谈战略，我们说战略是在岛上谈的事儿，不是在海里聊的事儿，整个市场就像一个海洋，而企业就像海洋里的岛屿，无非是说一个是自己做，一个是外边买，要不就是交易费用和生产费用怎么平均，是选择组织，还是选择市场。企业就是一个一个的岛，市场是一个大海，什么意思呢？宏观经济，全中国就这一个，我们共享的是一片天地，形势就是形势，政策就是政策，大家说的是同一个问题，而企业呢，企业成百万上千万，行业成百上千，多多少少有些不同，所以讲宏观经济，周老师一个人在讲，全中国人都可以听，讲战略，战略是具有行业特定性和企业特定性的，在此我还不认识你们就直接谈战略，就跟偏方治大病一样，比较不靠谱。我们的观点是先交朋友，后谈战略，今天大家见个面，认识认识，有机会再深谈。但是呢，也不要寄予太大希望。大家一遇到问题了就说怎么办？或者在上课的时候老问你讲这个道理这么有道理，我礼拜一怎么干？我们也不知道，为什么呢？理论说清楚了，怎么行动你自然就很清楚。在此有两种警示，一个是阿拉伯谚语，一个人在给你讲未来的故事的时候，即使他说对了，他也是在撒谎，他是蒙对的。另外，最近普林斯顿大学有一个教授说一个专家在对他知道的领域以外的事情发言时，他基本上是在扯淡。不要见人就问问题，尤其是战略问题。今天我讲的都是一些老生常谈。即使你问实践者，实践者也不可能有招儿，韦尔奇也没招儿，什么意思呢？05年的时候韦尔奇到了我们北京和上海，每个人说可以花一万五千块钱亲自问韦尔奇一个问题，其中一个企业家的问题是“我刚买了一个企业，国外的，现在怎么在我们国内整合？”，韦尔奇说实际上14年前我们遇到同样的问题，不知道怎么办卖给了别人，没想到今天又卖给了你。他说了我要知道了，哪会有你。有些问题你可以问朋友，问医生，有的问题可以问咨询公司，问教授，但是有些问题你必须自己去考虑。就像大家问我如何过冬，你身体棒棒的，你不在乎过冬，无所谓过冬，你奄奄一息，估计你问了也过不去，就这么明白的事儿。
今天给我的题目叫“特殊环境下的战略”，我首先回答的问题就是对于战略来说，特殊皆乃平常，如果战略都是平稳的，没问题的话就没必要去谈，战略必须考察特殊性、复杂性，战略不是碰到任何特殊情况就要改变。北大中文系有一个著名的哥们儿，叫王怜花，他有句名言说上坡路和下坡路是一条路，解决特殊问题不一定需要特殊的方法，导致成功和导致失败的可能是同一种方法，和应变日常的危机和考验可能是同一种方法，你想没想清楚你的战略，你的行动方略，如果说每一次有个风吹草动，你都要搞一些特殊性，那就不是战略，所以我们说战略通常都是很皮实的，就像你的企业文化一样，战略是相对持久的，战略也是跨越各种特殊性的。
毕竟战略在固恒的同时也需要适时调整，从而应对环境变化，因此企业需要不断的监控环境，从而感知变化。在此我大概谈一谈一般的应对模式。这个过程是这样的，环境危机对组织的影响以及组织的应激反应，战略自1908年哈佛大学商学院成立，今年百年，在哈佛大学商学院成立之初，毕业了几批MBA，雇主有一些顾虑，我们的学生训练很好，职能方面的知识、经验、技能都不错，但是好象缺乏对企业总体的把握。于是，哈佛商学院企业政策传统，作为战略管理领域的先驱的一个重要举措，就是整合不同职能部门的工作，后来我们这个领域拥抱了战略这个概念，来解释为什么企业间的经营在同一个行业内会有不同，战略存在的基础就是市场，如果市场完全竞争，就没有战略的余地。