[原创]谈培养下属

会飞的猫

　　首先，飞猫的贴子是为了借花献佛、抛砖引玉，不断解析我们心中共同的疑惑，厘清企业里的问题。栖息谷论坛藏龙卧虎，希大家能各抒己见、集思广益，提出良好的乃至相反的意见，从而利于彼此更好的认清问题，看清方向，利于发展。

　　中国社会当前存在许多现象：哲学化的东西多，操作性的标准少；社会科学的成分多，自然科学的要素少；口号大话多，行动成果少；论文专利多，货架商品少；特殊性考虑多，普遍性考虑少；做人的学问多，做事的规范少……。因为无法统一计量，所以缺乏规则；因为缺乏规则，所以无法平衡；因为无法平衡，所以我们难以跳出中国传统文化“人亡政息”历史大数定律的魔力圈。这样的循环，最大的悲哀在于后人无法继承前人的东西，后人还得再次从头复习前人所经历的艰难、不幸、失败和挫折，否则无法进入“化简为繁——化繁为简——化简为繁”自我纠偏纠错、自我优化、不断发展壮大的科学发展模式中。如果我们永远缺少计量规范、操作标准、科学要素、普遍规则，我们将永远停留在“知”的层面说教，而无法在“行”的层面超越。子率之以不正，孰能正乎？

　　中华文明智慧古书《易经系辞》有云：“易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功，有亲则可久，有功则可大。”
　　《易经》这段话的意思是说——容易，才好让人理解之、信奉之，才令人可亲可信、深入人心。简单，才好让人遵循之、行动之，才好更广泛的推广普及。也正因为它能够容易让人理解之、信奉之、遵循之、行动之，所以人们能够对这种正确的发展模式（或称科学发展观），在思想上坚信不疑、在行动上坚持到底，从而自然的产生良好的功效成果。也正因为它产生了良好的功效成果，从而能吸引更多的人一起来参与、一起为它而奋斗、推广普及，从而将它发扬光大，创造出一个伟大的事业。

　　言归正传，在“香鸡肉丝”这道招牌菜里，每一个WBS都应有“质量、成本、进度”三个要素可以描述，只要每个要素中的一个指标发生改善，都是一种创新的成果。企业的核心竞争力既然是一种“力”，那么它就必然具备物理学定义“力”的“大小、方向、作用点”三要素。各种指标是力的“大小”，力的大小离不开企业战略规划“香鸡肉丝”的这个“方向”，而每个细分的WBS则是支撑“大小和方向”的“作用点”。正如阿基米德的名言：“给我一个支点，我就能撬动地球”。那我们该寻找怎样的支点，去撬动地球呢？（呵呵，说笑了）

　　我们用WBS将“香鸡肉丝”分解成20道工序，是对“香鸡肉丝”进行大量同类型正反面事件的横向型的精确定义。同时，用TRL（Technology Readiness Levels技术就绪水平）这个工具，对“香鸡肉丝”进行大量同类型正反面事件的纵向型的精确定义，再加上“质量、成本、进度”的QCD，从而形成了对“香鸡肉丝”这道招牌菜，“横向到边、纵向到底”全局性的、精确的评估、控制、发展体系。TRL，它可以描述任何一种专业技术从“智慧火花”到“货架商品”的转化过程，WBS+TRL+QCD，就像一张网一样，只要拉起来，就会使餐馆“香鸡肉丝”在规模化大生产、科学标准模板化进程中，将许多“拖降涨”、“假大空”问题，一目了然的强硬的拉出水面，曝晒于阳光之下，公开于大众雪亮的眼睛之下。

