[原创]团队简报沟通会提案Team Briefing Proposal 附参考英文资料

bobby_calf

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前段时间为了改善公司的沟通系统，曾经写了一个Team Briefing的提案，参考的是附件中的英文资料，家园好像缺乏此类资料，分享给大家备查。

 

以下是提案部分摘要：

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团队简报沟通会 提案 Team Briefing Proposal

 

为鼓舞团队士气，直达沟通管道，预防问题拖延恶化。

提议在2009.11~2010.10每月中旬定期举办一系列由XX公司CEO XXX为主要发言人的Team Briefing活动，每期听众规模为30人左右，力求在周期内覆盖XX中国所有部门员工。 

Team Briefing 团队定期简报会议

简称TB，目前是由总部HR召集，跨越常规职能部门与管理层级会议的团队简报沟通机制。它以月度为周期，针对不同职能部门及员工团队，安排30人左右规模45分钟长度的面对面信息发布与沟通会议，会议过程分为当期主题发言和相关问题解答反馈两大环节；

 

目标收益

·建立清晰传递重要信息的管道，确保员工跟上公司战略、目标绩效、流程政策的变化；

·创造更多CEO与全员面对面交流的机会，及时传达公司重要信息、鼓舞团队士气；

·确保来自一线的相关疑问和建议反馈能直接通达CEO并获得回复，及时扫除潜藏的问题和工作障碍。

·调动各级参与并推动达成协作目标；

·主导促进一个开放沟通的文化氛围，有助于建立使命、远景、目标和价值经验的共识；

 

针对问题

·公司战略、政策等关键信息在通过常规管理层级向下逐级传达时容易造成延误和偏差，丧失创造快速协调一致、鼓舞团队士气的机会。

·一线暴露出的敏感问题，若因向上沟通反馈不畅，未能及时通达最高决策者，或因涉及多部门层级，若非得到来自高层·有力的协调影响，难以形成推动问题快速、根本解决的群体承诺氛围。则容易造成问题拖延，负面情绪累积恶化。一方面将降低员工积极性和生产率，导致人员流失。

·另一方面，负面信息以不当方式传播到外部客户或监管机构，将导致矛盾激化，破坏企业声誉，甚至危害公司经营发展环境和长远扩张战略。

 

分析对策

·针对特殊而关键信息的传达，应尽量减少沟通环节，除了创造机会让公司权威人士进行面对面的要点陈诉以外，相关疑问的直接解答与理解确认也极为重要。

·定期针对突发和热点问题传递来自决策层和管理者的观点和政策，澄清不准确的传言和内外部小道消息，及时预防负面信息的产生和危害扩大。

·通过CEO向全员直接传达公司正面信息最有利于鼓舞团队士气，直接收集倾听、并给予来自基层相关问题与意见的现场反馈，能展现最高决策层的员工关怀与快速响应与解决问题的效率和决心，也能有效促进跨部门事务的协调与推动。

·虽然目前存在各种形式的向上与平行沟通管道，但是由于组织文化和管理沟通习惯的影响，需要通过高层示范项目的特别倡导，使其激活并发挥应有效力。

·逐步建立组织内部的Team Briefing结构化沟通系统，完善由管理层级逐级向下传达解释公司正面、关键信息，保障向上沟通的及时顺畅。

风险预案

风险估计	应对策略
CEO工作繁忙，缺乏内容准备，影响发言效果	为CEO建立TB后援项目团队，预先制定主题内容发布与沟通计划，保证充分会前准备与选题沟通。
会议现场缺乏组织，影响沟通效果	设定标准化的进程结构，并设定发言人（内容发表与问题解答）、主持人（过程控制Facilitator）、现场助理等角色分工。
现场参与者提问不踊跃积极	提前下发要点问卷，投递至TB信箱，收集整理后给予投稿人反馈； 现场主持人调动、鼓励发言； 设立优秀提案奖励。
参与者提问话题过于尖锐或与团队主题关联度不高	主持人提前宣导提问规则； 主持人履行现场控制职责，及时纠偏。
现场提问偏离主题并造成拖延、影响时间进程	主持人（Facilitator）介入纠正，或用问题列表挂起
会议成果流失	通过会议纪要、会议录像方式记录
会议成果会后未加以利用	通过邮件快讯、内刊总裁专栏、公告栏、员工学习资源与文档中心、内网专题发布并签阅信息 设立问题反馈与跟踪列表
参与者到场人数不足	提前通知，邮件提醒、现场考勤通报

