[转帖]案例：扩张还是收缩-一个中关村企业面临的难题

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案例：扩张还是收缩——一个中关村企业面临的难题

    当初，公司的飞速发展靠的是集中力量经营针式打印机，靠的是公司规模的迅速扩张。如今，公司的困境似乎也是由这些问题带来的。到底应该如何解决这些问题呢？怎样才能使公司走出泥沼，继续发展呢？各种各样的意见一下子涌到了他的面前，“出路在哪里？”这个问题不断地回响在他脑海里。

    一九九八年六月三十日早晨七点,义信科技发展有限公司总经理刘天成象往常一样早早地来到办公室。此时还未到上班时间，公司里静悄悄的,没有一点声音。他站在窗前，点燃一支香烟，望着窗外中关村大大小小的公司，感到从未有过的疲乏。一小时后，公司将召开会议，讨论上次会议悬而未决的关于公司行业、产品和分公司等问题。但是到目前为止，公司上下对这些问题仍然没有一个统一的看法。他也感到千头万绪，很难处理。在过去几年间，他虽然也曾多次碰到这些问题，但无论如何都顺利地解决了。从事后来看，那些决策都非常幸运地获得了成功，使公司从小到大获得了快速的发展。然而，他意识到，这次会议，对于目前面临巨大困境的义信公司来说，意味着生死存亡关头的来临，它将决定公司未来的命运和自己的命运。想到这几年来的风风雨雨，他心潮起伏，窗外的景物渐渐模糊，思绪将时光带回到了六年前。

    1992 年7 月，义信科技发展有限公司由刘天成、刘芳兄妹联合出资10 万元在中关村颐宾楼一间简陋的写字间里成立，由刘天成任总经理。刘天成原籍沈阳，高中毕业后在大连一家国有企业中任职，1990 年下海经商。公司成立之初,只有正式员工五人,一辆三轮车,一间既用作库房又用作办公室的写字间。与中关村许许多多的小公司一样，由于没有自己的专门产品，公司的主要业务是代销和经销各式各样的电子产品，包括电脑整机、电脑配件、打印机、复印机、传真机等等，可以说是杂七杂八，五花八门。而且主要是从其他商家手里“炒货”，赚取差价，可以说客户想买什么产品就卖什么产品。这样,从“炒货”开始,慢慢地发展到小批量进货，公司业务逐步扩大。但由于从其他商家进货，客户挑选的余地较小，成本较高，因此销售情况并不太好，除去各种费用，利润所剩无几。此时，刘天成从平时的销售工作中隐约感觉到，公司要想生存下去，必须在中关村这块市场上找到一个立足点，要形成一块自己的根据地。否则，象现在这样东边一榔头，西边一棒子，永远不会有大的发展。然而，这个立足点，这个根据地，究竟在哪里呢？刘天成召集大家进行商量，发现意见并不统一。有人说，销售电脑整机最赚钱；有人说，应该做配件，配件不愁销路；还有人主张做复印机、打印机。刘天成认为，从国外的发展趋势看，办公自动化是大势所趋，打印机将有巨大的市场，同时由于中关村经营打印机的公司数量较少，而且规模较小，所以，打印机或许可以成为公司发展的一块基石。同时，为了赢得竞争优势，必须实现公司规模的迅速扩大。经过大家讨论，意见趋于一致。这样，公司逐步将其他的业务减少，把主要精力放在打印机市场上。公司向银行贷款20 万元，购进一批市场上热销的EPSON1600K 针式打印机。同时在媒体上刊登广告，扩大知名度。由于当时的打印机市场刚刚起步，竞争相对较弱，加之上上下下刻苦工作，公司业务逐步扩大，月销售额由最初的四十万元猛增至180 万元，并逐渐在客户中树立了一定的形象，有了一定的影响，迅速与极光、联冠、康悦等大的打印机经销商并驾齐趋，从而在中关村打印机市场上赢得了一席之地。对此，公司上下都很兴奋，认为当时的决策是正确的，为公司的发展找到了出路。
    当时，义信公司的业务主要是从其他公司购进打印机进行销售，包括四通OKI 系列、EPSON1600K系列等。由于没有自己稳定的货源，每台打印机的利润相对较低，客户也极不稳定，主要是一些机关单位和外地顾客的零星购买。因此，销售额在经过一段时间的快速增长后，速度逐渐放慢，基本保持在每月200 万元左右，公司的发展陷入了停顿。刘天成意识到，公司需要通过某种途径进行扩张，迅速占领尚未成熟的市场，才能为今后的发展打下基础。此时公司已经有了一定规模，有了自己的运输车辆和库房，人员也已经增加到十几人，同时也积累了一定资金。当刘天成讲了自己的想法，向大家征求意见时，基本上有两种意见。一是扩大经营品种，因为打印机太单一，而其他许多产品可能有更大的利润。二是扩大自己在打印机市场上的经营规模，在中关村同类型商家中争老大。正当大家争论不休之时，1993 年底，刘天成通过朋友认识了日本富士通公司亚洲区总代理香港赞华公司的白军伟。通过白的介绍，义信公司最终获得了富士通DPK 系列针式打印机在中国的代理权，代理销售原装富士通针式打印机。与此同时，不断有人拿着其他投资项目来找公司合作开发，包括汽车化油器、电器开关、体育器材、卷烟机等等。公司里也有人建议，用部分资金涉足餐饮、广告等行业，扩大经营范围，扩张公司业务。当时刘天成感到，自己的公司很小，财力有限，同时涉足多个行业将力不从心，反而会影响主要业务的经营，所以应该集中精力抓好主要业务，在一个领域里建立相对较强的竞争力。这样，公司确立了继续集中力量在针式打印机市场上谋求发展的方针，而不再考虑其他行业和产品。从此，公司将所有的力量用于推销富士通针式打印机。经过努力，公司的业务迈上了一个新的台阶，走上了一条迅速扩张之路。
    由于富士通公司在中国市场上的知名度较小，因而刚开始时销路并不十分好。公司投入相当大的财力在专业媒体上刊登广告，同时向老客户进行推荐，并利用举办演示会等手段宣传该产品。由于该系列产品面向银行、工商、税务等部门，采用了较先进的平推式进纸方式和多层打印的功能，满足了这些部门对于多层票据打印的需要，同时使用方便，质量上乘，返修率较低，由此销路逐渐打开，在用户中产生了较好的声誉，有了一定的知名度。公司的销售额也从每月200万元左右增长到每月400 万元左右。
    公司上下感到，代理这步棋很幸运地走对了，公司的规模得到了迅速的扩张，同时也带来了良好的效益。这时，刘天成认为公司该考虑进行更大的扩张。1994 年以后，国内针式打印机市场骤然火爆起来，机关、企事业单位，尤其是银行、税务、工商等部门的需求量猛增，使针式打印机供不应求。公司的销售量不断地稳定增长，公司规模也不断扩大，先后成立了财务部、销售部、储运部等部门，总部也搬到了理工大厦，公司进入了一个高速发展期。

