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财务经理：绩效流程设计师——访DHL Danzas A & O华南区会计经理、ACCA资深会员王中元先生
特区财会 作者：王涛
控制是一个组织运行的基本管理环节之一，它对于企业的最终产品或服务起着保障作用。西方管理文化中有一个理念，即只有流程的合理才能导致结果的合理，这种观念深刻地影响着现代企业控制制度体系。会计控制与企业整个内控管理之间的天然联系，给会计职能提供了一个潜在的拓展空间。然而，从另一个方面讲，会计能否担当起更多的内控职能，视具体企业决策者的管理思想和财务经理个人的职业素质与开拓能力而定。
从簿记控制到管理控制
王中元先生认为，从会计专业的角度讲，一谈到内部控制，自然而然地就会想到会计控制。会计核算本身的规范和严谨使其具有天然的制度性控制属性。财务部门是一个企业的信息中心,所有实质性经济活动的相关信息都通过会计的语言表达出来,完成第一步的信息归集后,当我们对这些信息进行分析，为管理层提供决策依据时,很自然就会看到需要财务人员参与的控制范围绝不仅限于传统会计的控制范围。当然，内部控制范围有多大，可为会计控制进一步延伸的空间有多宽，视具体的企业架构、文化和管理思想等因素而异，但总的来说，现代企业内部控制已涉及企业活动的各个领域。从会计控制延伸出去的控制，虽然已经覆盖到整个经营活动，但它们最终都归结为以财务上的成本效益、管理上的绩效、企业存亡的安全和风险为归宿。
现实中虽然财务工作和制度控制功能具有天然的血缘关系，但在传统范围里，财务人员参与控制的局限性也很明显：第一是会计工作作业空间的局限，传统上认为会计部门以簿记功能为主，其控制的业务范围仍是能纳入会计核算范畴的事项，控制的目的是为了保证会计信息的真实完整；第二是传统会计自身的方法问题，强调事后的计量与确认，对过程的参与度较浅，因而其控制的力度尚有较大拓展空间；第三是企业管理者对会计职能的片面认识。比如，有的企业决策者把会计的职能仅定义为簿记的功能，认为会计把账管好就行了。如此的内外部环境导致了外来的误解和自身的妄自菲薄，使得社会上对财务人员有一种固定的看法。
从企业管理的全局而言，控制又是企业管理诸多环节中链条最长的一环；就管理控制的发展趋势而言，趋向于流程控制，同时兼顾目标控制。在西方管理文化中有一种重要的思想，即流程的合理必然会导致结果的合理，他们极其重视程序的合理性对结果的重要影响，比如，在西方政治架构中崇尚的三权分立的模式；又比如我们熟悉的国际ISO系列质量认证体系以及现代审计方法中对内控与审计风险关系的重视等等。无论是ISO质量认证体系还是现代审计中重视对内控的评价都反映了这样的一种观念：通过对流程的控制和评价可以最终控制产品的质量或被审计企业所蕴含的审计风险程度，可控的过程才能得到可控的结果。从这里我们是否可以得出这样的结论：即流程的合理优先于效率。事实上这是一个非常朴素的道理，正如遵守公共交通规则优先于个人通行效率一样。把企业发生的任何一种作业都以成本、绩效、安全和风险为标准相应地设计出控制流程，则能从总体上保证目标合理地实现。
控制的原始目的是着眼于防止舞弊和纠正错误，但是财务人员不同于外部审计师,他们要在所属的企业中工作,这往往使得财务人员处于非常不利的环境中，经常被别人误解。所以，现代管理经验告诉我们，财务人员不能只是成为发现问题的管家，更要是能够提出建设性意见的管理参与者，这对于财务人员来说是至关重要的。
绩效控制：拓展财务职能空间
