楼主，你好，首先介绍一下我自己，我是家园的一名新人，同时也和你一样，是由技术转为做管理的，在实际工作中，遇上了许多的问题，有许多的苦恼。对于由技术转型做管理，体味就一个字，累。常常感觉到自己欠缺的知识太多了。人际关系处理、工作的进度安排、单位之间的配合、资源合理整合、下属的安抚鼓舞，面面皆学问、面面皆具到，呵。。。
楼主的问题是目前在部门资源的整合动作下，怎么接收两个上级对同一事件的不同指令、及在做出处理动作后，如何安抚下级可能产生的情绪。这个问题我把它分解成三个部分，
A、主体部分：部门资源的整合
B、上级部分：处理总经理和部门经理的指令
C、引发部分：部门资源的整合过程中产生的下级情绪问题
首先，二楼有谈到，“撇开人际关系，从技术力量，任务分配等方面考虑”，毕竟，在部门整合后产生的新班子，新架构是在你的领导下的，新的班子，新的组合效率高不高，技术力量搭配合不合理，直接的影响到你和你部门日后的管理、工作成效。所以，暂时别考虑应接受哪一位上级的指令，自己根据实际的情况先规划出部门在整合后的合理结构，自检看是不设组长这一方案（A方案）适合还是重新洗牌（B方案）这一方案适合。
其次，在自己有内定的方案后，接合两位经理的指令，向两位经理进行沟通，沟通是一个重要的环节，楼主有说到，最终决定权利在楼主手中，安排这一件事情以楼主为主。不过我认为，沟通还是有必要的，并且是在安排之前。你的两位上司在这一事件上都发出了具体的指令，这说明他们对待这件事的重视。如果楼主倾向于A方案，那么需同总经理进行良好的沟通，结合具体的部门实际情况、今后的工作、自己的管理思路，分析解释自己的做法，征得同意。同理，如果B方案，则需同技术二部经理进行良好的沟通。需要注意的一点是，不要在一位上级前过多提及此方案有另一位上级的意见。
然后，在重组过程中，如何处理下级的情绪。首先，无论重组的结果如何，都不能让下级把情绪带到日后的工作中去。尤其是有影响力的下级，如果不能抚平他的情绪，不能为我所用，情愿不用他。这里的话我们先就撤掉三个组长的A方案进行分析，楼主本身是二组的组长，同时一组也是从总公司一脉而来，而第三组以前是属于分公司本身的。第三组长本身也是分公司的一员，他在分公司具有比楼主更深厚的人脉关系，并且，总经理也有点名不动他。那么楼主在采用A方案的时候，需在考虑今后工作发展的同时，考虑到来自各个方面的影响力。在撤掉他之前，首先征得总经理的同意，得到两位直属上司的支持。同时，通过直属上司与分公司的行政领导进行沟通，详细解释这次重组的目的，有可能的话，将第三组组长调到一个新的单位。并且，同第三组员工进行座谈、交流，鼓动他们的士气，让他们了解，重组后第三组和第一、二组并没有差别。如果选用B方案，那么，需考虑在今后工作发展的同时，怎么安排第三组的工作，怎么管理第三组的组长及员工。楼主有说到“让第三组的人自生自灭，别人可能会说我闲话。”，所以，即能为我所用，又不能成为一个隐患，这的确是一个难点。呵...,反过来想，管理工作本身就是通满变数和挑战的，楼主也可以通过此次来获得经验和成长呀。另外，不晓得楼主有没有考虑到，当第三组组长留下不动，那么第一组的原组长被撤掉的话，他也会有情绪的。第一组的组长是从总公司过来的，在分公司的人脉并不坚实，并且两位直属上司都支持你对第一组组长的安排。所以，我还是那句话，“有影响力的下级，如果不能抚平他的情绪，不能为我所用，情愿不用他。”
以上分析，方案前提是此次你部门重组不涉及到你的两位直属上级权力间的斗争。
呵呵...,瞎讲了一通，目的是希望能抛砖引玉，让楼主及各位家人见笑了。
[此贴子已经被作者于2003-11-6 13:00:28编辑过] | 
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