咨询犹如看病

strong1999

    假设你因为感觉不舒服而去看医生。还没等你开口描述症状，医生就开出药方，并对你说：“这些药一天服用三次，每次两片，下周再给我打电话。”

“可是……我还没有告诉你我哪里不舒服呢，”你对医生说，“这药能治好我的病吗？”

“怎么不能？”医生回答道，“我的前两位病人就是这样治好的。”

    任何称职的医生都不会如此给人看病，任何理智的患者也不会接受医生的这种做法。然而，管理学教授和咨询专家却总是开出这种一般性的建议处方，而管理人员也常常接受。他们天真地认为，如果某个特定的措施能够帮助其他公司走向成功，也应该能帮助自己的公司走向成功。

    以电信设备供应商朗讯科技公司（Lucent Technologies）为例。20世纪90年代末期，该公司把3个经营部门重组为11个“热门业务”（hot business）。当时的构想是，每项业务将在很大程度上独立运作，就像是公司内部具有创新精神的新创公司一样。公司高层宣布，通过决策权下放和更贴近 市场，朗讯将会在增长和赢利能力两方面更上一层楼，从而可以更加专注于创新并加快创新步伐。这种想法非常合乎时尚，因为分权和自主经营似乎已经帮助其他大 公司获得了成功。当时表现似乎很优秀的新创企业都是小规模、自主经营，并且贴近市场。让这些公司受益的做法，想必也会让朗讯受益。

    然而，结果并非如此。朗讯的重组似乎使公司对客户需求的反应更迟缓，更缺乏灵活性了。重组不但没有节约成本，反而在各方面新增了成本。

    怎么会发生这种事呢？使其他公司生产更精益、发展更快、反应更敏捷的方法，为什么在朗讯却产生了适得其反的效果呢？

    之所以会发生这种情况，是因为当时的管理团队和那些提供咨询的人就像是文章一开头提到的患者和医生。他们采用的疗法——成立以产品为主导、贴近用户 的小规模经营单位，从而使公司更具有创新性和灵活性——事实上只有在经营单位销售模块化的独立产品时才会取得效果。朗讯的主要客户都是大型电话公司，它们 购买的不是即插即用的产品，而是复杂的系统解决方案，这些方案的构成要素必须以复杂的方式连接起来，以保证其运作的正确性和可靠性。各个不同经营单位的员 工必须紧密协作才能在设计、销售这类系统方面做到最好，并提供最好的售后服务，而不应该被划分到互不相干的部门。朗讯的管理人员应用了一个不适合自身情况 的理论，带来了灾难性的后果。

cathycui

楼主很有心

usnow

不知道是否属实

天使心

咨询是验证结果，关于抓药就属于哪种外行看内行了。