[原创]进攻性绩效管理系统介绍(灰灰原创)

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进攻性绩效管理系统

——基于“计分制”的本地化绩效管理理论与实施方法

 

张明辉（浙江南都电源动力股份有限公司 人力资源部经理 杭州 310000）

刘建勋（浙江柳桥羽毛有限公司 信息管理部经理 杭州 310000）

赵玉刚（娃哈哈集团有限公司 生产部运营经理 杭州 310000）

 

摘要：本报告介绍的是具有浓郁本地化特色的进攻性绩效管理思想、方法，基于作者多年的绩效管理实践，从设计、实施两个角度进行了系统的总结。设计方面：充分应用绩效管理的“进攻性”设计思想，包含6个子系统，采用“折叠法”由广到深、由粗到细、由表及里进行形象阐述；绩效协议遵循找方向、找程度、找规则三步曲；绩效考评方法以“计分法”取代“评分法”，使绩效结果的确定从主观评价变为客观计分；绩效值的获取过程，充分借鉴了ERP设计思想，应用EXCEL进行数据采集、处理；激励方案的设计以“因果关系”为导向，将日常工作行为、行为记录、行为结果和回报有效结合起来，彻底实现了通过利益驱动行为的思路。实施方面：应用“参与”的心理学原理，使管理对象在心理上被充分卷入，大大提高了认可程度；整体操作采用内部咨询项目的模式，运用项目管理方法有效排除了实施障碍。本报告呈现的是微观案例，但意在以小见大，提出了绩效管理本地化矩阵，揭示了本地化绩效管理理论与实施方法的广泛应用推广价值。

 

关键词：绩效管理 本地化 进攻性 客户期望值 QQTC模型 数据采集 因果关系 卷入 内部咨询 矩阵

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一、实施企业的基本状况

某电源公司，位于杭州，****略 

该公司具有较长的价值链，包括国内市场、海外市场、研发、生产工厂、OEM工厂、采购、客户服务、质量、计划、财务、行政、人力资源等业务部门和职能部门，在企业与客户的界面、企业与供应商的界面，企业内部的部门之间，均存在各种管理中的问题，同时也存在着绩效改进的机会，为人力资源部进行内部咨询提供了土壤。

[此贴子已经被作者于2008-11-3 10:27:29编辑过]

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二、新绩效管理系统实施前存在的主要问题

（一）生产车间计件工资矛盾的产生对机修车间改善服务形成压力

工人以前工资是1800元/月，最近3个月降到了1600元/月。工人提出要提高单价。生产老总认为，多劳多得，上不封顶。工人的理由，早上8点到厂里，晚上6点到家里，来了10小时，每小时工资少了，肯定是公司把单价搞低了，他们不做了。生产老总认为，工人中间一会儿休息（料没到），一会儿休息（机器坏了），一会儿休息（中暑了），实际做的只有8小时，每小时工资没变。工人反驳，这不能怪他们，采购部、机修车间都在干什么？特别是机修车间，老是让他们停工。

   （二）机修车间存在的反常现象

    生产车间工人的现场反映与机修车间打交道存在很多问题，比如，打电话过去：“我在忙，等会再过来”。来了以后，要修很长时间，有时还搞不定。这次修了，过几天又坏了。修的时候，不管成本多少，只知道换新的零件。心情不好，黑着脸或讲话很难听。

    生产老总觉得机修车间确实有问题，要求机修车间整改。没想到，机修工也颇有怨言：反正干多干少一个样，无所谓，两个技术好的机修工马上打了辞职报告。

    生产老总叫人力资源部进行了调查。调查的结果如下：

    机修工有技术好的资深技工，技术一般的一般技工。但工资只差200/月，差距不大。与外面相比，资深技工收入比外面低，一般技工的却比外面高。所以，资深技工有流失风险，一般技工却赖着不走。每天出工总是被动的等着，有急修的电话才去。去的时候，是分配资深技工去，一般技工也跟着去。急修的活多时，资深技工人数有限，来不及，干得多了，资深技工有一肚子的怨气；而一般技工不能独挡一面，滥竽充数。有些机器的小毛病属于经常犯的，派资深技工去其实是浪费。每次都是从头再来，没有记录。考核也在做，但是是班组长打分，对工作数量，工作质量，工作态度等进行主观评分，一方面没有客观的数据，怕闹矛盾，同时也有人情关系，拉不下面子，拉不开差距。生产车间对机修车间的满意度很差，工人经常抱怨。而机修车间却跟人力资源部打报告，说人不够，要扩编。

