庆谈国际化中的联想文化》一文。

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联想的成功把dell逼到了死角，dell目前的营销体系很乱。