    随着销售量的扩大和知名度的不断提高，外地客户的订货不断增加，其销售额已占到整个公司销售额的60%左右。同时，外地客户的运输费和维修费用大幅度增加，使利润有所下降。刘天成意识到，外地市场的开发已迫在眉睫。由于当时富士通打印机在国内的代理商只有三家，且都集中在北京，因而在各省市建立分公司的成功机会相当大。这给刘天成心中的公司扩张之路又增添了砝码。于是，公司利用自有资金和部分贷款，果断地在全国各地建立分公司。从1994 年9 月开始到1995 年6 月，公司先后在广州、哈尔滨、西安、济南、南宁、昆明、杭州等十五个城市成立了分公司，建立了辐射全国的销售网点，使公司规模一跃成为中关村打印机市场上同类商家中较大的一家。当时也有一些公司员工和其他商家的老板对此持怀疑态度，认为分公司搞好了纵然可以扩大销售，但这么多分公司占用资金过多，又不好管理，搞砸了将不可收拾。不过，既然已经走上了扩张之路，似已无回头的可能了。
    当时，为了管理好分公司的经营，公司简单制定了一些规章制度，如：各分公司设经理一名，分公司以销售富士通打印机为主，向总公司统一订货，基本价格由总公司确定，货款由客户直接汇入总公司帐户，分公司的费用由总公司负担，其他经营所得归分公司所有。