　　许多老板之所以不信任下属、不赏罚分明，是因为不知道众多下属到底干了什么，对企业做了什么贡献，不知道如何精确评估管控。同理，员工也是一样。当今许多企业之所以无效率、无生气，难以获得成功，其根本原因之一其实是他们的价值取向、业绩考核体系出了毛病；其根本原因之一就是领导者所需要的员工行为和领导者所奖励的行为之间，存在着很大的距离和误区。管理的精髓之一，其实是这样一条简单却常常被人们遗忘的道理——你想要什么，就该奖励什么；你不想要什么，就要惩罚什么！你想要什么，就该贡献什么；你不想要什么，就要禁止做什么。《黄石公三略》说得好：“赏罚明，则将威行；官人得，则士卒服；所任贤，则敌国畏”。正如姚贾对秦始皇说的一句话：“虽有高世之名，无咫尺之功者不赏，是以群臣莫敢以虚愿望于上”。

　　这一切，与“好婚姻，是可以预期的”一文（网址：http://bbs.21manager.com/dispbbs-214048-1.html ），有异曲同工之理。劳资双方，大多是在一种语言不对称、信息不对称、交易不对称的环境条件下生存发展，彼此很少想到、很少做到如何构建一个多边满意的语言、信息、交易对称的统一度量衡的生存发展环境。

 

　　…………

 

　　TRL（Technology Readiness Levels技术就绪水平）——TRL是由美国航空航天局1995年提出，在美英科学技术界影响巨大。2001年6月，美国国防部正式使用，并于2002年4月正式颁布军事采办条例，将TRL法律化。美英军方几乎所有的招投标文件都使用这两个工具，而且在民用项目中更是广泛使用。1997年3月1日，美国国家安全工业协会(NSIA)与美国国防就绪协会(ADPA)合并，形成现在的国防工业协会(NDIA)。该组织旨在提高国防有关政府机构的效率和工业部门的效率。可以说美国“国防部、协会、企业”三者形成了“良性”的绩效评价关系，互相促进。国防部招投标必须使用技术就绪水平来描述产品的成熟程度，美国国防就绪协会(ADPA)专门推广技术就绪水平的标准、规范和技术，企业按照九级技术就绪水平定义项目的每一个模块。不管三方说什么事情，大家使用的定义和语言是一致的。可见这两个工具已经成为美国军方与工业部门的重要沟通工具，同时也是工业部门进行项目管理、合同管理、资源分配、经费预算、绩效管理、成果评价的一个基本度量衡。

　　对此，飞猫不由反思，美国军方、工业部门、协会，都可以实现三方的统一标准、统一语言、统一度量衡、统一交易，为何我们中国企业就不能先从内部单方的统一开始实现呢？到底是什么问题阻止了我们呢？是得志后贪图安逸享乐还是惧怕征途中的艰难失败？还是中国人与美国人之间存在较大的文化思维差距？

　　任何一个专业组织（实验室、研究室、团队）所有的该专业方向上的成果（半成果），都可以在“技术就绪水平九级”上进行自定义。

　　美国九级定义标准描述：

　　第一级为“观察到基本原理并形成正式报告”，

　　第二级为“形成了技术概念或应用方案”，

　　第三级为“关键功能分析和实验结论经得起推敲”，

　　第四级为“研究室环境中的部件仿真验证”，

　　第五级为“相关环境中的部件仿真验证”，

　　第六级为“相关环境中的系统/子系统样机演示”，

　　第七级为“在实际环境中的系统样机试验”，

　　第八级为“完成了实际系统并通过实验与验证”，

　　第九级为“实际系统通过成功的任务运行的考验”。

　　“TRL技术就绪水平”工具，基本上可以描述任何一种专业技术从“智慧火花”到“货架商品”的转化过程。同样，TRL技术就绪水平这个工具，也适应于我们纵向型精确定义“香鸡肉丝”这道招牌菜的转变过程。我们可以看到WBS在TRL的九级上“不间断分布”和QCD，每年动态变化分布格局，计算成果转化率和整体发展情况。先哲老子有云：“治大国若烹小鲜”。

