[转帖]书摘：卓越领导看过程

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　　　　　　　　书摘：卓越领导看过程

　　　　　　　　　　　作者：James M. Kilts，John F. Manfredi，Robert L. Lorber

 

　　领导和管理一家企业的实际过程有多重要？这个过程真的很关键吗？如果你已经建立了一个正确的团队，那你还需要担心别的东西吗？

　　让我用一个令人震惊的调查结论来回答这些问题。通过在世界各地开展的工作态度调查，盖洛普公司发现那些得分最低的企业有大量的员工甚至不知道自己基本的工作职责。换句话说，他们不知道自己每天为什么来上班。

　　好的领导过程可以填补这种空白。它不仅能让员工了解他们需要完成的任务和活动的基本要素，而且还可以让他们理解个人的角色和职责怎样与部门乃至整个企业的更大目标有效配合。因此，领导过程的确很关键。

　　卓越的领导很重要，领导者个人也的确能对企业的总体绩效做出重大贡献。但是，如果没有一个得到明确定义、透彻理解和严格遵守的领导过程，那就什么都不可能发生。

 

　　领导过程对绩效至关重要

　　一家企业必须要像精确调整的赛车引擎一样运转。在商业中，组织为协调和校准各个要素所花的时间和精力很不够。

　　组织的注意力往往集中在经营管理令人兴奋的方面：聘用著名的高管担任高层职位，收购流行的业务和品牌，做出惊人的承诺来吸引公众的眼球。而一说到建立领导过程，为员工提供理解、方向以及详细的时间表和行动计划，从而最大限度地利用组织的资产和人力资源，组织的努力似乎就渐渐减弱了。

　　领导者往往会认为，领导过程应该留给人力资源专家和顾问们去操心；他们觉得，首席执行官和高级管理者应该专注于战略愿景和大局。

　　实际上，一个设想不周或者很少实行的领导过程最能迅速地让企业陷入困境。例如，大多数企业都说它们实行目标管理，但是，那些目标往往是非量化的陈词滥调和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指标。

　　大多数企业都说它们所有的管理者都要接受年度绩效评价，但是，有很多管理者抱怨评价的次数和质量。这些评价不及时，而且往往是含糊的、主观的。比如，一个员工的目标是调查小机械并写出一份报告。因为上司从未就这一目标发表过意见，所以该员工以为上司对自己的目标感到满意。然而到了绩效评价的时候，上司却说他对报告的内容、深度和分析全都不满意。这种脱节现象非常普遍。

　　我的领导过程是以我基本的经营理念和哲学为基础，是我所追求的领导与被领导关系的产物。我的管理哲学以“提升整体品牌价值”的概念为基础。这个概念是我二十多年来经营思想的基石，它要求企业通过持续创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值。换句话说，企业必须要有具备竞争优势的产品和成本结构。

 

　　一、战略计划：每个要素都很关键

　　提升整体品牌价值是愿景，实现这个愿景要通过面向增长的战略计划。愿景和面向增长的战略计划结合在一起就是领导过程最底部的基石。

　　然后，这个战略计划可以决定年度运营计划，而年度运营计划又可以决定季度优先事项。绩效要参照战略计划、年度运营计划以及季度优先事项来衡量，评价结果可以作为奖励和表彰的依据。这些要素结合在一起就构成了领导过程的框架。

　　一些看似无关紧要的东西也包含在其中，因为它们其实是不可或缺的，或者将来可能有用。在有些企业，战略计划的制定主要是为了应付董事会：让他们确信管理层对企业的未来是有打算的。

　　因此，战略计划往往在给董事会看过之后就归档保存了，直到管理层需要再一次向董事会做陈述时，原来的计划已经不得不彻底地加以修改，因为其中的目标一个也没有实现。

　　如果战略计划不能提供清楚的方向，不能帮助员工就怎样实现企业的目标形成“企业一体”的认识，那么这些计划就不应该实行。如果管理者并不对实现战略计划的里程碑负责，那么制定这些计划就是白费力气。

　　战略计划必须要添上两样东西：可操作性和管理者个人应负的责任。

　　对每一个参与其中的人来说，这两样东西会让战略计划的制定过程变得更艰难也更有意义。当一个管理者知道其奖金的多少将取决于各项战略以及其中的举措具有多大的现实性和可操作性时，他往往会对战略的制定给予充分的关注。

 