战略的核心就是保持企业外部环境的要求与内部运作的契合，这是我要反复强调的，这是老生常谈，每个领域都有他自己的几句基本的说法。要保持外部环境和内部运动的契合，就要不断的监控外部环境，包括宏观环境，包括你具体的任务环境，一些小东西我们如何去预测，预测实际上是对很细微的一些东西的感悟，你看报表是看不出来的，可能从简单的实例你能看出来。2005年在美国你只要有工作就可以零首付给你房屋贷款，给贷款再来个贷款，这个事儿没有什么风险控制，就是以金融工程以及衍生品创新为幌子背后赤裸裸的贪婪。2006年，高盛全球3000员工人均年终奖高达62万美元，我们这些人也不笨，我们都白活了，62万美元，这些人到底干了什么事儿，让人想不清楚。2007年听说某澳大利亚妇女用自己狗的信息申请了信用卡，成功获准。我们有些企业家实际上也很敏感，我们为什么要听周其仁(周其仁博客,周其仁新闻,周其仁说吧)老师讲呢，他能预测至少半年一年以前的事儿，所以现在听周老师讲，你得想一年以后的事儿了。说宏观调控不能一刀切，不能一刀切也得在你这儿切一刀，要预测，要感知。而且给大家一个忠告，在热的情况下不要抱怨，尤其是不要抱怨政府，很多行业政府不批评你就是表扬你，老百姓不骂你就是表扬你，这个你要搞清楚，要知道世界上任何一个国家，政府有权在任何时候忽悠任何人，这是一个前提。你不能说这个政策对不对，你要成功的预测政策的走向，如果你能成功的预测政策的走向，你对世界的把握就会比竞争对手早一步。这是我们做企业的要求。外部环境你必须预测，微软为什么每天都要保持450个亿的现金储备，要保证18个月，不需要外援可以生存，虽然这次受了很多打击，但是他还是不会一下就倒台。另外一种现象，这是德鲁克的一个说法，当年IT崩溃的时候，包括在今天也有一样的道理，泡沫经济的崩溃是可以预见和感知的，不是因为他不再符合基本的经济规律，而是单从审美学的角度来看，他已经令人生厌作呕。这个事儿已经让你觉得没法弄了。高盛的62万美元平均年终奖，上头那些人得多少才能保证平均数目做到这么大。
对环境危机的基本应对模式。战略的另外一个方面就是知己知彼，现在大家都听了怎么办？你必须根据你自己的情况不同的去办，但是我们现在不讲你应该怎么样，或者说某些人应该怎么样，我们经过实证研究，经过经验积累，会发现应对危机，人类的行为，包括组织行为基本上有一个僵硬性的表现，具体表现在什么呢？减限信息、收缩控制。如果大家有这样一种僵硬反映的话，你是如何去利用你的对手，如果你是一直在跟踪某一个行业，某一个企业，那这个时候可能对别人来讲，大家没有准备，这是一种很大的威胁，而对你来讲可能又是一个很大的机会，你一直在找机会兼并，比如说这个时候机会来了，要把握到一般的规律，这样你才能够应用到日常的结构中去，或多或少我们可以看，从个人到组织基本上是一个共性。
我们对环境的变化，必须有一个必要的反思。首先，我们曾经坚信，就像我们所说的80年代那些人曾经坚信改革就是好，市场经济就是好，现在发现市场会有问题，坚信市场机制的情况下，我们要学会在这个机制内应对不同的危机，实际上你可以仔细去想，很多人类的制度安排，或者说结构设计，他都是为了满足某种需要而进行的，本身并无优劣、高下，只是放在某种目标和价值框架之下才会产生这种对比，无论你要讨论的是战略还是组织结构还是企业文化，等等。我们不能对市场本身有这种怀疑，因为市场经济是现在被证明的人类分配资源的一个相对最为有效的机制。大家知道梁启超当年去世的时候是因为他的肾有问题，好象是西医取错了肾还是怎么回事，但是他为了保存西医的名声，不愿意拿个人的事儿对这个信仰产生怀疑。我们很多人还不至于把自己的视角拉到马克思劳动价值论的轨道上去，但是肯定会有很多人对市场表示深度的怀疑，市场是不是能够解决所有的问题，是不是在这个时候，国家社会主义的呼声会比较大。这是大家需要考虑、把握和感知的。
