阿尔弗雷德·斯隆的管理思想

cyberfan

　　市场策略
　　
　　斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；创立高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构，等等。这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便，只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
　　
　　企业组织结构
　　
　　斯隆在这方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。
　　
　　日常运作
　　
　　斯隆在这方面也迭有建树。他加强了精细管理控制，订出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期(四个月)预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。
　　
　　研究开发
　　
　　斯隆深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。在他的倡导下，不但各子公司有各自的研究力量，总部还专门设立研究机构，除了应用型的，也支持基础研究。斯隆的长程眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。
　　
　　有人评论说斯隆改革的成功得利于大萧条的压力，使经理和员工有同舟共济的意愿；同时也得利于老福特的刚愎顽固自毁长城，使得通用有机会乘运崛起。我们却认为斯隆的制胜利器在于他的前瞻和创新理念，认识到大公司的管理必须是集中协调下的分散经营；以及他立足于人性的务实管理哲学。这些都值得所有的经理人员深刻领会和身体力行。
　　
　　培养竞争对手
　　
　　阿尔弗雷德·斯隆认为竞争管理很重要的一点就是如何培养竞争对手，初接触竞争管理思想的人会认为这很荒谬，无论如何，对一个企业来说，竞争对手似乎是越少越好的。但是请注意，这是一个竞争战略选择的问题。
　　
　　“培养竞争对手”是一个很概括的说法。它的基本思想内核是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建筑在竞争对手的发展之上。具体地讲，学会培养竞争对手，就是要学会欣赏竞争对手，学会安抚竞争对手，学会与竞争对手合作。欣赏竞争对手是一种竞争的气度，安抚竞争对手是一种竞争的修养，与竞争对手合作是一种竞争的手段。
　　
　　商品经济社会里的竞争是激烈的和残酷的，但同时又是艺术的和美的。任何竞争中的杰作和大手笔，无论是出自己方还是出自竞争对手，我们都应该为之喝彩。文学作品中经常有两军阵前禁不住为对方暗暗喝彩的描写，交战的双方尚且能够如此，商业竞争对手之间为什么就不能有如此的度量和心胸呢?为对方喝彩就是对对方的欣赏，这种欣赏也就是一种鼓励，它既体现出一种竞争的气度，也体现出一种竞争的姿态。能够欣赏竞争对手，才有可能不断完善自己并最终超越竞争对手。
　　
　　培养竞争对手会给自身带来什么?在竞争日趋激烈的今天提出“要学会培养竞争对手”似乎有点儿不可思议，但绝不荒谬。我们在生活中培养竞争对手的事例并不少见。体育运动的竞争就是最典型的例子。日本的柔道、中国的乒乓球和武术、亚洲的围棋，可以说都曾经或正在积极地培养竞争对手，否则这些项目就不可能走向世界，也就不可能得到普遍的发展。中国的足球甲A联赛如果没有一批旗鼓相当的球队在那儿竞争得热火朝天，一边倒的比赛有谁去看?没有人看的比赛还能维持多久?商业竞争当然不等同于体育竞争，但基本道理是一样的：一个没有竞争对手的世界是不可想象的，因为没有了竞争对手也就没有了竞争，而一旦没有了竞争，自身的发展也就停止了，甚至连自身的存在都失去了意义。从这个角度来讲，培养竞争对手实际上是为了更好地发展自己，通过培养竞争对手、通过与竞争对手的合作，来避免更为激烈的竞争环境，避免卷入一场很有可能是毁灭性的竞争中去。我们不少企业现在整天盘算的是如何击败和消灭竞争对手，把别人的市场份额变为自己的市场占有，这是一种典型的“替代型”竞争思路，在这种竞争思路下企业所能做到的充其量是在已有的蛋糕上使自己尽可能多地切分到一块；而培养竞争对手实际上是一种“互补型”的竞争思路，这种竞争思路着眼于把蛋糕做大，在做大了的蛋糕上大家都可以比以前得到的更多。
　　
　　当然，作为一种竞争战略，“培养竞争对手”并不能保证企业肯定会得到预期的结果。因为竞争的特征之一就是竞争者之间的相互依存，一个企业的竞争行为的后果至少在某种程度依赖于竞争对手的反应。经验分析表明，当企业相互合作时，它们都可以得到合理的利润回报，但如果一个企业采取了仅对自身有利的行动而竞争对手不采取报复行动的话，则这个企业可以获得更多的利润；如果竞争对手对这种行动进行了强烈的反击和报复，则每个企业的境况都将比互相合作的情况下要差得多。一个企业“培养竞争对手”的战略同样可能得不到竞争对手的合作，也就是说企业的“善”可能得不到“善报”，而且有可能被竞争对手用来作为反击的武器和机会，这就多少有一点“农夫和蛇”的味道了。但即使如此，也不足以导致我们放弃“培养竞争对手”的思路和战略。作为一种战略，“培养竞争对手”并不意味着专门指向某一特定的竞争对手，而大部分的竞争对手都应该是理智的和具有一定道德责任感的(没有这样一种假定，任何的竞争规则和竞争战略都将失去意义)，而且，对竞争对手发出一个善意的信号总比发出一个危险的威胁要好得多，努力寻求合作总比刻意追求对抗要有益得多。人同此心，心同此理，那些少数违规者虽可获短时的利益，但长此以往，终会被淘汰出局。