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由于打印机市场的快速增长，同时得益于与当地用户的直接联系，各分公司的业务迅速扩大，年销售增长率都保持在20%左右。为了吸引客户，公司还提出了全国联保的承诺。此举使公司的客户逐渐固定下来。一些经销商也不断向公司订货，公司的批发业务也逐渐发展起来。这样，在1995 和1996 年间，总公司的销售额达到了1 亿元左右。
    由于公司规模的扩大，财力积累的进一步增强，不断有人提出公司涉足其他行业的主张，包括印刷、餐饮、房地产等不同意见。经一再讨论，意见仍不能统一。刘天成认为，义信公司对其他行业不熟悉，又没有专门人才，如果贸然进入，不但会占用大量资金，同时也未必能在该领域站住脚跟和形成相对竞争优势，因此，目前不能考虑进入其他行业经营。但是，他内心里认为，公司现在已有能力经营其他电脑产品了，这样可以扩大利润来源，又不至于离主营业务太远。但也有人向他提出，象义信这样的小公司经营其他计算机产品摊子也显得过大，小公司就应该把所有的能量聚焦在单一产品上，这样才能与大公司进行竞争，并领先同等规模的小公司，否则将得不偿失。对于义信公司而言，就是应该将人财物完全集中在打印机市场，甚至针式打印机市场上，这样才能真正把该拿到的都拿到。但刘天成认为，这种观点太保守，小公司的合理扩张还是可以的。销售其他电脑产品可以扩大规模，提高知名度，也会带动打印机的销售。于是，公司开始向扩大经营品种这个方向发展。1997 年2 月，义信公司通过富士通株事会社中国有限公司建立了与浪潮集团合作向中国国内市场联合推广富士通产品的合作关系，产品包括服务器、网络打印机、行式打印机、硬盘、笔记本电脑等。合作初期一切较为顺利，公司先后销售了几批硬盘和几台服务器，利润可观。此时，刘天成和公司大多数人员认为，这次决策又成功了，公司又一次成功地进行了扩张，高速发展的时机已经来临，公司可以一帆风顺地发展下去了。