另外而言，自20世纪所谓的市场经济从来都不是完全的市场经济，也不是所谓的看不见的手。在1971年，钱德勒教授就写过一本书叫《看得见的手》，他的基本观点是20世纪是管理者支配的现代市场经济，跨国企业富可敌国，这些跨国企业的公司可能比某些独立国家的总统职权还大，他们代替了看不见的手来分配市场资源，你如果拥有所有市场，肯定会滋生腐败。像亚当斯密设想的200年前原始的资本主义状态，英格兰手工小作坊状态，已经不是当今的企业的主流状态。对于监管还是必要的。
回顾我们最近的一些金融危机以及波及到经济领域的危机，我们可以看到，像华尔街的人所讲的，贪婪与恐惧交相诅咒，所谓贪婪无可厚非，资本的原动力就是贪婪，但是这次的危机，再次使我们意识到真实的财富终究不是金融给融出来的，即使是某些国家，某些大企业，某些大企业的个人，所谓看得见的手，利用金融体系来设计某种游戏，作为圈套，达到自己的目的。最终的真实财富不是靠金融融来的，这是我们做战略和做金融的根本区别，做企业是要做事，做产品，做投资的，我不管你种橘子还是种白菜，只看回报。这两个是不同的。一个国家，一个企业，如果善于玩弄资本运作，或者倾向于玩弄资本运作，是很危险的。
信用是市场经济的基础，一定要有法律保障，制度约束、行业监督和道德自律。战略的核心是有关独特性与合法性的博弈，这是一个点阵图，比如说一个人或者企业的努力是横轴，你的成就是纵轴，我们这么多点儿，在这个大的圈之内，基本上是向一个中心趋势回归，大家知道战略、管理是一对矛盾，战略讲的是大方向，方向要正确，而管理讲的是细节，执行要有效力，做管理的他是让你往中心曲线跑，最佳实践，最终追逐的是一个平均数，战略是什么，战略让你寻求独特的定位，独特的运作组合，这就是与众不同。上面这个G是代表很高的成就，很少的努力，S就代表了很小的成就，很少的努力，这就是天才和蠢材的区别，但是天才和蠢材有一个惊人的相似，就是与众不同。战略就是让你往G的方向走，但是我们还有一个上限，过了G就是D，天才往上走就是魔鬼，你可以毫不费力的就可以取得很大的成就，或者是费很小的力气取得很大的成就，这就缺乏了合法性的问题，能否持久，不仅从经济规律的角度来看能否持久，而且从社会，从社区，从制度安排，从道德的判断来看是否合理、合法，我们面临着一个所谓战略的合法性问题，就是某些企业可以利用自己的优势攫取社会资源，有一个公正、不公正的问题，还有对手的疑问、社区的疑问、政府的疑问、公众的疑问等等等等，当你出了这个圈儿，你已经不具备基本的合法性了。我们经常说在和谐社会，地主是农民学习的榜样，你还在我的圈里，如果你出了圈，你就是恶霸地主，恶霸地主就是喊打的对象。在这个基本的表述下，我们可以看我们很多的企业，包括创业的企业家，如果你能够在整个社区中得到同行的认可，得到公众的认可、顾客的认可、政府的认可，那么你是我们企业家里面做的比较不错的，因为中国的企业家步履艰难，理论上讲，我们是游走于独特性与合法性之间，对于中国的企业家，由于刚才我们讲的信用制度不完善，法律制度不完善，有些可能自律不完善，行业自身监管不完善，这样经常是会有大的波动，你最高境界，就是今年上福布斯了，最低境界就是明年不要去了监狱，游走于福布斯和监狱之间。