　　
　　选择竞争战略
　　
　　宏观战略确定之后随之而来的就是具体竞争战略的选择。斯隆先生认为，在竞争中，最为关键的是企业的具体战略。战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般陛竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。
　　
　　竞争战略的选择由两个中心问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业比其他企业更有利可图。
　　
　　行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显着地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境，竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。
　　
　　确定基本的竞争定位战略是一个棘手的问题。竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。
　　
　　一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此阿尔弗雷德·斯隆认为基本的竞争性定位战略为：
　　
　　(1)总成本领先战略。
　　
　　企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。
　　
　　(2)差异性战略。
　　
　　企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。
　　
　　(3)聚焦战略。
　　
　　企业集中力量于某几个细分市场，．而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。
　　
　　企业依据上述的竞争性定位战略决定了在市场上的竞争地位。竞争者可分为：主导者、挑战者、跟随者、利基者。
　　
　　市场主导者，是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。在国内如彩电行业的长虹、冰箱行业的海尔、洗衣机行业的小天鹅。市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于次要地位的企业。在国内如彩电行业的熊猫、康佳、海尔，冰箱行业的美菱等。市场利基者，是指在被大企业忽略的市场上通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。
　　
　　一个多种经营的企业集团可能在某一个行业市场上处于主导地位，而在另一个行业市场上处于跟随者地位，如海尔集团和长虹集团。
　　
　　由地位确定战略
　　
　　由于竞争者在产业中所处的地位不同决定了所选择的竞争战略的差异。
　　
　　(1)市场主导者的营销目标与竞争战略。
　　
　　市场主导者为了保持市场第一地位。以市场规模扩大、市场份额增加及市场份额维持为营销目标，可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。为了扩大原有的战果以达到市场规模扩大和份额增加目标采取包围型战略。主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如小天鹅集团在洗衣机行业处于领先地位后进攻家庭厨具。以市场份额维持为目的，可采用防御战略。以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，以防人侵者的攻入。
　　
　　显然，包围型竞争战略是动态的积极战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。而防御型竞争战略是相对静态的保守战略，如果掌握不好，易受到后崛起的竞争者的强大攻击。因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。
　　
　　(2)市场挑战者的营销目标与竞争战略。
　　
　　市场挑战者为了争取市场第一的地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。为了达到进攻的目的，又取得预定的收益率，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决、侧翼攻击、后方攻击三种主要形式。如海尔集团采用侧翼攻击的战略，推出新产品，弥补市场空隙，向彩电市场、洗衣机市场的主导者挑战。
　　
　　(3)市场跟随者与市场利基者的目标与竞争战略。
　　
　　为了取得市场的收益，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。适应战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、或与更低位置的公可组成集团等方式。可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。
　　
　　寻找竞争优势
　　
　　具体到每一个企业，要考虑的是如何寻找竞争优势，培育企业的核心竞争力。虽然各个企业的产品完全不一样，但几乎对所有的企业来说，都可能将它的产品与竞争对手的产品加以比较，以便确定能够扩大市场份额的独特的产品实力。为此，一种办法是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品系统地进行比较，即将一个已装配好的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定哪些地方或在价格上或在成本上能取得相对优势。
