[原创]做好培训“十二五”规划

《培训》

　                             做好培训“十二五”规划
　　                                        打造人才培养新干线
　                                                  ——专访凯洛格咨询上海分公司总经理贺晋峰
　                                                     ■ 文/李炯  本刊记者
　　
　　回顾即将过去的“十一五”，企业培训和人才培养的话题很少被中国企业视为核心命题。而值得欣喜的是，与上一个五年规划不同，很多企业已开始将人才培养与发展列为“十二五”规划的重要，人才培养也真正成为关乎企业核心竞争力的重要话题。
　　
　　近日，《培训》杂志邀请到中国领先的人才培养整体解决方案提供商——凯洛格（北京）管理有限公司上海公司总经理贺晋峰先生，为广大企业解答在 “十二五”期间，企业如何创新人才培养机制，通过打造人才培养新干线，为新一轮的战略发展提供有效的能力保证和人才保障。
　　
　　《培训》杂志：在过去的五年中，中国企业的培训工作都取得了哪些成就？
　　
　　贺晋峰：必须承认在过去的几年中，中国企业已经渐渐意识到培训对于企业发展的重要性，在积极推进企业培训工作深入开展方面发生了一些显着的变化，具体包括：
　　
　　在培训的基础性和体系性工作上进行了许多有益探索。许多企业的培训工作已经不再停留于单一的课程采购和培训组织等重复性、事务性的工作上，不再盲目地“为培训而培训”，而是积极探索如何使培训更具效果。因而，不少企业开始加强更具基础性的能力素质模型建设，并在此基础上，迅速提升培训体系的完整性和针对性，构建分层次、分类别的课程体系及课程库。甚至有些企业已经开始尝试运用学习地图等方法来推动培训体系建设，如周大福等。同时，为有效满足课程体系、学习地图的课程需求，有的企业已经开始大规模、成体系地培养内部讲师，如中信信用卡、广东移动等诸多企业。
　　
　　在培训方式上由单一面授向多样化的学习方式扩散。我们欣喜地看到，许多企业在过去的几年中大胆创新，突破了传统意义上的“培训=上课”的思想桎梏，根据不断丰富和体系化的学习内容，探索多样化的学习方式，根据培训人群特点和培训内容特点选择最优的培训形式。他们将行动学习、跨界学习、内部专家论坛、在线学习、导师制和OJT（On Job Training）等学习方式引入企业，并以学习项目的理念进行有机组合和灵活运用，收到了良好的效果。例如，华润集团在践行行动学习的过程中让培训中心成功转型为“内部咨询师”的角色，跳出了提供“保健品”的阶段；广东移动东莞分公司利用内部专家论坛的学习方式开展知识沉淀与扩散，为企业搭建了一个高效的内部知识分享和传播的平台。这些多样化学习方式的使用，即提升了员工的学习兴趣和质量，又合理有效地利用了培训资源，收到了事半功倍的效果。
　　
　　培训工作的战略地位有所上升。从“培训是一种福利”，到“培训是普及知识和技能的工具”，中国企业在过去的五年中逐渐完成了这种思想上的转变。但更有企业意识到企业培训应该站在人才培养、知识管理的高度，承担为公司统一战略思想、培养核心能力、支撑战略有效实施的重要职责。这种变化一方面体现在培训预算上，虽然2008年我们遭遇金融危机，但据凯洛格发布的《企业大学白皮书3.0》统计，中国的优秀企业培训预算不降反升，培训投入不再被当作一笔费用来看待，也不是随机被斩首的预算，而是企业重要的战略性投入；另一方面，越来越多的企业CEO开始关注面向未来的人才培养与发展，培训中心、企业大学也如雨后春笋一般快速成长。
　　
　　《培训》杂志：您认为中国企业的培训工作还存在哪些改善空间？
　　
　　贺晋峰：虽然在过去的几年中，中国企业的培训工作取得了一定的成绩，但仍然存在着一些亟待解决的问题，集中体现在四个方面。
　　
　　“缺”：我们缺乏一批真正懂得培训、懂得组织学习的从业者。培训部门要真正成为员工绩效顾问、业务部门合作伙伴和企业转型促动者这种“三位一体”的角色，还有很长的路要走。从某种意义上说，企业最需要培训的其实就是培训部门；而我们最缺乏既懂战略，又懂学习，还懂业务的CLO（Chief Learning Officer）。