在我们这个地方还有一个特点就是你一旦进去了以后再也出不来了，你看韩国的企业，哪个老总进去了，他的市值会翻一番，不一样的，因为他相应的还会出来，不同的制度，你会发现预期是不一样的。这对我们企业家也是一种警示，你必须做到最大限度的独特，最低限度的合法。举几个例子，包括国外和国内的，包括危机时期和非危机时期的。前几年河南双汇冷鲜肉在南昌卖，由于差价，他的零售价已经低于肉联厂的批发价，所以当地卖肉的就纠结起来，把他的店给砸了，这个事儿已经触及到本地同行的一种利益，他们生存的基础。所以说恶性竞争，即使你觉得你是有道理的，你是正义的，但是一定是被人觉得你是不被接受的。中国鞋商在西班牙在前两年烧了多少个亿的鞋的库存，因为你不按照规矩做生意，你的价格低价倾销或者质量不能保证，这样就毁坏了当地的基本的商业法则，没有入乡随俗，没有成为当地的一员。现在欧洲很多商铺就是摆着牌子“NOT MADE IN CHINA”，我们这里没有中国货。
战略的实质在于增加歪打正着的可能性。一讲到战略，好象很神秘，好象是什么高的东西，一说就是你们破企业还有企业战略，你们破企业还有企业文化，他也有破战略和破文化，战略和文化是真实存在的，战略是你的某种谋求，是某种规划，甚至是某种希冀，为什么我们这儿说把你的使命当成愿景呢，你必须在某个特定时期内达到某种结果，通过某种方法把它做成，这样来讲战略本身实际上并不是取胜的法宝，应该说他是一个统计规律，你的战略设计的比较巧妙，你的战略执行的比较好，这样成功的机率就会很大，并不是说你战略强你就一定能赢，你的战略合适，你就一定有优势，不要把战略过分的神话。所以说战略如果是一种统计概率的话，这个时候给大家一种警示，成功之后不要不可一世，当然很多企业家成功以后，机会就越来越多，就让上帝说让世界有光，这事儿就成了。也不要忘了你是干什么的，你就是一个做企业的，你要扪心自问，过去的成就是否是因为你自己的努力而造就的，还是其他的什么原因，所以一定要保持某种敬畏之心。战略只是能够帮助你增加歪打正着的可能性，从某种意义上来讲，你做战略跟你烧香拜佛一个样，是一种心理的消费，你觉得我在做这个事儿的时候有意义，并不是什么“应该”。没有。
根据战略管理的文献积累和实证研究表明，不同的产业，不同的时期，你的获利可能性是不一样的，你现在是高增长产业，多机会时期，人人皆活，各个盈利，鱼龙混杂、俱下泥沙，你要问问你为什么存在，如果你的存在仅仅是为了外需贴牌，那就不要存在了，生的伟大，死的光荣，或者说生的龌龊死的窝囊，因为你没有要做百年老店，也没有做知名品牌，本来就是机会导向，机会没有了，那存在的理由也就没有了。另外现在正规军行业阵地战时期，水落石出、优胜劣汰，强者生存、能者盈利。这个产业之所以有吸引力，是因为有许多训练有素的在这里做，如果你不适应这种环境在这里做，这个产业对你是没有吸引力的。比如说一个人学习不好，很笨，到北大尤其能显出来，不如到高增长行业混着。
没有对所有企业都具有吸引力的行业，没有对所有人都适合的职业。刚才说了，你要多走走，多转转，还涉及到你对人生的一个态度，你为什么做企业，你的使命是什么，你的激情在哪里。否则的话，你还是把钱放在那里比较好一点。 | 
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