议题原则

·正面积极、具有建设性

·基于公司立场反映客观与真实问题

·避免个人利益化倾向，比如个人薪资、福利待遇

·不针对特定他人进行抱怨和责难

·不涉及不适宜的机密或敏感信息

·提出问题时，亦提供建议方案

 

任务流程

会前：

1 确定当期参与者名单与日期（发言人、参与者），由人力资源部每季度制定计划，分别按岗位职能或关键工作流程选取人员参加，覆盖全员。

2 预定场地

3 发送会议通知和要点问卷

4 收集整理会议要点问卷，与发言人进行会前选题要点沟通

5 会场布置与后勤准备

现场：

1 宣布开场

2 缺席人员统计、通报

3 宣布进程安排与提问规则

4 主题发言

5 提问与回答

6 发言人补充强调尚未被问及但非常重要的问题

7 下发反馈问卷

8 记录反馈尚未回答的问题与建议，回收问卷

9 确认结束

会后：

1 整理会议纪要与视频内容

2 撰写快讯新闻稿

3 稿件发布（电子邮件、内刊、公告栏、ELC资源与文档中心）

4 整理归档

日程安排

初步定为每月第二周的周一11:30~12:30

场次	时间-地点	主题	目标听众
第一场	2009.11.9 周一 CQ	待定	待定
第二场	2009.12.7 周一 CQ
第三场	2010.1.11 周一 BJ
第四场	2010.2.8 周一 CQ
第五场
第六场
第七场
第八场
第九场
第十场
第十一场
第十二场

选题建议

·人员晋升与重要任用、嘉奖

·重要来访与特殊事件

·公司价值观与能力框架

·成功故事与经验

·重大项目启动、进展里程碑、结束

·重大政策的发布

·健康和安全主题

·团队建设活动

·工作标准与质量、流程改善

·最新图表、汇报、数据

·营销推广事件

 

评估指标

·现场调查问卷是否显示听众反应和感觉良好，士气明显受到鼓舞？

·当期关键信息是否得以定义，并全部传达到指定人员？

·由一线员工收集到的反馈意见数量和质量如何？

·反馈的问题得到回复、跟进、解决的比例和成果？

 

预算资源（XXXXX元）

·设立专门TB信箱teambriefing@XXXX.com.cn发布通知、收集调查反馈问卷；

·在内刊及公告板开设GM Speech或Team Briefing专栏；

·在员工学习资源与文档中心/内网 设立TB专题发布中心，可利用系统跟踪功能实现签阅；

·设计印刷TB标准宣传海报、通知、反馈问卷模版；

·每期XXX元，用于户场地背景、鲜花布置，购买团队激励品和设立优秀建议提案奖励金；

长期计划

阶段	周期	目标描述
第一阶段 CEO直接对全员	2009.11~2010.10	CEO定期面对面直接传达重要信息，并及时进行相关问题与意见的解答反馈，通过12个月的一轮周期完成对全员的沟通覆盖。
第二阶段 高层管理者对全员	2010.11~2011.10	实现CEO、Chief Officer、分公司GM对全员的TB，从而使高层管理者全面参与并推动TB沟通系统；
第三阶段 实现多级TB体系	2011.11~2012.10	第一级为由总部CEO、Chief Officer、分公司GM对经理、主管的Core Briefing，第二级为经理/主管对下属团队的Local Briefing。

团队简报要点笔记 Team Briefing - Recording of Notes

简报团队Briefing Team:

简报日期Date of briefing:

准备者Prepared by:

简报要点Briefing point:     详细备注Additional information/notes:

简报要点Briefing point:     详细备注Additional information/notes:

简报要点Briefing point:     详细备注Additional information/notes:

简报要点Briefing point:     详细备注Additional information/notes:

团队简报记录反馈Team Briefing - Recording Feedback

简报团队Briefing Team:

简报日期Date of briefing:

准备者Prepared by:

未回应问题Unanswered questions from this brief:             Remember it is your responsibility to report back answers to these questions. Questions should be answered within 10 working days.

最感兴趣的问题Item of most interest:

建设性的意见Positive suggestions made:

团队成员对未来简报会议的内容还有何需求？What does the teamwant to knowmore about in future briefs::

 

[此贴子已经被作者于2010-1-18 11:45:22编辑过]

why504

好东西，要回帖

FATPIGBOY

Thanks for sharing