（本文为联商网《店长》杂志约稿，未经许可，不得转载。）
汽车轮胎与地面的接触点是关键时刻。员工与客户接触的时刻是决定公司兴衰的关键时刻：公司如何对待员工，员工就会怎样对待顾客。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。—华为总裁任正非
赢在关键时刻-零售业MOT生存之道
两则小案例：
一则与服务业有关：加拿大歌手卡罗尔在自己的名贵吉他被美国联合航空公司的行李运输工摔坏，历经九个月索赔未果后，制作了一首名为《美联航摔坏吉他》的音乐视频并上传互联网。意想不到的是，这部视频短短十天竟然获得了近400万人次的惊人点击量，同时在视频走红的几天内，美联航股票暴跌10%，相当于蒸发了1.8亿美元的市值。
另一则来自IT业翘楚华为，内容出自任正非2009年销服体系奋斗颁奖大会上的讲话。
“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。”
春江水暖鸭先知。美联航的尴尬，任正非的“阵线”前移，其背景是一致的：我们已然处在一个多元高度信息化的时代。而组织的决策的相对滞后已经成为阻碍企业向前发展的重要因素。所以无论何种业态，从以技术为中心，向以客户为中心的组织调整、战略转移已经是大势所趋，不可逆转。
于此对应的来自于笔者近期的零售业观察：河北国大连锁3月份内刊首页重点推出“2010国大连锁十大关键词”，其中“营销能力”赫然在列。“营销能力是一切以客户为导向，为客户创造价值的能力，它是我们企业的核心竞争力，企业的信仰和价值观都要把客户放在最重要的位置，为其创造价值。”看来国大高管深谙于德鲁克大师的经典：企业存在的唯一目的就是创造并满足客户需求。
“客户导向”，这应该是一个已经被用滥的商业词汇，触目可及，麻木着我们的神经：
坐飞机出差，习惯性晚点以及回荡候车大厅的争吵声俨然“中国特色”；
走进超市大卖场，漫长的排队等候后，目睹的是收银员的冷若冰霜；
个人资料被知名网站恶意使用，流氓插件不胜其扰，美其名曰“病毒式营销”。。。。。。
到底是哪个环节出错了？客户导向一直是很多公司挂在嘴边的词汇，有否一些关键指标进行衡量？
MOT就是这样一个新的衡量指标。
什么是MOT？在北欧航空前任CEO卡尔森所写的《关键时刻MOT》一书中，他这样描述：去年一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败，美联航1.8亿美元的股票损失就是实证。
这就是MOT（Moments of Truth）-关键时刻。MOT是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻MOT。在零售业，客户跟企业品牌的MOT会有很多，假如MOT都为正面，企业品牌就会增值，良好收益指日可期。事实上，要想制造良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整。
在以客户为导向的公司里，角色分工与传统截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。传统的、等级森严的公司结构为结构扁平所代替。最经典的案例就是IBM公司，在《关键时刻MOT》的启发下，耗资800万美元，历时三年时间，汇聚了近百位资深业内专家、营销顾问丰富的实战经验开发而成的一个同名案例课程，并因此成功实现了由技术导向至客户导向的全球战略转型。
而这一点，对于多网点分布，大规模接触客户的零售业来讲，MOT推行的意义不仅在于其给出了一个全新的战略定位，更重要的是给出了实际操作路径，把看似无法估量的企业与客户的MOT接触点规律化，并按照内在的规律来控制上万个15秒的关键时刻，从而持久的，深入地提高企业的核心竞争力，通过不断提高客户的满意度来赢得激烈的市场竞争。
要想真正实现以客户为中心，就一定要有强大的关键点管理能力（MOT），而MOT战略就一定要依赖于一线的激情和效率。这也是任正非“让一线直接呼唤炮火”的真正含义。
MOT对于零售业效率的支撑，首先体现在战略、流程的细化分解和落实。第一步为服务现场的定位与步骤分解，如图：
从走进服务圈开始，到实施购买计划，直至最后完成购物离开现场，应该说这包含了一个系统化的工作服务流程，需要一套科学的管理体系来予以满足。从这个角度来讲，这属于公司的战略定位层面。“凡事预则立，不预则废。”特别在零售业态升级的今天，采用什么样的服务模式，切实满足客户需求，已经成为零售高管层的关键考核指标。这不仅要做好营销工作，挖掘客户需求，更是要从技术、机制层面去加以探索，大胆创新。
第二层面来自MOT关键点的确定。方向确定后，考核的要素自然转换成执行力的问题。对于零售业来讲，这需要中层和基层通力合作来完成，也就是所谓的成事能力。从MOT关键点管理来看，零售业中层首先需要确定优质服务领域，也就是把流程化的工作分解成小的模块，优先级排序，找到MOT关键点，例如下图所示。
第三，确定MOT关键点后，需要转化为服务标准，以Grand Optical 眼镜店为例：
结果显而易见，这家公司每年的效益增长都会超过它的竞争对手。
最后就是MOT最有价值的部分-EOAC模型在零售业的应用。答案总在现场，再完美的战略，也离不开客户导向在基层员工中的一流执行。在卡尔森的书中，这样的理念比比皆是：
创造顾客比创造利润更重要。
用提高营业额代替降低成本。
一线员工比管理团队更了解企业。
保持绩效评估和顾客需要的一致性。
奖励让顾客满意的“自作主张”。。。。。
由上，IBM总结并给出了EOAC模型，从探寻客户需求，到提出建议，然后行动落实，最后确认是否满足客户期望。环环相扣，且具备延展性，螺旋式上升，止于至善。作为基层员工相对素质不高，劳动力密集型的零售商业来讲，MOT管理成体系，有理念支撑，能具体落实，实用性非常强。零售业可以结合具体情况来打造一本自己的MOT行动指南，用一个个的案例串起“时刻”、“瞬间”，实现企业的愿景目标。
海底捞就是一个MOT战略落地的实证。它诠释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心？海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情，建立MOT型的组织架构。“好火锅真的会说话！”
这同样触及到零售业的痛处。在市场竞争日趋激烈的今天，如何实现规模收益和人均成本的平衡，一直长久困扰着零售业决策层。海底捞的“腾空出世”，无疑一剂良方，通过MOT模式的导入，建立内外部客户分享机制，真正实现以人为本，如同MOT核心理念所述：为客户着想，协力双赢！
陈春花老师在《超越竞争》一书中写到：从前的商业宗旨是 “如何使消费者前来购买”，现在的商业宗旨是“如何使货物送达消费者的手中”。所以，企业需要全新的能力适应变革，建立客户导向的组织文化。
MOT绝对是一个有效的管理变革工具，零售业基层人员建设已经至关重要，倒金字塔法则作用彰显。如同任正非所讲：“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、回款条件、交付）的综合能力。”从这点来讲，高效基层团队决定了零售业的未来，MOT势在必行。
当一切变得不确定的时候，唯一能够做的就是回归基本面。MOT就是一种价值链的基本回归，希望能够切实助力中国零售业的成长。
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