　　飞猫所说的WBS、TRL、QCD这三个工具，似乎与前面所说的餐馆接班人计划关联不大，其实还是很有关系的。因为每一个WBS项目，都必须是可以检测衡量的、可以达成的、不可接转的、目标渐进向上式的、成本时间限定的、责任唯一（为了避免权责重叠，出问题推诿责任）的，并由责任唯一的厨师签定相应的内部契约，它强调的是判断的精确标准与预设的现实成果。同时，可以派驻指定的接班人全程跟踪学习并签名确定，它就像齿轮的转动一样，从而使餐饮企业各部门各层次的人才实现了“传、帮、带”，在很大程度上解决了企业家欲做大企业“人才缺乏、人才培养”的问题。

 

　　案例：2005年10月25日，法新社从巴格达发出一则电讯，认为造成美军伤亡的致命武器是反抗分子埋设在地下的土制炸弹。为解决此问题，美国国防部在联邦商务机会网站发布了编号为“FBO#1451”的招标信息：寻求“有技术资格和能力演示一种安装于地面车辆上能探测土制炸弹和反坦克地雷的高性能透地雷达（GPR）的公司”。招标书要求在提供雷达技术性能指标的同时，提供雷达技术管理指标，即提供该雷达的WBS列表，提供每个WBE的QCD和TRL，并要求TRL最低应该达到5级，其中70%的WBE的TRL必须达到7级以上。
　　令人遗憾的是，这则公告中提到的技术管理指标中国几乎没有人能够看懂！这表明中美在科技管理标准上的差距至少有50年！3个标准可以举证这个结论：工作分解结构（Work Breakdown Structure/WBS）美国在1965年就开始研究，1975年正式颁布了MIL-STD-881A（防务装备项目工作分解结构)。其中WBE是指能够独立表达、测量、交付的工作分解单元；获得价值管理（Earned Value Management/EVM）1957年美国海军首创。1967年，美国国防部制定了《成本/进度控制体系规范》（C/SCSC）并强制执行。其中QCD是指每一个WBE的质量成本进度（Quality Cost Design）；技术就绪水平（Technology Readiness Levels/TRL），1995年NASA提出TRL概念。2002年颁布军事采办条例DoD 5000.2R，将TRL法律化，其中技术就绪水平分为9个级别。

 

　　且不管这个招标书是如何促进短期内将技术成果和技术储备转化为生产力的，仅仅就这种招投标文件的描述方法就值得我们深入研究和学习。这种“统一标准、统一语言文字，统一度量衡”的科学标准化模板，本身就是对技术成果既规范又实用又有力度的评价管控，同时更是对甲乙双方一种公开的、严厉的约束激励机制。可见美国人对于成果量化评价的描述“入木三分”。这种描述语言，最少告诉我们三个重要信息：一是该雷达由多少个WBS组成（基本上可以观察到产品的全貌，这是甲方签订合同前必须搞清楚的基本要素），二是多少个WBS是货架或准货架产品（TRL达到七级以上的WBS基本上是货架产品，这是产品成熟度和成本周期能否控制住的基本要素），三是多少个WBS需要新研制和研制的成果技术储备到底如何（TRL在七级以下的WBS基本上是需要新研制的模块，这是技术状态管理和风险控制的最基本的要素）。这种在招投标时刻的“严酷拷问”是非常必要的，是解决“拖降涨””（进度拖、指标降、成本涨）、“假大空”的关键环节。

　　待叙……

 

　　备注：

　　大量同类型正反面事件——即大数定律，大数定律是不确定情形下各种经济理论的基石。
　　大数定律：又称"大数法则"或"平均法则"。人们在长期的实践中发现，在随机现象的大量重复中往往出现几乎必然的规律，即大数法则。此法则的意义是：风险单位数量愈多，实际损失的结果会愈接近从无限单位数量得出的预期损失可能的结果。据此，保险人就可以比较精确的预测危险，合理的厘定保险费率，使在保险期限内收取的保险费和损失赔偿及其它费用开支相平衡。大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。保险公司正是利用在个别情形下存在的不确定性将在大数中消失的这种规则性，来分析承保标的发生损失的相对稳定性。按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大，否则，缺少一定的数量基础，就不能产生所需要的数量规律。但是，任何一家保险公司都有它的局限性，即承保的具有同一风险性质的单位是有限的，这就需要通过再保险来扩大风险单位及风险分散面。

