[原创]价值观管理-企业文化落地建设的核心

winjeff

 

价值观管理-企业文化落地建设的核心

 

关于企业文化落地的探讨几乎是和企业文化建设这一命题同一时刻诞生的，但仔细研究，关于文化落地的关注程度却是近几年才更多的受到企业的重视。这并不奇怪，企业在完成文化建设的提炼与总结之后，才会涉及落地与执行的问题。从华夏基石的经验来看也几乎是这样，在过去的几年的咨询实践来看，企业更加关注对文化的梳理和提炼的工作，而最近几年更多开始关注文化实践与落地工程。

华夏基石认为企业文化建设的核心任务是探究、声明以及贯彻得到大多数人认同的价值观体系。我们把价值观系统是否得到认同以及是否影响组织的行为视作企业文化建设成败的关键。

从企业文化建设宏观的角度来分析，可以大致分为四个相互影响与提升的螺旋进程。

第一个阶段，不自觉的（无意识）的文化创造。企业在创立和发展过程中逐渐形成一套行之有效，组织内部广泛认可的一些组织运营的理念或者思想。这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征，零散的而非系统的，在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。在这一个过程中，我们关注的是企业发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。这些事件的或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益的冲突和矛盾的情境下发生的，华夏基石探究的就是这种冲突和矛盾下的企业选择，这正是企业价值观的具体体现。

第二阶段，自觉的文化提炼与总结。企业经过一段时间的发展，在取得一定的市场进步或者成功时候，就需要及时的总结和提炼企业市场成功的核心要素有哪些。这些成功要素的是组织在一定时期内的成功的工具和方法，具有可参考或者复制的一般性意义。更加重要的是，企业往往在取得市场成功的同时，吸引了更大范围，更多数量的成员加盟。各种管理理念与工作方法交汇冲突，企业如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结，通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论，并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。

第三阶段，文化落地与冲突管理。日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战，前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数，从我们的咨询实践来看，企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。

1、   文化传播平台和渠道的建设。企业首先要建设一个打通内外，联系上下的传播平台。所谓打通内外就是要发挥好文化对内凝聚人心，对外传播形象的作用，既要在内部传播，更要重视对外的展示。所谓联系上下，就是要建立一套高层与员工能够平等互动的文化沟通管道。从我们的咨询实践来看这样几个平台是必不可少的：信息交流与沟通平台。文化案例与杰出人物代表，日常活动建设以及专题活动建设等。

2、    价值观的识别与管理。组织在确立自我的价值体系之后，要能有效的识别和管理组织内部的价值观。从我们的咨询实践来看，最重要就是做好人才输入时的价值观甄选、组织内部日常的价值观检测以及员工的价值观培养与矫正等三项工作。从我们的咨询时间来看，首先价值观测评是一个对人才进行有效甄选的工具和方法，他保证了进入的员工在价值观与理念方面与企业具有较强的一致性或较高的匹配度；其次，岗位素质模型也是落实文化理念与价值规范的良好载体。

第四阶段，文化的再造与重塑。文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程。关乎企业生存与发展的核心命题对企业的领导者而言是一个需要不断思考，不断总结，不断否定与肯定的过程，任何一个阶段性的总结和提炼并不代表着企业的经营者们掌握了全部真相或绝对真理。（压根就没有全部真相或者绝对真理！）因此，一个健康的组织一定是有一个“活的”文化体系与之相伴相生，这个活的文化体系具备并不具备自动进化的智能，需要企业持续不断的进行系统思考，并根据组织内外的环境与组织发展的需要进行文化的更新、进化甚至是再造。至于文化更新的频率，我们认为5年左右是一个合适的时间。

从中我们看到，文化的建设进程是企业主动进行的一次从实践到理论，进而理论指导实践的一个过程，文化落地阶段正是理论（总结提炼了的文化思想体系）指导实践的过程。这其中我们认为，牢牢把握价值观管理这个核心，企业文化的建设就不会出现大的偏差或者失误。至于如何具体展开价值观的有效管理，我们将在其他的文章中另行论述。

anqi1801

好帖子，经典[em57]

winjeff

中国企业文化建设的系统性思考fficeffice" />

华夏基石（北京）企业文化顾问有限公司

企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中，把管理和文化明确地联系起来。从管理科学的角度看来，企业文化管理是超越经验管理和制度管理的一种高级管理模式。一个好的文化具有导向、教育、凝聚、激励、约束、辐射等作用，能把员工的行为引向企业目标的方向，使员工知道企业提倡什么行为，反对什么行为；一个不好的文化则会最终体现在员工冲突的行为上。

企业文化作为一种管理模式被引入我国的企业，许多学者和企业家就提出了进行“企业文化建设”，有些企业热衷于出本文化手册、搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，这些从客观上一定程度上解决了企业文化“从无到有”的问题，推动了我国企业对企业文化的关注。但实际上多数企业并没能将企业文化建设与实际经营管理结合，达到促进企业管理能力提升和打造高效团队的目的，进而存在企业文化“从有到用、到效”的突出问题，究其根本就缺乏企业文化建设的系统性。

华夏基石（北京）企业文化顾问有限公司作为华夏基石管理咨询集团的分公司，是中国企业文化咨询领域的开拓者和引领者。以《华为基本法》为企业文化咨询的第一成果，开始了为中国企业提供系统性的企业文化建设方案。

华夏基石对中国企业文化建设系统性探索的深度和广度，在国内咨询界少有。不仅看到了企业对文化手册、案例故事集、行为规范还是宣贯培训的需求，更想到了如何改变员工行为、提高企业管理能力。因而按文化建设的深入程度不同将企业文化建设分为企业文化基础建设阶段、企业文化落地阶段、企业文化管理阶段，对各个阶段的企业文化工作方式和内容作了充分的研究，从而可以针对企业在不同阶段对企业文化的需求提供相应的解决方案。

企业文化基础建设解决的是企业文化“从无到有”的问题。为企业提炼出自身优秀的企业文化基因，为企业未来发展提出企业文化提升的方向，并且清晰表达，形成相应的理念体系、行为体系、视觉体系。与其他公司不同的是，华夏基石对企业文化的分析都是围绕企业的发展战略、经营管理出发，进而作出准确的判断，为后续企业文化建设提供坚实的基础。

企业文化落地解决的是企业文化“从有到用”的问题。华夏基石从知、信、行三个层次展开企业文化落地。通过宣贯、培训、植入，达到员工对企业文化认知和认同；通过制度与企业文化的匹配，落实企业文化的价值主张，让员工相信企业按文化的要求开展工作；通过大讨论、研讨营等方式，帮助员工改变自己的行为模式。而国内多数企业文化咨询公司主要是通过培训来进行文化落地，不能真正落地。

企业文化管理解决的是企业文化“从用到效”的问题。这是一个许多咨询公司经常回避的问题或“有心无力”，华夏基石在这方面作了大量工作，获得了更深的认识，构建了华夏基石对企业文化建设的系统性思考，真正体现出企业文化引领管理、为企业创造高绩效。华夏基石坚持用价值观进行管理 、积极开展主题文化建设和建立文化测评机制，达到员工的高度认同、自主管理、自我实现。

从中国企业文化建设现状和需求来看，我们任重道远，对企业文化建设的系统性思考不能停止。虽然我们在国内咨询行业走在前面，但国外还有很多经验值得我们去学习，同时国内的企业也在积极开展相应的工作，对我们提供了更高的要求。因而，我们只能只争朝夕，追求卓越，不辱“引领中国企业文化建设、促进中国企业管理能力提升”的使命。

youchengying

都差不多