|
标准复制 运营保障 流程的标准化是连锁企业快速复制的运营保障。连锁要进行规模化经营，实现规模效益，就必须要协调一致，统一行动。“统一品牌、统一经营理念、统一经营模式、统一管理、统一生产、统一技术操作、统一采购、统一价格、统一物流配送、统一服务标准、统一培训督导、统一标识、统一形象设计、统一营销策略、统一广告宣传”等等。 要实现统一就需要制定统一的标准。因此标准化流程的建立就成为每个连锁企业必须要考虑的问题。那么连锁企业都包括哪些重要的标准化流程，如何进行流程管理？ 首先我们看什么是流程，流程（Process）就是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 一、业务流程 科学规范的业务流程是良好管理的基础，在连锁企业中，标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的惟一化和明确化紧密相关。流程一旦确定下来，就不宜频繁变化，多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征，它的前提是店铺标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治” 而不是“法治”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。 流程的标准化必然需要有标准化的环节，销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。库存管理标准化的目的是简化库存管理的程序，提高门店的运营效率。前提就是将销售管理与库存管理予以分离，也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离。因为，对于连锁企业来说，不可能通过单一门店的库存变化来进行市场的预测，真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责，以便及时掌握商品的销售状况和趋势，不断调整商品结构，应对市场的变化。而门店主要的职能就是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，在门店流程标准化程度足够高的时候，应该逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。 标准化的销售与库存要求实施标准化的品类管理，品类管理是商品结构管理的最优化方式，商品结构包括库存成本结构和毛利结构，大多数情况下的企业赢利模式并非单纯地追求低进价，而是让顾客感到物有所值，提高综合竞争优势。综合竞争优势的营造需要对商品结构进行分析，在目标顾客与商品结构之间寻找最佳的对应点，通过真正为目标顾客提供其所需要的商品来获得赢利，相当多的目标顾客是“因为需要才购买”，而不仅仅是“因为便宜才购买”，这样既可以将主要的经营资源(包括采购资金、物流配送资源和货架空间)转移到真正能创造销售额和毛利额方面来，又可以留住目标顾客，形成持续赢利能力。 品类管理的标准化可以通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在企业中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，确定最佳的单品经营数量和每个品类中单品的分布结构，将依赖于人的采购转变为以绩效为标准的采购。 仅仅在业务上实现了标准化是不够的，需要有标准化的结算体系相匹配。结算标准化也是为了适应现代化专业分工的需要，结算事实上是采购决策之后的一项执行性的事务工作，无需特殊的专业技术，将结算工作从采购中分离出来，便于发挥采购人员对商品市场的敏捷反应和采购技术方面的专业能力。同时把采购与结算分开的标准化结算也避免了采购过程中出现不利于企业的暗箱操作，减少企业的不必要损失。进一步加快运转效率，改善供应商关系，实现良性循环。结算与采购分开首先就要实现标准化，必须形成一种固定的流程，减少人为因素的干扰。否则，很难做到真正意义上的分离。 顾客服务由于具有多样化的特点，看上去好像不太需要标准化，其实不然，多样化与标准化之间并不矛盾。不规范或劣质的服务甚至比没有服务还要差，因而需要通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。 现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，尤其是便利店就更加明显，因为社区便利性的本质就是“生活助手”，便利店最大的特点是方便而并非价格，而且目标顾客具有非常明确的针对性和稳定型，忠诚顾客群是其存在与发展的基础，因而顾客服务必须以此为准则，通过会员管理模式将顾客服务标准化，不断提高对顾客的 “黏性”，营造忠诚顾客群，并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化，提供必要的决策指导。会员管理的方法不只是简单地给会员提供物美价廉的商品，更是一种全面的服务渗透。现在很多的便利店都不断增加洗衣、家电维修、照片冲印、报刊服务等非零售类项目，就是要在服务上不断提高客户的满意度。 二、管理流程 公司的管理流程也很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤： 1、定义核心业务流程 首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。 2、衡量阶段 流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。 3、分析 得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。 4、实施改进 改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。 只有流程经过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。 5、控制 控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。
[此贴子已经被作者于2009-1-16 13:27:16编辑过] | 
收藏
分享
有用
无用