[原创]如何以小管大（请家人指点。）

gudaost

第一步，平心静气，不要深入太多，手下人蹦达就让他蹦达，蹦达越多错误越多，以后你才能更加收放自如。
第二部，深入了解业务内容和团队人际内容：这个是两方面，一个是业务，您之前肯定对业务也有很深入的了解，否则老板不会让你做这个，但是您现在需要的是量化，只有量化了才能考核，否则大家都是一堆的大道理，永远没法管的说。而业务的量化其实说白了很简单，把老板给你的考核先量化了，与老板交流看是否合适，不过不要一下子太有难度，然后将这个量化的指标分解，这样好分配给下属部门。另外就是下属团队内的人际关系，现在大家都很紧张，毕竟新官上任三把火，这个火还是不要着急烧的好，烧多了，大家肯定一直对外（对你），而你松下来，他们之间的矛盾和冲突才能出来。要了解清楚下属之间的关系，这样才好入手。
第三步，量化、分化。量化就是上面说的量化指标，这个比较简单的部分，现在这一步才是真正困难的，因为一个量化指标很多时候与很多部门都相关，这样很难确定责任人，要把量化好的指标分解，分解成各个部门独立核心的内容，当然同时强调团队配合，避免相互推责任，你无所适从的东西。另外，就是分化，这个有很多手段，我不喜欢政治，您应该很清楚，我只说从企业角度的东西：把部门之间的某些权力重新划分，这个重新划分主要靠的是前面说的量化后的指标，也是为了配合这个来的，因为以原来的部门职能划分方式肯定存在很多交叉的情况，现在做好重新划分，一方面可以配合指标量化，另一方面大家的权力大小变化了，肯定会引起部分部门间的少许冲突，当然这种划分有很多技巧，尤其要考虑到您之前了解到的各部门之间，各个人之间的关系问题。
第四步，强化考核，强化数字考核!考核一定要用数字考核，否则就是大家说来说去，自己都有道理，要么就是推来推去，大家都没道理（全没道理，最没道理的肯定是你）。把这个东西压下去，当然有必要的时候要借助老板的力量，这个很简单，只要你要的考核是符合老板对你的考核的，一般你别得罪他，他会支持的。
之后的部分就简单很多了，您想自己安插人手也好（个人不推荐），或者是给很多部门自治权也好（这个比较推荐，只要你对他们的考核到位就好说，自治了有如何？满足你的要求就好！）。另外，这个时候一定要注意一点，越是您对队伍掌控能力越强时，越要注意，不要插手手下太多，那样没什么好处，具体工作都是你做，累不死你！

robert8888

先打好关系!这是前提!

yueyuan119

以彼之道，还施彼身。

国人的人性就是见不得你比他好。

建立新制度，让其自乱阵脚，这样你就有时间巩固后方。御外必先安内。

后方无忧，这时你就可以在对方后院再点一把火。你可以提拔一个资历或能力可以抗衡经理的人，让他们内战，当他们针锋相对时就会找你裁决，这样可以日渐建立起你的权威。等他们日益习惯之时，就是你一匡天下之际。

grand

    不要急着考虑换人. 做上位者要学会平衡 !

    慢慢来. 改变要逐步进行 , 动作太大 , 伤害更大.

    老板敢放说明你有能力做好. 除非这两部门对他公司没影响-------这是不可能的.

a_dai

公司制衡的需要,你看着办吧,员工肯定要保留的!

zy13688321

不要轻举妄动，小心行事。

pwzlr

多管齐下:

划出职责架构:明确你的最终决宝权

 

 

全员会议与活动:使基层员工认同这种合作.

 

摸清骨干员工:搞定他的左右手,事半功倍.

 

摸清对方的业务资源.

pwzlr

会议与活动可以搞定基层员工

 

约见搞定骨干员工

 

分职确认主次

 

摸清资源

 

搞定老板

pwzlr

会议与活动可以搞定基层员工

 

约见搞定骨干员工

 

分职确认主次

 

摸清资源

 

搞定老板

tangle16

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