　　WBS+QCD+TRL三个工具，是战略规划和绩效提升专家巨建国先生首创的。飞猫听过巨老师的课程，深感受益不少。

[此贴子已经被作者于2009-6-8 19:27:43编辑过]

会飞的猫

想到劳与资，想到WBS+TRL，飞猫不由想到了一篇文章：

 

让我永远不欠你的

许伯源/文

来源：阿里巴巴论坛

 

　　副标题：创业者必须随时结算“创业感情债”的本利

　　回答：如果他是你的职工

　　近日来我一直跟踪着看5月14日镱达洋先生发的一篇帖子：如果他是你的职工…意思是说，公司里有一位老职工，是公司的“三朝元老”，现在不能遵守上班时间，并带动了其它的职工也不能遵守上班时间，影响很不好，他的老板正在考虑如何解决这个问题，等等。

　　在其后众网友的跟贴中，大家提出了很多很好的实用的看法和建议。

　　在此就这个问题谈谈我的看法：

　　1．请问这家公司是国营企业还是私营企业或三资企业？
　　从跟贴及镱达洋先生的表述上看，我现在认为可能是私营企业，如果是私营企业，那么在老板并没有更换的时候，并不存在“三朝元老”的职工。他就是以前创业时期的老职工对吗？因为如果是“三朝”，就要考虑前两朝老板的情况，如果只是“一朝”，就要从当朝的老板作为出发点来考虑问题。这可能只是镱达洋先生的一种比喻，我也不再深说，在此说明一下，我的理解也是“一朝元老”。

　　2．什么是“创业感情债”？
　　“创业感情债”这个词是我临时编的，为了说明问题。
　　“创业感情债”就是专指在创业初期阶段，由于资金短缺、人员短缺、条件艰苦、环境恶劣、技术不成熟、产品未成型，尚未赢利，种种原因，早期的企业职工通常会付出比企业正常经营后的企业职工更多的艰辛和劳动量；由于上述的原因，创业者未能在当时就对这种付出支付应有的报酬，固而转化为付出者的债权，或曰创业者对付出者的债务。
　　对于付出者而言，这种付出有时是无意的或不得已的；有时是因为付出者与创业者有着各种各样的社会关系，如父母兄弟、同学好友、或由于创业者具备个人魅力而团结在创业者周围的人们无可选择的付出。由于这种付出是超常的付出，必然会在付出者的心中产生更多的物质和精神的需求和渴望。由于在创业初期物质和精神条件的匮乏，这种物质和精神的需求往往得不到满足。而这种超常的付出又确实已经形成在创业成本之中。所以我认为早期的企业职工的这种超常的物质和精神的付出对于创业者来说，确实形成了一种债权关系，就是说创业者“欠”超常付出的职工的债务。
　　其实这种债权关系不单单只在私营企业的创业过程中产生，凡是有人群的地方都会产生，国营企业也一样，革命事业也一样，连国家建立的过程中也同样产生。除非只有一个人去创业时不会产生，就连你的老婆、你的父母在你创业的过程中做了工作，也要产生这种感情的债务，当你的企业建成后，他们也会拍着胸脯自豪地说：想当初我是如何如何帮你的…等等，如果他们对你以后在某些方面的表现不满意，那说的可就更热闹了。

　　3．“创业感情债”是一种职工债权，创业者必须偿还。
　　我之所以说这是一种职工“债权”，就是想说明，作为一个创业者是有责任和义务偿还的。因为在你创业成功了以后，这个企业是你的，你是企业产权的所有者，企业产权不是他们的，那么他们所超常付出的精力、劳动、甚至精神的压力等已经转化为你的企业的创业成本，这个成本有时不是可以用金钱的数字来衡量，只能用“成功”来衡量。所以，如果这个债务你不还，它就永远存在，并且还要产生“利息”，存在的时间越长，这个债务所发生的本息也就越多。