　　
　　假设你的产品的一个零部件的价格较高，但它的质量却比竞争对手好。你应该采取提高产品零售价的办法来支付这个昂贵部件的额外成本吗? 你必须和负责市场的职员来商讨这一问题。如果他们不赞成提价，那么销售人员应利用这个质量优势作为推销工作的重点。
　　
　　在彩色胶卷行业中有一个相对优势的有趣例子。日本的业余摄影的彩色胶卷市场目前被三家公司所控制，其中两家是日本公司，占主导地位的富士公司和樱花公司。在过去15年内，富士胶卷的市场在不断扩大，而在50年代初曾占一半以上市场的樱花胶卷的市场份额在逐步被他的两个竞争对手夺去j检验结果表明，问题不在于产品的质量，而是樱花胶卷公司在产品的商标上用了不合适的名词。在日文里樱花使人引起色彩柔和、轮廓模糊、带有粉红色的联想。相反，富士牌胶卷的名称自然使人联想起日本圣山上的明朗的蓝天和白雪。樱花牌的严重失利在于它不幸的形象，尽管该公司通过广告为消除这种不利局面做出了很大努力，但结果还是无济于事。
　　
　　最后，樱花胶卷公司开始从结构、经济性和顾客的观点出发，分析是否可能找到开发竞争优势的机会。他们真的发现了一条线索。樱花公司发现，购买胶卷的顾客的成本意识在增长。冲洗胶卷的工艺人员反映，业余摄影者一般在使用36张的胶卷时，总是剩下1-2张未曝光的，但同时却总是在使用20张的胶卷时尽量想多拍几张。樱花公司的机会就在这里。公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要竞争对手跟着他的路子走，就会面临不可忽视的惩罚。如果竞争对手降低20张一卷的价格，樱花公司就将迎战。樱花公司这样做的目标是两方面的。第一，它将促进使用者的成本意识增长。第二，也是更重要的一点，它将使人们的注意力从他们所不可能取胜的牌子形象方向转向经济方面，这是他们具有相对优势的地方。
　　
　　樱花公司就找到了自身的竞争优势并注重培养企业的核心竞争力。所谓企业核心能力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特征的影响。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。
　　
　　企业核心能力是商业竞争优势之源，企业由于所拥有的资源或核心能力的不同而产生了企业问的异质性，这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或核心能力如果与环境机会恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的基础。并且在产业竞争动态发生变化时，企业核心能力也是企业保持其竞争优势的重要手段。在当今竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争能力。
　　
　　要注意知识技能的学习与积累。它包括员工个人的知识技能水平与结构以及企业员工的整体素质与知识技能结构，可以通过培训、对外合作以及在实践中创造性地干中学来全面提高员工素质，企业在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业宝贵财富，丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。
　　
　　要注意技术体系的完善。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统，它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品，常常能为企业建立竞争优势奠定基础。技术体系的建设是企业的战略行为，拥有先进的或独具特色的技术体系，不仅有助于企业近期效益的提高，更重要的是使企业具备了有效地进行技术创新的能力，但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越性。
　　
　　要注意信息体系的培育。由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关技术、市场信息，在组织内部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提，因此企业信息体系的完善则是构成企业核心能力的重要方面：
　　
　　要注意价值观的更新，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心能力的一种无形因素，它强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内形成巨大的凝聚力，推动技术创新和企业发展，反之则会束缚领导和员工的思想，使之墨守成规，因循守旧，严重阻碍企业的技术创新和发展。相比较而言，企业知识技能、技术体系、管理体系不适应客观环境发展变化情况，企业较容易识别，也会采取相应措施加以改进，而观念则是无形的，在酿成苦酒之前有时很难意识到它的落后，从这个意义上讲，观念刚性具有更大的危害性，克服观念刚性是培育与发展企业核心能力的出发点。
　　
　　启示与结论
　　
　　斯隆先生的竞争思想告诉我们：公司要想取胜就得采取主动，超强竞争者必须向顾客提供优于其竞争对手所提供的服务，必须做一些其竞争对手不能或不会做出的反应。如果你的公司依赖防守性战略而不是大胆行动去打乱竞争的进程，迟早会被对手击败的。靠质量、技能和市场壁垒而长期保持竞争优势的日子已经一去不复返了。