滕斌圣：当战略转型与商业模式创新走到一起

bluespeed

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麦考林经历曲折。1996年美国华平基金随着大流，成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局，华平等又向麦考林注入1300万美元，成立电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮“烧钱”运动后，承载着转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。

一般企业，经历如此昂贵的转型失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，
几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。

扭亏成功后，顾备春杀个“回马枪”，重新主打市场更大的服装产品，并在2004年再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”（fast fashion）：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。

再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道（邮购和网站）的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。

回顾麦考林的战略转型，给我们几个启示。第一，战略转型往往需要有新想法的新领导人，从商业史上看，这几乎是定律了。最近，联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会，因为“联想就是我的命”！这令人感动。三年来，联想以戴尔为标杆，以国际职业经理人来过渡，结果市场份额稳中有降。显然，阿梅里奥固守有功，但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想，需要的是全新的思路；杨元庆挂帅，希望能再次闯出一条新路来，正如他当年在国内市场做的那样。

第二，战略转型不一定需要花费大量资金，关键是切入点要对头。一些企业，说到转型就认定是耗资不菲的事情，就好像说到做品牌就认为要投很多广告费，只知其一，不知其二。麦考林的转型说明，找到问题的症结，转型往往是自然而然的，与再投入多少关系不大。比如农村市场，因为购物不便，在国外一直是邮购业的主力；但在中国，农村购买力有限，不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式，同时城市居民的购物需求，在很大程度上还未得到满足。所以，麦考林当机立断转向“都市白领”，并无巨大投入即产生巨大效果。

第三，战略转型有时像绕个圈子，看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品，后来再次主打服装，麦网曾被关掉又重起炉灶等。其实，外国人说“人不能两次进入同一条河流”，中国人所谓“刻舟求剑”，都说明同样的事情：在不同的时候做，就是完全不同的事情。以当时顾备春手头的资金，要想在服装界 打翻身仗，殊为不易。而转向银饰品，毛利在50%以上，唯一的竞争对手是金铺等实体店，价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入一个蓝海，资金不再是最大的瓶颈。但是，饰品毕竟是利基市场，虽如“还魂丹”般救了性命，接下来还是要靠正常的“食补”才能壮大，这时候以新的理念重回服装业，完全合理。本来，在合适的时间做合适的事情，就是战略的根本。

最重要的，是当战略转型和商业模式创新结合在一起时，会有最大的赢面。单纯的转型（如从服装转入饰品），虽然可以暂时进入一个蓝海，但出得龙潭入虎穴，还会陷入苦战。如果配合创新的模式，比如聚焦都市白领、打造快速时尚、多渠道零售，转型就会居高临下。所以，战略转型的成功，从根本上讲，有赖于模式
创新的成功。

（原文发表于2009年4月3日《第一财经日报》）

 

 

caijingyua

( ^_^ )不错嘛