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荆楚大地兄上面所说：二实行组织规划与流程建设（重点是第二个任务）。
飞猫针对此点，浅谈几句，不足偏颇之处，在所难免，请荆楚大地兄和家人多多指正。
建议荆楚大地兄购买巨建国老师的《知识成果生产力度量衡》一书看看，巨老师的东东在这方面建设与改善是比较好的。它对企业是有益的。组织规划与流程建设，重在持之以恒的持续改善，而不是三天打鱼、二天晒网，因为许多事都是一个日积月累、水滴石穿的渐进式发展的积累过程，不可能一步而就的。常言说得好：“熟能生巧”。不熟、没有历史积累，又从何生巧呢？巧妇也难为无米之炊。
巨老师的思想方法，2010年获得国资委的认可，用来考核一百多家央企，这就意味着该思想方法，对于企业具有相应的计量规范、操作标准、科学要素、普遍规则。飞猫N年前听过他的课程，有一定的了解，俺一直认为巨老师的东东比较好（虽然也有一定的不足之处），可惜藏在深山人未识，让俺想不到的是巨老师十年磨一剑，今年居然获得了国资委的认可。
许多的企业因为无法统一计量，所以缺乏规则；因为缺乏规则，所以无法平衡；因为无法平衡，所以我们难以跳出中国传统文化“人亡政息”历史大数定律的魔力圈。这样的循环，最大的悲哀在于后人无法继承前人的东西，后人还得再次从头复习前人所经历的艰难、不幸、失败和挫折，否则无法进入“化简为繁——化繁为简——化简为繁”自我纠偏纠错、自我优化、不断发展壮大的科学发展模式中。如果我们永远缺少计量规范、操作标准、科学要素、普遍规则，我们将永远停留在“知”的层面说教，而无法在“行”的层面超越。子率之以不正，孰能正之？古书《黄石公三略》有句话说得好：“赏罚明，则将威行；官人得，则士卒服；所任贤，则敌国畏。”
…………
二战期间，因战争扩大，所需武器需求量急剧膨胀，美国军火商因当时的武器制造工厂规模、技术、人员的限制未能满足“一切为了战争”。美国国防部为此面临千方百计扩大武器生产量，同时又要保证质量的现实问题。分析当时企业：大多数管理是NO.1，即工头凭借经验管理，指挥生产、技术全在他的脑袋里面，而一个NO.1管理的人数很有限，产量当然有限，与战争需求量相距很远。于是，国防部组织大型企业的技术人员编写技术标准文件，开设培训班，对来自其它相关原机械工厂的员工（如五金、工具、铸造工厂）进行大量训练，使其能在很短的时间内学会识别工艺图及工艺规则，掌握武器制造所需关键技术，从而将“专用技术”迅速“复制”到其它机械工厂，从而奇迹般地有效解决了战争难题。战后，国防部将该宝贵的“工艺文件化”经验进行总结、丰富，编制更周详的标准在全国工厂推广应用，并同样取得了满意效果。当时美国盛行文件风，后来，美国军工企业的这个经验很快被其他工业发达国家军工部门所采用，并逐步推广到民用工业，在西方各国蓬勃发展起来，并很快形成了一个世界性的潮流，在全球100多个国家和地方推行。
这就是美国企业之所以实现规模化大生产的历史背景，西方企业能做大的原因之一。
科学标准模板化，是所有员工快速管理进步的法宝。
优秀的领导者认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。企业如此，国家亦然。
一个民族、一个政党、一个企业如果不善于总结，就可能错失机遇、蒙受灾难。要把学习引向深入，就要善于在实践基础上总结经验。善于总结，就要把实践中零散的东西系统化，把感性的东西理性化，历史的东西现实化，外面的东西本土化，外国的东西中国化，从中发现带规律性的东西，用以指导新的实践。善于总结，我们就能举一反三，就能不断认识和发现真理，不断提高思想水平和工作能力，不断由必然王国走向自由王国。
…………
