[转帖]为什么要引入EVA

铁如来

 

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1、企业财务管理的能力

企业的财务管理能力分成几个相应的等级。首先，最基础的是会计，主要的任务是核数、记帐，是对历史信息的一个综合记录及反应；第二级是财务，主要的任务是对现在和未来的现金流制定规划，管理资金的运用。当然现在有些会计本身具有较好的财务思维，而有些财务却仅带着会计思维在工作；第三级是集团财务，这就要求其能够管理四资，即投资、融资、资金、资产，在一个集团中的运转。最高一级那就是这个财务人员要能够“算大帐”。“算大帐”其实包含两方面，一是对外总是能通过相应的办法，如打擦边球，或者兼带有灰色方案的操作计划，帮助企业实现经营目的；二是对内能够管控下属的子公司。这两方面是企业管理者最大的问题，也是我们要用EVA从特殊角度来解决的问题。

2、集团下达子公司经营指标的困惑

对于集团企业的高管层来说，一个最大的问题是每年如何给子公司下达指标。比如集团要求6个亿的目标，子公司会压缩成4个亿，除此之外还会要求4000万的流动资金、还要求更新全自动生产线、再配备部分营销人员以及广告费等等，最后实际提出的目标甚至可能比上一年还低。如何与子公司就经营指标谈判这个问题困扰着全中国集团企业的企业家们，对于集团下达一个指标，子公司经理层总是上有政策，下有对策。

3、企业现有的一般对策和存在的问题

分级法

最常用的方法是依据去年的销售额、利润、资产回报率等指标，制定出低、中、高三套指标。按选择并完成低指标只有最低年薪，选择并完成高指标给予一定比例利润提成的方式，来由子公司经理层进行选择，只有选择了适合的指标并完成才能拿到相应的薪酬。比如子公司选择低指标，那集团只给经理层最低年薪，就算是最终达成了高指标，集团也不给额外的奖励；而选择高指标但是仅完成低指标，那么集团连最低年薪都不会完全给予，因为造成了集团预算的浪费。该方法过去被认为是一个很好的解决办法，简单地说，就是收入由子公司控制，风险由集团控制。通过这个方法，多少解决了集团与子公司之间不对称博弈的部分问题。

标杆法

另外还有采取标杆法。比如房地产集团企业以万科为标杆，以万科的资产回报率、净利润、资产周转率等指标来要求下属分子公司。于是集团企业都在寻找操作模式相近，但是运作上更强的标杆企业，逐一地在一级指标，乃至于二级指标上进行分解和对标。

但这些方式仍然存在疑问：

一，会不会指标定得过高，逼迫子公司涸泽而渔；二，会不会定得过低，而浪费了发展机遇；三，这样定指标到底意义何在。

4、EVA的产生

    因此在整个企业运作过程中，对于所有的老板来说都有一个致命的问题，就是怎样核算职业经理人，真实地核算出经理班子带来的回报。很多企业经过多次的内部交易，清晰的核算已经非常困难。比如同一个集团公司的两个子公司，一个是生产板块，一个是贸易板块。由于贸易板块的税点较低，所以一般的操作手法会把生产板块的利润转移到贸易板块去，使生产板块零利润乃至于负利润来降低交税。但这种操作方式会导致无法准确核算生产板块的贡献和价值，掩盖了部分品种、部分工厂效益不佳，而部分工厂效益良好的真相。反之又人为地造就了一个回报很好的贸易板块，而无法追究其真正的回报。

我们在东方探索的同时，西方也在探索这个问题，并又先于我们探索出EVA的理论，而EVA就是对刚才这些问题综合性的非常好的解释。

（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）