    然而，就在此时，各种各样的问题纷至沓来，逐渐使公司的发展遇到了挫折。
    首先是产品和市场问题。从1997 年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食，在整个打印机市场上的份额不断下降。同时，由于各种品牌的针式打印机大量出现，如美国 LEXMARK、日本松下、国内的实达等，使针打市场的竞争更加激烈，富士通产品的销售量不断下降。由于这些打印机纷纷与联想、四通、方正等实力雄厚的大公司合作销售，销售势头很猛。同时，由于富士通在中国的合资企业南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的市场份额被占领去了许多。由于与浪潮集团的合作不太顺利，所售富士通产品的资金需求全部由义信公司承担，造成很大的资金压力。同时，由于竞争激烈，服务器等产品的销售也未能迅速展开。从1998 年开始，政府打击走私的强大力度更使公司的经营雪上加霜。在这种背景下，义信公司的销售一下子跌入谷底，各分公司的销售额一落千丈，总公司的销售收入在1997 年上半年下降到了2000万元，比上年同期下降了60%，有5 家分公司出现了亏损。
    其次，各分公司的管理问题逐渐暴露出来，使刘天成感到非常棘手。当时在建立分公司时，由于希望迅速扩张，在人员的选择上没有认真进行考核，致使很多分公司经理素质很低。他私下了解到，有些分公司经理是想借助义信公司的力量建立自己的生意。并且，公司在财务安排上也未做出更严密的规定，因而使有些分公司有机会损害总公司的利益。不仅如此,由于分公司的费用由总公司支付，但各公司的费用支出情况很难进行监督，各公司费用直线上升，使总公司负担沉重。销售收入的下降和费用的上升使公司利润迅速下降，甚至有的打印机每台利润只有5 元。分公司的管理上也问题百出，主要表现在：第一，从1996 年下半年开始，很多分公司对推销富士通打印机的热情下降，纷纷与其他产品的经销商联系销售其他品牌的打印机。第二，热衷于“炒货”赚取差价。第三，有的分公司向总公司大批订货后，以自己的名义销售，将款项留做己用，开展其他经营，而向总公司的报告却是货物尚未销出或客户拖欠货款。第四，还有些分公司以低价向总公司订货，高价向客户销售，由客户将总公司定价部分的款项汇入总公司帐户，而将余款汇入分公司帐户。第五，有的分公司将硬盘、光驱等电脑配件销售后，以损坏或客户退回为由将一些自己的坏件退回总公司。对分公司存在的问题，公司曾多次召开会议研究讨论过，并先后处分了杭州、昆明、兰州三个分公司经理，但收效甚微。刘天成曾认为，产生这种现象的原因在于没有将工资待遇与利润联系起来，造成分公司积极性下降。因此后来规定，分公司销售利润的15%作为奖金由分公司留用，同时提高了各分公司员工的工资。但此举也未能扭转销售颓势，各分公司的利润仍不断下降，有6 家分公司连续亏损，且亏损额持续上升。各分公司人员也极不稳定，经常更换新人，公司也因此而失去了一些老客户。大多数分公司逐渐陷入了困境。
    面对困境，刘天成焦虑万分，绞尽脑汁寻找解决办法，同时千方百计征求公司内部和外部人员的意见和建议。经全面分析：问题和建议集中在三个方面，一是产品的经营问题，二是分公司的管理问题，三是涉足其他产业的问题。对于产品问题，许多人认为，公司应放弃打印机的经营，转而经营其他产品。也有许多人认为应该继续经营打印机，因为这是公司的立足之本和强项。对于分公司的管理问题，许多人认为应收缩战线，砍掉大部分分公司，集中精力搞好一两个公司。也有人认为，不应该砍掉分公司，因为将来其他产品的销售还要依靠分公司，而且就这样放弃通过分公司建立起来的销售网太可惜了。对经营其他产业的问题，大家的意见更是五花八门，众说不一。各种意见针锋相对、互不相让，刘天成感到自己也没有把问题想透，不知听谁的好，同时希望情况能有所好转。
    然而，情况并未如他所愿。到1998 年6 月，公司的销售额进一步下降，财务状况每况愈下，甚至在有的月份总公司也出现了亏损。公司上上下下的人心也开始不稳。刘天成感到危机真的来临了，再这样下去公司就再也没有希望了，必须要找一条出路。这样，1998 年6 月15 日，公司召开了会议，讨论产品、分公司和经营其他产业的问题，决定撤消部分分公司，精简部分人员，以期扭转不利的局面。会上，大家仍然是七嘴八舌、意见不一。关于产品问题，大家的意见较为一致，即应该收缩针式打印机的销售，扩大其他产品的销售。副经理刘芳拿出一份剪报，上面有一篇对打印机市场的分析。该文指出，据调查，虽然针式打印机的绝对需求量在中国市场上继续上升，但其市场份额已由1991 年的87%下降到1997 年的8%，已完全让位于喷墨打印机和激光打印机，且其市场份额将继续下降。之后，她粗略地计算了一下目前中关村市场上经销针式打印机的公司的数量，发现目前有13 家主要经营针式打印机的公司，另有30 多家公司经营各种打印机，它们也都或多或少地经营针式打印机。这比1992 年公司成立之初时的4 家公司增长了好几倍，所以，僧多粥少，竞争太激烈了。因此她认为，公司应果断地改变产品结构，不能再死死抱住针打市场不放了。但刘天成的心里始终对针打市场割舍不下，毕竟那里是自己的根据地，难道就没有翻身的机会了吗？如果增加投入或加大销售力度，是不是还有希望呢。
