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主编的话 决断
清华经济管理学院杨斌博士
这本书跟我此前的想像很不一样。两年前，当本尼斯将有一本名为《决断》的新书问世的消息通过出版商传递给我的时候，我头脑中勾勒出的是本尼斯在以前的著述中对于“Judgment”的长期关注——他始终把它列在领导力的核心组成中，旁边经常是Passion（激情）和Taste（品位）——那时我把这个“Judgment”更倾向于理解为“判断力”，并且是在KSA模型中，属于A（特质）的部分管理者（领导者）的KSA模型用三个支柱来看领导力组成，分别是：Knowledge（知识）、Skill（技能）、Attribute（特质）。——而我一直以为这一部分领导力组成，多属天生或者长期浸淫（也有关键顿悟）的结果，对于很多人来说，常常只能是欣赏艳羡，慧根粗具的，则可以努力学习借鉴。
所以，那时候我猜测这本书，是老爷子要对这个难题进行某种盘点，借助他无以伦比的人脉和巧妙的访谈框架本尼斯教授的访谈框架很多时候带有较强的引导性，而我的观察，量级小一点儿的访谈对象往往会受到这个框架的较大影响。，讲述一系列的精彩故事，让读者们在阅读时不断发出“妙啊”、“大手笔”、“真是天才！”之类的折服赞叹之声，管理课堂上的老师又多了一些说书般的段子（本尼斯在这方面是老师们最好的朋友），挺好，只是然后呢？
拿到书稿再看，第一个没想到，盘点变成了攻坚，作者尝试要对这个只能意会难以言传的堡垒，进行一场模型性很强的总结提炼，力图变成Teachable此处有意运用作者在书中不断强调的概念TPOV(teachable point of view)——可喻之义或称为“可传授的观点”。，为更多的领导者、学习者所用。真的要为这样一种努力本身而感到敬佩。决断作为领导这一复杂现象的核心，“累积了太多令人讨厌的可能性”丘吉尔评价战争时说到。，也缺少有人就近观察持续总结的机会，因此变成了领导力研究中遗憾的空白地带。非得有大智慧兼大勇气者，才有觊觎领导王冠上的珍珠的心力。本尼斯自己衡量下来，觉得还不足够，于是请到了好帮手——诺埃尔•蒂奇。
这本书的作者署名，蒂奇列在前头，是很应该的。这就说到了我拿到书稿后的第二个没想到：瞬间变成了链环。书中非常核心的模型，是领导决断的框架（在第2章中有详述），具体地体现为一张流程图（图2－1第一次出现，后来多次再现），熟悉本尼斯的读者会感到，这太不本尼斯了。本尼斯的著述中常有非常好的智慧亮点，逻辑也很丝丝入扣，但是用到一张流程图，还是有点儿新鲜。作者所强调的决断不是结果，不是“啊哈”似的灵光一闪，而是发掘出灵机一动背后的积淀与储备，将它展开为一个过程，并且充满着执行和调整，其实是把决断从A（特质）中往S（技能）上引，解读为一系列的行为而不是天生的禀赋，这是书名译作“决断”而不是“判断力”的重要原因。
[1][1]蒂奇比较提气的一点儿，是书中的几个大案例，通用电气公司、纽约领导学院，更不要说危机决断中埃克森、壳牌、福特汽车的那几个精彩案例本书的第9章，只就单章价值，超过市面上95％的东抄西抄的危机管理书籍。，都有他长期的参与介入或者近旁观察，这种与领导者和团队的“厮混”，补充或者提升了本尼斯所擅长的访谈以及对领导者行为的梳理升华，也让我们有机会较为完整地看到一个大的决断中，每步决断的因果、偶然和必然、力量的角逐竞技、战略与政治的权衡、小错误变成学习的机会，等等难得的内情，多了许多体认的可能。
如果你以前读蒂奇的书比较少你会发现本来也不多，《领导引擎》是很有价值的一本。，花时间读读书中的第3章——决断的故事主线。一个充满生命力的领导决断，一方面基于可喻之义（TPOV）确定的方向和价值取向，少数人因为相信而看得到；另一方面，则依赖契合实际并引人入胜的故事主线，让多数人能够因为看到而相信。可喻之义，恰恰是让领导力走下神坛，用这种工具，将自己的知识和经验积累，拿出来传授给其他人，把自己的价值观和理念，分享给其他人。它的生动活泼，它的包容而不强迫，让大家接受起来更为自然，更能引起心动而后行动。