　　4．拖延偿还“创业感情债”的原因和后果
　　由于创业者在创业期间往往碰到各种困难，尤其是资金方面的困难，所以创业者总是无奈或有意拖延偿还“创业感情债”，也有的创业者确实存在品质问题，逃避偿还这笔债务，正如中国人常说的“过河拆桥”。也有的创业者在企业刚刚发展的时候由于非常珍惜仅有的资本和赢利，把一分钱掰成两半花，想把刚刚赚来的一点钱也全部再投资到企业的发展之中去，这对于企业的发展来说应是英明之举，但是这样做的结果是，随同他一起创业的早期职工不能得到与早期的付出等同的利益的回报。有的投资者还会向早期的职工许诺，等企业发展起来一定如何如何…等等。无论是逃避还是拖延偿还“创业感情债”，都会在一段时间后发生早期创业职工失望甚至怨恨的现象。轻者产生抵触情绪，重者甚至发生反叛及破坏企业的行为走向反面。

　　5．如何偿还“创业感情债”
　　我个人认为，在创业期间随时结算“创业感情债”是最明智的做法。
　　一个创业者要认识到，创业是你（和你的股东）的事情，你的职工没有必要、也没有责任承担超出正常工作量的物质和精神等各方面的负担，例如，由于缺少资金而不能按时发工资，甚至半年以上不能领到工资；例如，大量超出工作时间的工作量，大量的加班；例如，一个人干几个人的工作；等等。对于超出部分，我认为应该及时结算，不要积累，以免后患无穷。

　　如何结算呢？
　　a. 随时奖励，说出准确的数字来。
　　对于创业初期职工的超常付出，创业者要看在眼里记在心里，能付出的要立即兑现，因为资金困难不能立即付出的，也要明记在帐，明确地告诉职工，我因为资金暂时困难，我“欠”你多少，什么时候给你。因为人是感情动物，你只要先说清了，理解的人就会留下来，不理解和不得不走的人也只好让人家走。
　　甚至在你不能确认你的企业是否最终可以成功的情况下，和理解你的职工说，你如果成功了付给他目前双倍（甚至多倍）的报偿，但如果创业失败了，就不能也没有能力再给他们了，请他们自己选择去留。往往在这种时候，他们还是会留下来继续助你创业到底。但是你一定要说出准确的数字，不要有意或无意地张不开口，或者有意或无意地“忘”了这件事，你要切记，你有意或无意“忘”掉的可能是个已经点着了“捻儿”的未爆炸的“炸药包”，只不过这根“捻儿”比较长罢了。

　　b. 认真承诺。
　　上面已经谈到了一些承诺的方法，就是告诉创业初期对你的创业有特殊贡献的职工将来你如何报答，比如说，告诉他等企业成功了给他买房子？车子？提供结婚用费？办理户口？现金？等报偿。
　　或者承诺给他股份，这有点象目前大家正在探讨的给职业经理人期权的方法。
　　这种承诺也一定要说明具体的数字，如多少万元的房子，什么品牌和型号的车子，结婚用多少钱等，至于户口，则是用多少钱就要花多少钱。总之要具体要真实要钱的数字。不要含糊不要笼统，不要马虎，不要说了不算数。
　　当然，承诺的前提也要说明，就是只有企业成功时才能兑现，什么叫企业成功之时？也要具体说明，如赢利达到多少的时候，总不能在赢利才1万块钱的时候就兑现买车买房吧，这个谁都可以理解，但也不要含糊其词，因为大家对成功的理解并不一样，人家认为赚了200万就是成功，你非认为赚了5000万才算成功，也会发生理解距离的误会。
　　承诺了就要如实地兑现，不要空头支票一大堆，到兑现时怎么也不愿意从兜里往外掏钱，把钱都攥出汗来。

