关于人才的七条悖论(彭洁）

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fficeffice" />我同事彭洁写的文章：

 

1、   企业招人就像买楼一样，你不知道应该追涨还是追跌。经济环境不好的时候，起薪点普遍都比较低，可以用较低的成本去考察一个人，使他度过学习熟悉期，而且这个时候他们也许巴不得你跟他签长期合约。进可攻退可守。但你并不知道他未来的升值潜力如何，如果他并不是适合的人，合同期越长，你的负担就越重。你算过其中的盈亏平衡点吗，你怎么找到合适的人呢？

 

2、   当他已经才名远扬，往往要很高代价才能挖过来，他可能还记挂着老东家的伯乐之恩，并且有在你的企业水土不服的危险，就像关羽之于曹操；这时你可能后悔没有象刘备一样识他于微时，但是别忘了做一个伯乐也需要承担很高的风险和付出很大的培养心血，即使你好不容易包容掉他所有的缺点，人尽其用，有时可能因为一些小事就前功尽弃，就像张飞没有死在阵前，却在喝醉酒的时候被部下杀掉——每个企业骨干都可能有类似的糊涂死法。因此最佳方案是在招纳人才和培养人才的时候，我们借助一些方法和工具清晰他们身上隐藏着什么优质的潜力和什么风险。

 

关于人才招募

总结：每个老板都需要建立自己的核心队伍，才能进一步壮大自己的事业，而每一个老板都有自己看人的独特方法。比如有一个经营电子设备的企业家，经常在一个洗车店里面洗车，他发现每次当小丁在的时候，他的车就会被洗得特别干净。小丁休息的时候，他的车就洗不干净。于是他决定招纳小丁，培养小丁，小丁什么都不懂，没有关系，他要的是踏实的人，其他一切技能，他都可以慢慢教。

但是并不是所有人才都可以通过这样身边长期的观察去获得的。尤其是当你需要建立一个人才贮备体系的时候，当你不再是一个山寨式管理的时候，你需要有一套完整而科学的方法，去告诉你的人力资源部负责人，我需要的是什么人，每个岗位要求有什么样特质的人，只有符合岗位特质的人，他才会去爱岗敬业，才能自己去持久钻研，安心为企业做事。比如通常来说，个性活泼的人适合做销售，跟人打交道，但他们也许会缺少要求最后成交的强势，这就需要我们去培养和发掘；而想小丁那样踏实勤恳的人，则很适合去做质量监控或者生产管理，但他可能需要学会一些与人打交道的技巧。

这些都是需要企业经营者去关注，但也许并不需要你们去亲力亲为的事情，好的领导者只需要去引进方法和建立体系。因此，带你主管各项事务的团队伙伴一起来，和你一起学习建立体系的一套方法，在达成共识的基础上，你们会更清晰彼此想要什么人，你们企业需要贮备什么人，并且在课堂上你们可以马上制定企业的人才贮备计划，算出其中的盈亏平衡点。

 

 

3、   当他在某个岗位上非常出色地完成着自己的职能，这时候意味着若非加薪，则必升职，否则很可能他的下一步就是另谋高就。就好像升无可升的吕布最终假借貂蝉发飙离去；当加薪到一定程度，无可避免就意味着要升职，但大多数情况下，这个人才在更高职位上发挥的生产力都不一定高于现有职位。就好像赵子龙永远在关羽和张飞之下，尽管他武艺高强，却缺乏关张两人的性格力量和政治宣传噱头——能打仗的人，却不一定能带兵，能带兵的人，却不一定能做精神领袖。为了表示对一个人的赞赏，却要冒着降低公司效益的危险，这使老板有时候宁愿用一些看上去并不那么冒尖的人。

 

4、   科学研究证明，一个天才之所以成为天才，是因为他在自己的领域有不少于1万小时的练习。莫扎特从6岁开始练习写曲子，但是直到21岁，练习了超过十年后，才创作出第一首成名曲，比尔盖茨从14岁开始编写程序，直到7年后才成立微软，期间用在编程的时间远超1万小时。综上所述，人才应该固守在某一个领域去发挥自己的专长。但是，很多人才会对自己熟悉的岗位感到烦躁。如果公司对他的职业规划是脱离专业领域走向管理岗，这时公司需要安排职位的横向轮换，希望他熟悉公司的全部运转机制，这无疑又是对公司效益的一次挑战。是用专才还是通才，同时人尽其用？

 