    关于分公司问题，大家的意见分歧巨大。一些分公司经理说，目前市场环境变了，针打市场受到了喷墨打印机和激光打印机的冲击，市场萎缩，必然带来销售下降。总公司领导不力，经营项目单一，又不支持分公司发展其他业务。因此，责任不在分公司，而在总公司。经营部主任刘桂荣认为，以公司的实力而言，目前的规模过大，增长过快。1994 年成立分公司之前，公司共有15 人，到1995分公司全部建立后，在不到一年的时间里成立了15 家分公司，人员迅速增长到65 人，到现在仍然有55 人，比公司成立初期增加了10 倍，规模增长太快，人员过多，管理非常困难。而且，分公司只顾自己的利益，与总公司貌合神离，同时经营不善，又浪费了大量费用，应该撤销。财务部主管田增平说，分公司管理的弊端在于财务制度不健全，应制定更严格的财务和分配制度，减少漏洞和稳定队伍。也有的人认为，分公司管理不善的问题是普遍存在的，哪个公司都有。象联想这样的大公司每年还要抓一两个分公司典型，处分分公司经理，何况我们。因此，不应该把问题看得过重，应以长远的眼光看问题，充分发挥分公司的长处，利用已经建立起来的销售网发展业务，否则过去的功夫就白费了。
    同时，会上技术部主任王钦若提出，公司要想有大的发展，必须摆脱中关村目前这种小贸易公司做代理这条路，而应该有自己的生产，有自己的产品，走生产经营型这条路。然而，销售主管于达成认为，义信是靠贸易起家的，而且做贸易也是市场运转必不可少的一部分，是大有可为的。关键是看如何做好，世界上大的贸易公司也有的是。何况小公司进行产品生产的风险更大，谈何容易。当然，更有悲观的看法，认为中关村的大公司越来越多，竞争越来越激烈，象义信这样的小公司是无法与联想、方正、四通这样的大公司竞争的。国家对走私的严厉打击，更是给小公司带上了紧箍咒。如此，不是被大公司吃掉，就是倒闭，总之是没有出头之日了。因此，必须寻求与其他公司的合作或合并，这样才能在竞争中立足。经营部主任刘桂荣提出，广州一家以计算机贸易为主的广州新日上有限公司曾于去年提出与公司合作的建议，希望利用公司的销售网扩展业务。但当时公司的情况并未如此糟糕，因而并未予以考虑，现在是否可以重提此事呢？同时，刘天成也想起，上个月中关村另外一家打印机经销商科悦公司的老板向他提出两家公司合并的建议，但自己并没有同意。因为一提到合作或合并，自己心里总有一些疙瘩，毕竟义信是自己辛辛苦苦、一砖一瓦建立起来的，真的要与其他公司合并，自己开创的事业就可能拱手他人，自己的地位也没有保证，所以始终都不愿意考虑这个问题。但面对目前的困境和当前一些公司合作或合并的热潮，自己的想法是不是错了呢？
    关于经营其他产业的问题，大家的意见也大相径庭。技术部主任王钦若认为，义信公司是靠打印机起家的，最熟悉的经营领域是电脑产品，知名度也是靠其建立起来的。如果贸然打入别的领域，首先是对该领域不熟悉，其次是没有人才，加之现在各行业都不景气，所以很难在该领域生存。但也有不同意见，副经理刘芳认为，目前公司的业务日渐萎缩，市场环境也越来越不利，因此，必须迅速转向别的行业，以图东山再起。虽然目前公司面临困境，但几年来毕竟积累了一些资金，完全有能力涉足一些合适的领域，同时周围也不乏成功的先例。
    听了大家的发言，刘天成越来越感到不知如何是好，虽然觉得大家的发言都有一定的道理，但也想不出问题的关键在哪里，能够用什么办法来解决其中的矛盾。因而会议在乱烘烘的气氛中草草收场，决定下次会议继续讨论。
    会后，刘天成一人独自坐在会议室里陷入了沉思。当初，公司的飞速发展靠的是集中力量经营针式打印机，靠的是公司规模的迅速扩张。如今，公司的困境似乎也是由这些问题带来的。到底应该如何解决这些问题呢？怎样才能使公司走出泥沼，继续发展呢？各种各样的意见一下子涌到了他的面前，“出路在哪里？”这个问题不断地回响在他脑海里。
    此时，远处传来八点的报时声，将他的思绪带回现实。他掐灭烟头，迈步向会议室外走去。