　　c. 一次性了结。
　　在提前没有承诺的情况下，如果企业发展成功，创始人要静静地坐下来考虑。
　　如何偿还“创业感情债”，也就是如何论功行赏。该给职务的给职务，该给钱的给钱，该给股份的签法律有效的文件，并到公证处公证，让人家放心。我的意见还是给钱给股份比较好，尽量不要以给职务行赏，因为如果他将来不能胜任职务时你将不好处理，就是说不要给自己再点燃下一个“炸药包”。
　　这里面当然也有发生“人心不足蛇吞象”的时候，最好的办法是先征求对方的意见，做到双方皆大欢喜，如果双方不能达成一致，可以请对双方都了解的朋友出面协调，完全不能协调的情况一般也没有，除非是对方的心太贪或者你太吝，无非是多拿一点钱出来，你要想得通才好，你要想到这个事不解决的话，越拖“利息”越多。再说了谁让你当年不事先讲清楚呢？

　　6．我永远不欠你的。
　　如果一个创业者在自己创业成功之后及时处理、偿清“创业感情债”，做到：
　　我永远不欠你的，一般的不会出现元老级的职工散漫或者怠工或者因继续拥有这笔债权而闹情绪的事情。他如果已经如数拿到了钱的补偿，他的工作热情只能比以前更高。如果他拿到了股份，你就要把他当作一个股东来对待，不要再用对职工的要求来限制他，也不要再认为他仍然是你的职工，他已经成为了你的事业的合作者。
　　事实证明了我的处理方法是有效的，我的历朝（多次创业）元老没有一个发生如镱达洋先生所碰到的情况。说句不客气的话：他们不会那么做，也不敢那么做！我永远不欠他们的。

[此贴子已经被作者于2009-6-6 13:38:38编辑过]

binavv

值得很多人参考和深思

lyggcaijc

感谢分享

brainman

 

飞猫31楼这篇文章很好，提出了不少问题，对于文中的一些观点，俺以为还需要进一步理清。

飞猫首先站在历史的视角，审视了“个性治理”的弊端，再从做鸡丝的二十道工序证明标准化的价值，最后落到了他的诉求，即：管理者可以通过工作分解结构(WBS)，让下属的工作标准化，消除个性因素，追求趋势的不断延伸，避免”个性因素“导致的倒退和重复。

标准化是基于历史成功经验的总结加工，现代管理理论中的流程化已经实现了飞猫的部分愿望，流程设计中有一个实际问题就是标准化的代价是牺牲局部最优！任何优化后的流程，从局部看都不是最优。标准化作出的鸡丝，对于多数人讲其味道可以下咽，但很少有人会说是最好吃的鸡丝。

中国人对标准化的心态是复杂的，一方面赞叹标准化，另一方面又破坏标准化。我们的祖先对标准追求可谓过犹不及，吃亏也最大，这第一位的就是：“祖制”，五四之前，上至春秋，中国人的概念永远是祖宗的最好！孔子喊了几十年的复礼，慈禧也抬出乾康典制不可废的挡箭牌；第二是“外来标准”，外来的和尚会念经，这句话太形象了，中国人迷信祖制，但心底里又怀疑祖制，自己还不敢改，于是就产生了“外来标准”，这一点近、现代尤甚，不过咨询公司恰恰是吃了这碗饭。

[此贴子已经被作者于2009-6-8 13:26:11编辑过]

yangyang632266

人才队伍的建设应该是企业重要工作中的一项。

冰山泉

qipufang@33.com

金徒

今天把此帖又看了一遍，决定收藏了。

本来想评论的，酝酿了一番，还是算了，多看几遍比较好。

发表欲太强，是个坏习惯。

会飞的猫

QUOTE:

以下是引用brainman在2009-6-7 16:27:59的发言：
 

飞猫31楼这篇文章很好，提出了不少问题，对于文中的一些观点，俺以为还需要进一步理清。

飞猫首先站在历史的视角，审视了“个性治理”的弊端，再从做鸡丝的二十道工序证明标准化的价值，最后落到了他的诉求，即：管理者可以通过工作分解结构(WBS)，让下属的工作标准化，消除个性因素，追求趋势的不断延伸，避免”个性因素“导致的倒退和重复。