关于用人和激励制度的建立

总结：一个企业内部的拼搏氛围，很大程度上是由这个企业的晋升通道决定的。一个岗位安排的得失也许对企业的影响非常小，但如果不同领导对于职位安排有各自不同的原则，在员工眼中就变得毫无游戏规则而言。在游戏规则不明确的情况下，员工容易感到迷茫、患得患失甚至开始研究如何浑水摸鱼。因此明确的用人和激励制度是鼓励员工努力工作的第一步，另一方面，在大原则下，针对不同的岗位，也需要有明确的要求，给到员工明确的目标。如果就对某一岗位而言，按照企业游戏规则，应该升到这个岗位的人，也许你真的不是对他这么有信心。这时候有两种做法，第一是，比对他的能力模型和岗位能力模型之间的差异，找出他应该被培训和督促指导的地方；第二种做法是，你确定你需要在这个岗位上安排空降兵，这个时候你就需要对那些为这个职位奋斗已久期盼已久的员工说出自己明确的理由，并告知他们的不足之处和发展方向。这样的背书下，空降兵开展工作能减少不少的压力。

因此，第一是在领导层建立明确的游戏规则，第二是学会如何制定岗位能力模型和员工能力模型。此外，学会建立岗位能力模型和员工能力模型的另外一个好处就是，你让你的员工明确知道他在这个企业|的发展空间。激励员工30％靠加薪，70％靠培训。你许给员工一个未来，这对你来说是最好的激励方法。

在三天的课程中，我们将帮助您和您的企业领导层建立一个明确的游戏规则，并且每个人都知道如何设计岗位能力模型和评测员工的能力模型，您回去以后马上可以在全公司各个业务口进行推广。

 

 

 

5、   人才和人才之间可能惺惺相惜，他们明白人生在世几十年，只有高人之间的联盟，才能创造未来更大的可能性，但是过于团结是否会意味着对他们领导者的一种威胁呢？就像康熙对九皇党的深深忌惮；人才之间的竞争，当然在剧烈时候，就会影响团队的效率，尤其对于初建的团队而言，就像科比和奥尼尔之争，当一山不能容二虎的时候，湖人队选择的科比，理由只有一个，科比比奥尼尔年轻十岁。湖人队最终赢得了今年的NBA总冠军。可是轮到我们企业要做选择的时候，考虑的因素除了表面的年龄，又如何判断他们各自的发展潜力呢？

 

6、   当两个得力干将因为尽职尽责而屡屡发生冲突的时候，很可能是做正确的事，还是正确的做事之争——这意味着两个人同时都对而且两个人同时都错。我们鼓励这种争论，是因为领导需要听到不一致的声音，就好像乾隆需要和珅和纪晓岚同时扮演自己不同利益的维护者——一个代表眼前利益，一个代表长远利益；但是我们压制这种争论，是因为这样紧张的气氛会影响到对事情的理性处理，就好像吴三桂的冲冠一怒，一拍桌子做决定的事情并不鲜见。到底你的团队应该鼓励争论还是压制呢？

 

7、   如何控制自己的权力距离指数呢？你的权威感越强，人才越会收起他们也许会有的不敬之心，更认真地执行你的决议，你的话语被受到更多的重视，尤其作为一个掌舵者，这意味着方向的高度统一和目标的高度明确；但另一方面，过强的权威感会使下属不敢发表自己的意见，或者即使他们发表意见，也会用过于婉转和犹豫的语气来表达，导致你无法重视他的意见，甚至无法抓住他的真正意思。这意味着企业的高度取决于你个人的高度，而不是团队的高度。你拖动着一群员工前进，而不是员工推动你的前进。关于这一点，最极端的例子就是大韩航空的失事率是平均概率的17倍，原因就是基于韩国文化中，正副机师具有严格的等级制度，副机师无法对正机师直接说出自己的想法，而需要使用敬语和婉转的暗示，导致在千钧一发之时，正机师往往无法正确判断形势，快速做出反应。在其中一场事故中，当正机师终于发出要复飞的指令时，飞机已经因为速度太慢而无法提升，撞向了山头。几秒之差，228人死亡。因此关于权力距离指数的控制，你在你的团队中是否已经形成了具有共识的游戏规则呢？

 

关于如何成为一位杰出领袖

总结：在课程中，我们将会通过团队成员之间的评测，让团队领导者清晰认识到目前自己的管理层中，互动的情况，优势以及应该注意的地方，给到团队领导全面的参考信息。不仅是团队的整体风格，还有两两互动之间的问题分析；不仅揭示领导者的力量源泉，更剖析不同成员可以发挥的潜力所在以及他们最优的工作环境以及相处模式。对A的领导方式，不等于对B的领导方式，同样一句话，对A说和对B说，就需要有不同的语气语调以及组织方式，这是一个让你深入了解团队人的层面和事的层面的互动机会。