王中元先生认为，会计工作有三个相互依赖的空间层次：第一层是最基本的会计核算；第二层是管理会计；第三层就是全方位的内部控制，其核心是绩效控制。从单一的会计控制走向全面的绩效控制，是财务管理职能拓展的一个重要方向。掌握着企业各种经济信息的财务人员，本能地有一种将所发现的问题提交决策者作为参考的冲动，但是如何才能被决策者接受，是大家要考虑的一个问题。过去财务会计更多的是事后“计算”收入与成本费用，这已经被人们所接受，并形成了约定俗成的对财务人员的印象，现在要转向通过设计控制流程间接地通过管理绩效来提升财务效益，把成本筹划通过流程的方式来表达和实现，这个控制流程不仅仅包含了传统的防弊纠错功能，更重要的是如何提升管理绩效。从这个角度而言，未来的财务经理更象是一个绩效流程设计师，其财务管理思想通过设计作业流程在整个企业来实现，从而实现财务职能的又一个突破，同时也拓展了专业发展空间。财务部门能否担当企业全面内部控制的职能？王中元先生说，以他个人的职业经历而言，大型的跨国公司极其重视发挥财务管理部门职能，但是还是会受到公司文化、公司架构、管理人员的素质等因素的影响。一般来说，分支机构被视为成本中心的企业比较重视内部控制的作用，财务人员工作相对独立，财务人员更类似于公司财务部的外派人员，而以利润中心来说，情况相反，财务人员的工作更类似于利润中心的管理人员。有些企业的内控功能几乎完全倚仗财务部门，比如，他曾供职的一家跨国船运公司在中国各地的分公司财务经理一身兼四职：IT经理、人事经理、行政经理和财务经理。在这样的管理架构中，财务经理的角色是非常有份量的，他所控制的范围涉及企业的方方面面。事实上，财务部门是一个综合性很强的职能部门，其所拥有的综合信息流优势是其它职能部门不能比拟的，财会工作本身的规范性和严谨性使财会人员对控制职能有非常好的感觉。因此，赋予财务部门更多的内控职能有利于发掘财务管理的潜力和提升企业管理水平。
“人人都是值得怀疑的”和“与人为善”的互补
王中元先生认为，以流程和制度为基础的内部控制是以这样的理念来认识人的：人是不自觉和不可信的，因此要通过设计规范的作业流程，来约束人的行为，这个控制约束范围上到总经理，下到一般员工。有许多企业其内控制度不可谓不健全，但在落实上却往往打了很大的折扣，除去私欲这一因素外，作为管理者是否有较好的制度管理意识有很大的关系。在我们中国的文化中“与人为善”的意识还是压倒了“人性本恶”的观点，崇尚权威和道德控制，讲究人情味，反映在企业管理上，与西方“人人都是值得怀疑的”唯控制论思想有很大的冲突。在这种文化冲突背景下，财务人员往往举步维艰，最大的可能是走到两个极端：要么成为企业中被视为向上级打小报告的人，大家处处提防；要么不能坚持原则，与有损于公司利益的人为伍。但是，上述制度化的流程缺陷是显而易见的，其至少会在这几种情况下失效：第一是管理人员之间恶意串通；第二是管理人员超越流程行事；第三是控制成本的限制。以西方管理文化为基础的内控体系，包括象ERP这样的内控工具能否解决所有内控问题是有争议的。应该说，上述控制之于员工而言都属于被动控制，士气、情绪等因素均被排除在外。但是，随着管理思想的进步，西方的企业家们也在反思以前的做法，譬如使用平衡数据表，将一些不可量化的指标试图通过多变量的评价，最后形成可供参考的结论。事实上，再严密的流程都不可能完全消除真空与缺漏地带，过于苛刻的流程会降低效率和增加控制成本。你可以使人被动地按你设计的程序走，但你不能控制人的思想和意识，而内在道德、信念的力量也是取之不竭的管理资源。因此，如何使两种文化在内控设计与实施上有机地结合，对于进一步发展内控有很大的帮助。作为财务经理，对控制的理解不是单纯地追求无穷小的风险，而是着眼于风险与绩效的相对平衡，为改善绩效设计控制工具。
加强对非财务专业管理人员的财会知识普及
王中元先生认为，财务欲发挥更广泛的控制职能，会遇到许多障碍，其中与非财会专业管理人员的素质提升相对较缓有一定关系。相对而言，这些年我国会计领域的改革与国际接轨的速度较快，甚至是走在其它管理领域的前面。财会人员的职业素质的提升速度也快于其它专业岗位人员的素质，这又得益于会计职业较严格的准入制度，及更多地吸纳国际化的职业资格标准。财会人员从入行的那天开始，就不停地接受梯级状的职业资格考试、后续教育以及国际上的相关会计专业资格考试认证。在实际工作中，财会职能的拓展空间不仅依赖于财会人员的自身素质，更依赖于其所处的管理环境，加强对其他管理人员财会知识的普及，能为拓展财务职能创造更良好的外部条件。
本栏目特别鸣谢ACCA(特许公认会计师公会)提供支持 |
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