[讨论]:
1. 义信公司过去的成功是靠扩张政策还是收缩政策，还是兼而有之？
2. 企业在何时应如何运用扩张和收缩这两种政策？
3. 你认为小企业应如何面对困境和危机？其决策与大企业有何不同？
4. 小企业如何进行公司定位、市场定位和产品定位？
5. 如何看待小企业的发展与业主的关系？
6. 贸易型企业是否需要进行产品竞争力的分析？为什么？
7. 如何对分公司进行科学和有效的管理？
8. 义信公司还能走出困境吗？为什么？
9. 如果你是刘天成，将如何决策、采取何种措施使企业摆脱危机？
10. 如果你是分公司的经理，将如何在会上发言？
11. 如果你是公司外部请来的参谋人员，你会有什么样的意见？
12. 你认为中关村众多的小企业能摆脱目前的困境吗？他们的出路在哪里呢？


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[精彩讨论]:

石一（eshow5055@sohu.com ，2003－08－16）
    义信公司1992年7月成立，到1998年6月，公司在这个时段，进行了四次较大的决策。一次是将公司众多的业务对象集中到针式打印机上；二是代理富式通DPK针式打印机；三是在全国设立分公司；四是扩大公司的业务产品。
    义信公司的过去的成功即有收缩决策也有扩张决策，第一次决策是收缩，后面三次采取的扩张政策。
    企业在内部困境及外部困境下都应采取收缩政策，以集中企业的资源，集中力量专注于一项事业上；反之，则应采取扩张决策。
    小企业与大企业根本的不同，就是抗风险能力差，但小企业一般较灵活。一般来说，小企业的机制较灵活，决策程序简短；而大企业的机制较固定，决策程序复杂。因此，作为小企业，应充分发挥自己船小好掉头的优势，来抗击风险。
    小企业应着重一个"小"字。将自己定位于跟随者的位置上，而自己的产品应定位一个"特 "字上，在市场上找准大企业的市场空档，并在此精耕细作。
    小企业基本上是业主自己的心血。一般是业主创立发展起来的。
    不论是任何企业对产品都应进行竞争力的分析。产品是企业的生存的根本，没有产品，企业也不可能生存。即使贸易型的企业，产品、市场、客户的发展、维护均需要投入较大的成本，才能取得一定效益的。
    应理清分公司与总公司的关系，同时制定相应的制度，建立好相应的机制，最后，必须选好分公司的负责人，这是至关重要的。
    义信公司还能走出困境。因为公司对外部环境认识的比较透彻，对自己目前的困境，也有清醒的认识。

邓明（ddm@163.net ，2003－08－19）
    该公司的成功与收缩和扩张都有关系；集中关注于打印机市场以及集中代理一家产品属于收缩政策，而建立面向全国的销售代理网络和增加代理产品则有扩张的意味，但这种扩张可以理解为纵向的扩张，是围绕公司现有资源和熟悉的行业而进行的，与跨行业的横向扩张还有很大区别。
    如果一个企业在当前所从事的行业和专注的领域还有较大潜力可挖，新投入的资源能够产生满意的回报，则不应该盲目采取扩张策略；如果企业手头有足够的资源（主要是现金等），同时所从事的领域和服务的区域趋向饱和，新投入的资源产生的回报很小，甚至是负值，则应该考虑采取跨行业或者跨地域的扩张策略。
    小公司应对风险能力不强，获取信息的途径不如大公司丰富，同时也基本没有应对危机的经验，但是小公司也具备反应迅速，中间层次少等优点，因此，小公司需要一个强有力的领导，迅速准确的根据市场情况作出正确决定，带领公司走出困境。在经营策略上，小公司适宜采取专注某个领域，进行集中的经营策略，在公司管理制度、资源储备等方面做好准备之前，不适宜采取跨行业的扩张，但可以类似义信公司这样，将服务拓展到其他地域，并在这个过程中进行管理制度调整和资源的储备，为将来的扩张打下基础。
    从义信公司的情况看，已经不能简单的称为小公司。从公司的营业规模和下属的分公司等情况看，正在从小公司的规模向大公司进行过渡，因此他目前的困境一方面与公司经营的产品的市场收缩有关，另一方面也与公司的管理能力跟不上公司的规模发展有关。
    从目前情况看，公司还不适宜立即进行大规模扩张操作，一方面需要对公司的产品进行分析，尽快作出决策，建议当前仍然集中关注手头所代理的产品，可逐步对用户情况进行分析，增加代理产品种类和拓展用户对象；另一方面需要对下属分公司进行整顿，加强与下属公司的联系，采用经营部和财务部的部分建议，精简部分公司人员，完善财务制度，分公司的领导需要定期和经常与总公司进行交流，保持策略一致，不能使分公司成为鞭长莫及的独立块。在这些制度完成之前，刘天成必须在听取意见的同时果断作出决策，坚持自己的主见，使公司始终按照设定的轨道前进，不能犹豫不决，否则将导致公司陷入更大的困境。
    不是每个企业都能顺利地渡过从小到大发展的瓶颈，刘天成在这方面应该是做的很好的了，一直坚持自己的看法，没有轻易为他人所左右，在目前，他仍然需要有这种自信和坚持，这对处于目前这个阶段的企业来说是非常重要的。同时，需要逐步建立公司的规范和制度，慢慢摆脱个人对企业的负面影响（不仅仅指企业主，还包括中层领导和普通员工），使企业能象大公司一样，具备自发前进的动力。


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