标准化是基于历史成功经验的总结加工，现代管理理论中的流程化已经实现了飞猫的部分愿望，流程设计中有一个实际问题就是标准化的代价是牺牲局部最优！任何优化后的流程，从局部看都不是最优。标准化作出的鸡丝，对于多数人讲其味道可以下咽，但很少有人会说是最好吃的鸡丝。

中国人对标准化的心态是复杂的，一方面赞叹标准化，另一方面又破坏标准化。我们的祖先对标准追求可谓过犹不及，吃亏也最大，这第一位的就是：“祖制”，五四之前，上至春秋，中国人的概念永远是祖宗的最好！孔子喊了几十年的复礼，慈禧也抬出乾康典制不可废的挡箭牌；第二是“外来标准”，外来的和尚会念经，这句话太形象了，中国人迷信祖制，但心底里又怀疑祖制，自己还不敢改，于是就产生了“外来标准”，这一点近、现代尤甚，不过咨询公司恰恰是吃了这碗饭。

 

　　王老师说得好。飞猫在此谈谈自己的浅见，想到那说到那，请王老师与大家指正。

　　…………

　　王老师说：“管理者可以通过工作分解结构(WBS)，让下属的工作标准化，消除个性因素，追求趋势的不断延伸，避免‘个性因素’导致的倒退和重复。”
　　应该是每个WBS的QCD（质量、成本、进度）和TRL（技术就绪水平），用这三个工具，从而实现企业规模化、稳定化的大生产、经营管理。另外，巨老师的WBS、QCD、TRL三个工具，只用二页纸针对企业全体人员来运作。飞猫没有全程体验过，只体验了一半。但巨老师的这三个工具，很值得我们深入探讨与学习。

　　二战期间，因战争扩大，所需武器需求量急剧膨胀，美国军火商因当时的武器制造工厂规模、技术、人员的限制未能满足“一切为了战争”。美国国防部为此面临千方百计扩大武器生产量，同时又要保证质量的现实问题。分析当时企业：大多数管理是NO.1，即工头凭借经验管理，指挥生产、技术全在他的脑袋里面，而一个NO.1管理的人数很有限，产量当然有限，与战争需求量相距很远。于是，国防部组织大型企业的技术人员编写技术标准文件，开设培训班，对来自其它相关原机械工厂的员工（如五金、工具、铸造工厂）进行大量训练，使其能在很短的时间内学会识别工艺图及工艺规则，掌握武器制造所需关键技术，从而将“专用技术”迅速“复制”到其它机械工厂，从而奇迹般地有效解决了战争难题。战后，国防部将该宝贵的“工艺文件化”经验进行总结、丰富，编制更周详的标准在全国工厂推广应用，并同样取得了满意效果。当时美国盛行文件风，后来，美国军工企业的这个经验很快被其他工业发达国家军工部门所采用，并逐步推广到民用工业，在西方各国蓬勃发展起来，并很快形成了一个世界性的潮流，在全球100多个国家和地方推行。

　　这就是美国企业之所以实现规模化大生产的历史背景，西方企业能做大的原因之一。

　　科学标准模板化，是所有员工快速管理进步的法宝。
　　优秀的领导者认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。企业如此，国家亦然。

　　一个民族、一个政党、一个企业如果不善于总结，就可能错失机遇、蒙受灾难。要把学习引向深入，就要善于在实践基础上总结经验。善于总结，就要把实践中零散的东西系统化，把感性的东西理性化，历史的东西现实化，外面的东西本土化，外国的东西中国化，从中发现带规律性的东西，用以指导新的实践。善于总结，我们就能举一反三，就能不断认识和发现真理，不断提高思想水平和工作能力，不断由必然王国走向自由王国。