　　二、季度优先事项：非常具体

　　我的领导过程还有两个关键要素，也就是年度运营计划和季度优先事项。这两个要素是紧密相关的，因此最好把它们放在一起讨论。

　　就像对待战略计划一样，我对年度运营计划的要求也比大多数首席执行官的要求更详细。而且有人跟我说，我对季度优先事项的要求差不多是所有首席执行官中最具体的。

　　有人可能会把这种细节要求视为“什么都想管”。我恰恰不这么认为。计划的内容和绩效评价的衡量标准需要足够详细、足够具体，这样你才能在计划开始实施后节省时间。在另一方面，你会及早对那些方向错误的计划有所警觉，从而能尽早地采取一切措施来加以纠正。

　　之所以要求详细、具体的年度运营计划和季度优先事项，另一个原因是为了帮助我们确保整个公司的协调一致。

　　有太多的企业在信息分享方面太吝啬了，以至于企业内一个领域的人必须会心灵感应才能知道其他领域正在发生什么。你们不应该跟他们学。所有的高级管理者都应该知道整个企业内正在发生什么。这些知识能让他们知道组织对他们以及他们的团队有哪些期望，能让他们提出可能改进、修订甚至中止计划的建议，能让他们更敏锐地意识到整个企业的当务之急，还能让他们对自己以及其他管理者的角色有新的认识。

　　另外，请相信我，与高级管理者分享信息不会显著地增加机密信息泄露给竞争对手的风险。人人都知道他们有很大的责任保证他们自己或者他们的下属不会泄露任何东西。他们还知道，如果真有任何疏忽，后果会很严重。

 

　　三、年度运营计划：好处多多

　　我会从很多角度看待年度运营计划。

　　首先，整个过程是统一的，因为它包括来自企业各个角落的信息和参与。

　　其次，它是一个组织全面卓越的最佳指示器。企业的财务绩效（销售额、盈利以及市场份额的增长）、成功新产品的推出、流动资本和固定资产的管理等等，所有这些应该包含在有效的运营计划中的衡量标准，都可以真实地评价企业的产品、员工、品牌、实践以及系统等要素有多优秀。

　　第三，它可以激励员工并促进团队合作。年度运营计划中设定的目标必须有足够的难度和挑战性，以促使组织拓展和成长。但是，这些目标也必须是可以实现的，这样大家才会感受到各自的责任并毫无保留地为之努力。另外，这些目标还必须强化“没有团队成功就没有个人成功”的意识。

　　第四，通过强调目标实现的质量和方式，而不仅仅是最终结果，年度运营计划可以强化企业的价值观。如果企业为了一时的成功而不惜牺牲未来，甚至不择手段，那么任何短期的目标都能实现。

　　第五，它是奖励和表彰的依据。与季度优先事项互相配合，有效的年度运营计划可以让每一个人都准确地知道自己表现如何以及会得到怎样的奖励。个人的年度绩效评价将不再有暗箱操作或上司偏心的问题。自董事会以下，每个人都在年初就知道了全年的奖励规定。

　　年度运营计划还有很多其他的方面和作用，但我想强调的是，企业理应为年度运营计划的制定和实施付出足够多的时间和精力。

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　　四、公司外季度会议：把坏消息摆到桌面上来剖析

　　拿出大量的时间来参照计划进行绩效评价，这是我的管理方法最大的特色之一。

　　每隔三个月，我就会召集直接下属（运营委员会的12～15名成员）在公司外面举行2～3天的会议。在这些会议中，历时3天的那次几乎总是在当年第一季度的第一周举行；会上，我们要参照去年第四季度的优先事项和年度目标来评价各自的绩效，还要就今年第一季度的优先事项和年度目标达成一致。因为十几名与会的管理者都要一一地介绍这些内容，所以三天的时间排得满满的。除了个人报告之外，我们还要一起评价整个公司去年全年和第四季度的绩效。最后，每个管理者还要对其他各位管理者的绩效做出评价。

　　人们马上就会认识到，这些会议不是单纯的“展示和介绍”。好消息当然受欢迎，但必须摆到桌面上来的却是坏消息。

　　坏消息必须得到剖析和讨论。有关新目标和下一步行动的决策就出自这些讨论。有时候，公开、坦白地讨论失败的确会让人感到不自在。但是，要想找出解决方案，这是唯一的途径。一团和气是很好，但前提是不能阻碍进步。

　　所有这些都意味着大量的时间和精力，而且其中有些内容还是重复的。如果关于目标和优先事项没有很多的重复，团队和企业就会缺乏协调和一致。当制造部门的管理者觉得他们对销售部门的计划有了更多的了解时，这就是成功。