　　
　　“散”：培训工作的体系性、系统性仍待加强。培训不够体系化，培训体系与人力资源模块、业务模块之间，培训体系内部各模块之间没有打通，缺乏联动性。这一方面将导致培训工作与员工的绩效提升、考核激励和职业发展没有联系，员工积极性不高；另一方面也将导致培训工作缺乏计划性和系统性，难以有效地与战略和业务相结合，因而就无法为战略落地提供强有力的支持。
　　
　　“粗”：“一盘散沙”自然导致难以“精细化”。课程粗放、内容粗放的现象很普遍。课程粗放表现在没有针对不同人群的不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案；内容粗放表现在缺乏开展富有针对性、实效性的培训项目，缺乏开发定制化培训课程的能力。
　　
　　“慢”：培训发展滞后于企业战略发展要求。凯洛格在与诸多灯塔客户的深入沟通中发现，人才的匮乏已经成为董事长们最头痛的问题，大多数企业的战略发展不是受制于资金而是受制于人才。凯洛格认为：人才战略必须先行于公司战略，才能真正让培训的价值最大化。培训工作如何与企业的战略更紧密结合，为企业大量培养甚至提前储备战略需要的核心人才、后备人才，是摆在培训工作者面前的重要命题。
　　
　　《培训》杂志：能否通过国内外最佳实践案例，为读者分享一些在培训领域做到比较成功的范例？
　　
　　贺晋峰：五年的快速发展，让凯洛格有幸接触了一批中国最优秀的企业。在我们与诸多灯塔级客户的深入合作中，我们确实看到很多企业在培训工作上所做出的努力和创新，堪称为企业培训最佳实践：
　　
　　周大福、安利中国、中国民生银行等客户，都在凯洛格的帮助下成功践行了学习地图的先进理念，有机统合了能力模型、职业生涯规划和员工的学习发展。这些企业的学习地图超越了传统的课程体系，成为培训体系的核心模块，并围绕学习地图，设计了学习管理系统、内部讲师体系，构建了课程开发机制和学习管理运营机制。安利中国还凭借学习地图项目的优秀实践，荣获了哈佛《商业评论》2009年度“管理行动奖”，成为全行业乃至全球范围内的“最佳实践”。
　　
　　中信信用卡中心的双“T”人才培养模式，为组织的人才培养机制提供了“以内部讲师快速整合资源，以驱动业务增长”的创新的思路。凭借 “内部讲师T计划” ，中信信用卡荣获了哈佛《商业评论》2009年度“管理行动奖”金奖。
　　
　　凯洛格的另一位灯塔客户——广东移动，则通过“金讲台”内部讲师体系的构建，为企业打造了一批企业“牧师”，加速了内部知识的传递速度，从价值与使用价值的高度，打造了一支强大的知识管理队伍。在重点人群的培养上，广东移动超越了传统菜单式的培训需求调研模式，针对基层班组长、集团客户经理等职群，从工作职责、流程和能力模型出发，设计相应的学习地图和培养体系，并在此基础上组织学习内容、定制开发课程；而招商银行则针对支行行长级别的重点人群，测评能力差距，实施有针对性的培训，辅以行动学习的实践手段，既提升人员能力，又解决实际业务问题。
　　
　　《培训》杂志：从外部专家的角度，您对培训部或者培训从业者有些什么具体建议，以帮助他们真正摆脱事务专家的角色定位？
　　
　　贺晋峰：在这里，我有三点建议。
　　
　　理念为先：在意识层面，首先应该从组织学习的高度认识和开展培训工作，改变过去“采购好课程”和“组织好课程”的事务性定位，实现“从培训到学习”的转变。从关注输入点，比如关注课程、学时等，转变为关注输出点，关注个人、团队和组织等不同层次的绩效提升，让培训紧密联结个人绩效和组织绩效，有效协同员工发展和组织发展，当好“首席学习官”。
　　
　　内容为王：通过培训和学习活动改善业务发展和解决业务问题，为我们的员工提供富有针对性的、高质量的学习内容。通过内容开发沉淀业务经验，加速内部知识管理和最佳实践传递，将培训发展与业务发展紧密结合在一起。
　　
　　体系为基：打通培训体系内部各模块和与其他业务模块的关系，以学习地图为核心，打造系统性、运转流畅的培训体系，有机整合培训开发、员工绩效提升和员工职业生涯发展等模块，把培训规划发展成公司战略规划的重要组成部分。（来源： 《培训》杂志）

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