在这一章中，蒂奇把自己长期辅导（或者辅佐）的一位领导者的故事跟大家分享，他就是波音的麦克纳尼。一个完整的案例，让读者很容易对于故事主线的作用了解并跃跃欲试。其实，我们今天的领导力训练中，故事主线部分仍然是比较弱的。有过“精神力量”至上的一段岁月，让我们今天对于愿景激发、故事动员以及相关的一些行为抱持着较为被动、怀疑的态度，也算是一种矫枉过正吧。事实上，张瑞敏砸冰箱抓质量，王石炒地皮还是造房子的选择，都是故事主线很好的例子。
第2、3章中留给未来研究者很多空间去开拓。拿“重做循环”来说，让我想起了我们访谈柳传志先生时，他对于“复盘”的看重；让我想起了访谈管彤贤总裁时，他强调的自己成长中“不贰过”的经验。三周前，我主持卡洛斯•戈恩在清华的演讲，问他可否分享一些“leadership failure”给到场的同学。他回答说，“我犯过很多错误(mistakes)，但是，我努力不犯同样的错误，而这就需要先承认你犯了错。重复犯同样的错，才是failure”。重做循环，最形象地也最深刻地体现出领导决断的过程性，甚至动态演化性；而重做之所以能发生，首先就得要认错。书中研究的多位领导者（宝洁的雷富礼特别突出），都是不怕认错，并敢于再来的学习者。这才是不被神化的基础。
书中提出的决断矩阵，特别是四种知识的分类，非常重要：自我知识、社会网络知识、组织知识、背景知识。推动变革时，找到方向感（可喻之义、故事主线）之后，关键的还要有分寸感，而这当中，关于人和人群的认知是分寸感的基础。什么是大多数，利益在哪里，长远又如何衡量，组织资本积累得如何，我是局外人还是圈内人，组织基调是求变还是求稳？这都是你必须回答的问题。从这个意义上说，每一个决断都是政治决断，每一场变革都是政治运动。
至于书中的三个决断领域：人、战略和危机，受到通用电气公司非常大的启发，我也深深认同，这确实对于中国今天的企业也是最为关键的三个领域，不仅仅因为它们富含决断，有赖于决断，更重要的是，这才是领导者的正业，才是你投入时间精力而不枉费的对象。三者又经常粘合在一起：一场危机中常常呼唤更急迫和关键的人和战略的决断；战略的决断又往往受制于人和危机的隐患，等等。
书的第4章，有很浓重的本尼斯特征，强调品格和勇气对于领导决断的重要意义，这个强调并不过分，决断不是聪明人的聪明把戏，也不是投机者的投机游戏。一次、局部也许可以凭借投机或者小聪明取胜，但是长期、持续的成功决断，背后一定是正直的品格和负责任的勇气的底色。
哈佛商学院的课程教学经验总结，经常表达为“education for judgment”，认为管理教育中最难学习的也是必须借助案例教学才可以尝试训练一二的便是这个judgment，不管它是判断力还是领导决断，大家普遍认为，这对于未来的领导者而言，最重要。案例教学法，非常宝贵的一点儿，就是希望学习者将自己摆在一个决断者的位置上；而非常不足的一点儿，就是它无法使学习者真正承受决断的成果或者后果，也较为忽视决断作为一个过程所包含的执行和调整，这使得我们培养出的人才有了明茨伯格教授所批评的那样一种危险性。《管理者而非MBA》中对于哈佛案例教学法中“伪决策”的游戏有比较尖刻的批评，也对于这种训练容易造成MBA学生的“救世主感”表示了明茨伯格教授一贯的不认同和不宽容。如何解决这个问题，培养过程中的决断者，培养善于调整和学习的决断者，这也算是本书的发现和洞见给我们的管理教育提出的一个新的挑战。
尽管我不怎么同意作者“有了正确决断，其他的一切就没那么重要了”的观念，我却笃信作者“没有正确决断，其他的一切都毫无意义”的信念！不仅仅对于本书中讲述的很多的大公司、CEO是这样，对于普通日常生活中的我们，何尝不如此！如果说本书的一个美中不足，就是它一如既往（本尼斯特色）关注了CEO和顶层管理者，而没有将组织中各个层次、社会中各色人等的关键决断给予足够的重视和分析，当然，这也就给我们这些读者和学习者留下了自己写就自己的领导决断的空间。
选择并认真读完这本书，也许未来会被证明，是你的一个正确决断。 | 
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