　　…………

　　我们再来看看企业大与小的一些差异：

　　一个公司所有的管理规则都和它的具体情况息息相关，和它从事的行业、企业文化、员工人数、外部环境……息息相关。在大公司，我们很难体验到这一点，因为公司已经发展成形，它的各种问题创立者都已经遇到并解决了，我们只是在该公司的前辈所建立的框架里行事，而在小公司很多的框架，则要依靠我们自己去建立。
　　在大公司，我们可以直接学习大公司的思维方式、办事风格和管理理念。大公司的视野、经验是小公司远远不能比的。而在小公司里，我们可以快速地从管理者的角色上来制定规则，由自己来左右公司的一部分发展，这种机会在大公司是没有的。在大公司，我们可能学到很多管理规则和方法，但是这些方法后面隐藏的原理、适用范围，我们不一定能够领悟到。而在小公司，我们可以很快明白事情的前因后果。
　　大公司注重发展潜力，喜欢把你培养成为和他们风格一样的人，为此他们愿意付出更多；小公司注重人的实际技能，注重效率和回报，一般不会长时间地等待一个人的成长，所以喜欢招收有经验、能很快上手的人。
　　大公司组织庞大，繁文缛节比较多，喜欢按步就班，运作不如小公司灵活，新进员工大都必须从最底层的工作岗位做起。分工又过于细致，工作时间一长可能会感到单调，不利于个人对整个领域的经营管理、技术的全面掌握。而小公司最直接的好处是参与公司从小到大的创业过程，能奠定个人事业和经济基础。由于小公司人员少，升迁机会大，甚至你有可能一开始就被委以重任。而你所做的一切都必须是有价值的，不会被视为“附属品”，可能薪水会稍低一些，但更具挑战性。公司期望每个员工都竭尽其能、一专多能，因此，你将能接触到如何运作一个企业的全过程。

　　…………

　　王老师说：“标准化作出的鸡丝，对于多数人讲其味道可以下咽，但很少有人会说是最好吃的鸡丝。”

　　为什么麦当劳、肯德基可以做得这么好呢？看到他们的工作效率与生意火爆场景，难道不值得人们反思学习寻找差距吗？欲做大企业，欲规模化大生产，开始的时候肯定会问题百出，会遇到一系列的资金问题、项目问题、市场问题、营销问题、管理问题、人才问题、宏观经济问题……，但什么事都需要一个循序渐进、日积月累的过程。正如佛家的顿悟，没有量的积累，哪来质的突破，哪来顿悟之说呢？没有大的阻力，哪来大的进步？就像爱迪生经历了上千万次的失败之后，因缘际会，当种种情况符合顿悟条件之后，最终智慧火花一现，发明出了电灯。亦如深圳华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。
　　军工火力控制系统有一专用术语叫“闭环校射”，一般有四个步骤：一是子弹必须先打出去（不一定非常准确），二是测量弹着点与目标之间的偏差（检查目标与效果) ，三是在下一个子弹打出去时修正偏差（在执行中修正），四是反复进行前三项（闭环边校边射) ，直到逼近目标。规模化大生产，同样讲求“闭环校射”的，不但要指导企业必须实操演练，而且要不断分析总结、修正突破，从而循序渐进的实现餐馆远名闻名的“香鸡肉丝”的战略目标。人们的“思想心态＋实践总结”，同样也是一个与时俱进的闭环校射的过程。
　　能让人们在思想上坚信不疑、在行动上坚定不移的科学真理，皆来源于众多有智之士大量的、行之有效的实践求证。失于众人之求证，真理会偏差于万里；失于自己之求证，通向成功的道路是遥远的。在学习的过程中，除了自己，没有任何人可以代劳；只有通过自己循环往复的学习反思、实践求证，经过了上万次的演练，才能进入炉火纯青之境界。这是通往真理殿堂的唯一之路，也是奠定自己一生能够永续成长的真正基础。

　　……待叙。

[此贴子已经被作者于2009-6-8 19:23:38编辑过]

会飞的猫

QUOTE:

以下是引用金徒在2009-6-8 14:39:01的发言：

今天把此帖又看了一遍，决定收藏了。

本来想评论的，酝酿了一番，还是算了，多看几遍比较好。

发表欲太强，是个坏习惯。

金徒兄，应该多多发表意见呀，开阔视野、集思广益嘛。这也是我们彼此思想心态“闭环校正”的一个过程。