　　五、老式的评分系统：恢复成绩单

　　这些会议不是走形式或者温和的鼓励。足够的会议时间允许我们展开冗长的讨论甚至是激烈的争论。除了总体动态，评分系统本身也颇有争议。

　　传统的管理评分系统根本没用。不管是“超过、达到或未达”系统，还是“A、B、C、D或F”系统，亦或是“1、2、3、4或5”系统，这些方法都不能抓住参与者的情感。它们看起来太生硬、太冷漠了。但是，只需换用一个1～100分的评分系统，我们就能让每一个人都发自内心地参与进来。它很可能会让你联想到上学时的成绩，还有父母的赞许、不以为然或者更坏的反应。但是，它的确有很大的不同。

　　我已经一次又一次地让那些拿着7位数薪酬的高管们为了多得一两分而激烈地争辩。对有些高管来说，低于90分就是个人的失败。而对我来说，任何得分始终不超过80分的管理者都不大可能长久地留在团队中。

　　很多管理大师和组织心理学家跟我说这个评分系统不行：它把高管们当学童一样对待，会让他们觉得受到了贬低；它所暗示的测量结果的精确度根本就不存在；它会让管理者因害怕得低分而缩手缩脚；诸如此类。这些意见可能都有一点儿道理，但是，它们都忽视了最重要的一点：三十多年来的实践经验证明这个评分系统确实有效。

　　事实上，除了每个人会得到自己的分数外，整个管理团队会在公司外季度会议上看到每个人的得分，整个企业也会得到一个评价季度绩效的分数。我应该指出的是，管理者个人的得分是不记名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根据整个的季度评价过程，要想推断出谁的得分靠前、谁的得分落后并不太难。

　　到了年底，我的各个直接下属还要相互打分。这个过程为我提供了另一个绩效评价的角度。一个管理者可能高质量地实现了他自己的所有目标，然而如果他不是一个出色的团队合作者，如果他没有为其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就会揭示这一点，而他或许就不适合留在这个团队中了。

　　六、每周例会：实时的信息

　　公司外季度会议可以提供必需的定期检查以确保进展和协调，每周报告和每周例会则可以提供持续的、实时的信息。

　　我的各个直接下属每周都会提供一份详细的报告，重点汇报关键的业务和市场数据，其中包括：来自各项运营的市场份额、销售额和利润，变化和分析，与业务部门或职能部门的衡量标准相关的更新数据，客户问题，竞争情报—总而言之，包括了管理者觉得应该让我知道的所有重要信息，以便我能了解他们在做什么、计划是否进展顺利、如果不顺利他们正在采取什么措施。

　　就像季度优先事项和年度目标一样，这些每周报告也要在所有的直接下属中间分享。这些材料每周五分发下去，以便大家周末阅读，为周一举行的每周例会做好准备。看完所有这些带着附件和附录的报告至少要花一个小时；研究和分析要点所需的时间会因报告而异，但往往需要更长的时间。

　　我的直接下属都必须参加每周例会；未经预先批准，没有恰当的理由，谁都不可以找人替自己出席。我们把会议的时间控制在两个小时左右。

　　建议的各项议程，所需的时间以及预期的决定或行动，这些都要在上周三就准备好。然后，整个议程由我在周四审查批准后发下去。

　　严格的规定；不允许私下讲话　会议有一些基本的规定：严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注。不允许私下讲话；如果我发现有谁跟旁边的人讨论个没完，我会中断会议。每个与会者都要认真准备，仔细阅读和分析各个部门和职能团队提交的报告。另外，我们采取轮流发言的形式，每个人有3分钟的时间谈他们团队普遍关心的问题。严格的时间限制可以防止潜在的卖弄。

　　每周报告和每周例会所要求的准备工作有助于在整个组织内灌输纪律。这要求大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备。

　　过程设定生产力的步调

　　每一家企业都有自己的文化以及节奏和步调。重要的是，领导过程可以同时影响一家企业的文化和节奏。

　　·每周例会和每周报告要求高度参与、注重细节、跟上潮流。

　　·季度优先事项和公司外季度会议意味着绩效必须要天天测量，以确保计划始终在正确的轨道上。即使是微小的偏离也可能严重地影响季度目标的实现。

　　·年度目标和年度绩效评价结束当年的循环，并要为实现三年的战略增长计划打下基础。因此，对短期目标的关注必须要与长期目标的实现保持平衡。

　　·更快、更好、更完整地满足客户的需求，这一企业愿景提供了总体框架，引导着企业的所有行动。

　　·对这个过程的各个要素的适应会影响个体的态度以及整个业务的产出。

　　我确信领导过程可以设定生产力的步调。

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　　选自《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》第8章“领导的过程很关键”。《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》，[美]詹姆斯·基尔茨（James M. Kilts）、[美]约翰·曼弗雷迪（John F. Manfredi）、[美]罗伯特·洛伯（Robert L. Lorber）/著，姜文波/译，机械工业出版社1月出版。

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