对于组织规划与流程建设，这个任务不是一个人或者几个人，就可以轻松完成的。它必须是一个大多数员工共同参与的项目，成立一个由公司领导人、部门负责人、小组负责人共同大力推动的项目工作组。毕竟每个人都只熟悉自己的事儿，不可能十八般武艺样样精通。企业领导也不可能眉毛胡子一把抓，搞得自己像热锅上的蚂蚁。
它，需要企业领导层从上至下的进行项目全面分解，需要员工层从下至上的进行责任目标汇总，需要上下级的反复沟通磨合与最终统一标准。在不断重复管理中寻求渐进式的突破和变革，变革后又及时地形成新的管理规范……从而实现企业的可持续发展。
单方面的从上至下或由下至上的推动是不行的（只有具备了一定的磨合度、成熟度，才可以单方面进行从上而下的进行项目分解）。要不然，企业制订的战略目标、操作标准、流程建设，到了预期的时间，就会发现企业的预期目标、操作标准与运营过程中、最终结果存在较大偏差，也形成不了科学标准模板化的大规模作业方式。企业的计划，强调的是判断的精确标准与预设的可达成的现实成果，人们所采行的也是认为可达成目标的固定方法。
当然，没有企业领导层下定决心的大力推动，也只是竹篮子打水、虎头蛇尾、得过且过。宜先从某部门开始强力推动、试点，集中力量从一个点进行突破、以点带面，具备了一定的磨合度、成熟度，建立了相应的良好的计量规范、作业流程、操作标准、普遍规则，再逐步扩大到企业其他部门，乃至整个企业。用邓小平的话来说：“先试点，再总结，后推广”。立足于企业的历史现状、经济环境、思想心态，对“大量同类型正反面事件”进行公开化、规范化的重复管理，寻找到它的大数定律，在不断重复管理中寻求渐进式的突破和变革，变革后又及时地形成新的管理规范……从而实现企业的可持续发展。（大数定律：又称“大数法则”或“平均法则”。人们在长期的实践中发现，在随机现象的大量重复中往往出现几乎必然的规律，即大数法则。）
例如由公司负责人责令每个部门的负责人，要求每个部门、每个员工写出本部门、本岗位在工作方面的组织规划、工作流程、责任目标，就像ＷＢＳ项目结构分解一样，要求每一个WBS项目，都必须是可以检测衡量的、可以达成的、不可接转的、目标渐进向上式的（例如富士康下达指标，要求下属公司的业绩每年复式增长XX%以上）、质量成本进度限定的、责任唯一（为了避免权责重叠，出问题推诿责任，每一个ＷＢＳ必须由一人、而不是二人承担责任）。另外，企业的变革宜先易后难，一步步来，不要给员工过多的压力（或者说公开说明企业在这方面的变革，不会变革到组织多数人的利益，只会对少数人进行管治。这样，可避免大家有抵触情绪，消极对抗。变革的过程必须公开透明化，这样时间长了，自私低能的人、磨洋工的人，也会在众目睽睽之下，对于自己的所做所为不好意思。为企业下一步进行严格规范与严肃处理，埋下伏笔。当然，企业也不能做“既想马儿跑，又不让马儿吃草”分离人心的事儿），有了一定成效后，再进一步的持续深化分解之。
首先，企业领导先将一年计划目标、半年计划目标……，从上至下的进行全面分解到各部门，各部门负责人再分解到各小组，各小组负责人再分解到各人；
第二，由各部门、各小组的负责人带领自己的成员，从下至上的进行责任目标的拟定、工作流程的全面分解，个人汇总到小组，小组汇总到部门，部门汇总到公司；
第三，从上至下和从下至上的反复沟通、整理归纳、统一规范之，从而形成各部门人员统一的计量规范、操作标准、科学要素、普遍规则。
言难尽意，飞猫以上所说有点杂乱无章，想到什么就谈什么吧。一管之见，希荆楚大地兄、家人多多指正。
（注：将企业各部门、各员工的组织规划、工作流程、责任目标，进行全面的归纳汇总，提炼上升到计量规范、操作标准、科学要素、普遍规则，本身就是一项众人皆知的艰巨任务与成绩，需要文火炖靓粥，急不来的。）
[此贴子已经被作者于2010-6-21 0:23:53编辑过] | 
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