人力资源部很困惑。考核也用了，但却不奏效，问题出在哪里？应该如何切入才好啊？

（三）症结：颠倒的服务关系

我们把企业之间接受服务的一方叫甲方，提供服务的一方叫乙方。甲方是客户，乙方是供应商，正常情况下是乙方“求”甲方。可是在企业内部，往往出现反常现象：甲方反而要求乙方！

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三、新绩效管理系统的理论依据

（一）内部客户模型

机修工岗位的内部客户是谁？有人认为是机修车间的班组长、车间主任。由班组长或车间主任组织的考核，缺乏数据，又有人情关系，导致不公平，往往无效。“唯上，不唯下”——这是常犯的一种错误。下道工序是内部客户，由内部客户来传递压力，可以扭转颠倒的内部服务关系。能否解决问题是衡量绩效考核是否有效的唯一标准，满足客户的期望值是正确的方向。支持类职位的就是去满足内部客户的期望值。期望值包括哪些？五个方面：数量、质量、成本、时间、满意度。

图1：客户期望值模型

（二）理论依据：

设计阶段：生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，这是一规律不仅贯穿于社会经济活动、它同样存在于企业经营过程。对于企业来讲经营能力、研发能力就是生产力，而绩效管理则是企业生产关系的核心元素。本案设计过程中充分关注方案的业务贴近度，实现了企业生产力与生产关系的有效结合。上世纪七十年代，“工分制”作为大锅饭的代名词而被淘汰，但对于企业来讲“工分制”有它的实用价值，对于企业里零散的、非程序化的工作而言，“工分制”恰恰是一种实现量化考核的有效方法。本案对传统的“工分制”进行了改良，不再是由团队内部成员（生产队长）记工分，而是借鉴营销管理中的客户理念，由客户（下道工序、外部客户）来提供记工分的依据，由第三方（人力资源部）按照事先约定的标准来记分，既解决了复杂劳动、简单劳动标准化加和问题，又避免了人为评分导致的不公正性。孙子兵法云“围魏救赵“，系统理论中自变量和因变量的关系受到干涉变量（条件）的作用，二者讲的是同一个道理。本案按照系统观点，寻找问题的源头。系统间的连接处往往是问题的发源地，生产工人反映的计件工资问题的源头之一是机修工的服务质量，工人的问题通过机修工的绩效管理改进设计得以解决。本案设计过程中还综合应用运营管理（业务流程）、信息化技术，通过专业交叉、协同作业系统地设计解决了绩效数据采集难题。

实施阶段：

好的方案只有实施了才有效，方案的实施同样是一个重大课题。西方观点认为“被认可的方案才是好的方案”；毛泽东选择的群众路线、人民战争，保证了民主革命战争的胜利；在心理学上则称作“卷入理论”：任何方案必须被受众认可才可能发挥作用。本案实施过程不是强推，而是通过充分的内部营销将方案涉及的一线机修工、机修班组长和车间主任、上级主管全部卷入到项目中来。同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成了强大的项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下，最终保证了项目的顺利实施。数据收集环节，WORD记录，不能动态；ERP系统能高效收集，但要花费巨大投入，复杂技术在于后台，无法显性化。我们在绩效数据的收集处理过程中，运用大众化的excel工具，完全可以将深邃的思想简单形象地显示出来，应用信息化编码技术、借鉴ERP思想，实现了数据收集、处理的动态化呈现。

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图2：进攻性绩效管理系统模型

（一）新绩效管理系统的主要内容：

我们建立的绩效管理系统包括6个子系统：指标（找方向）、目标值（找程度）、规则（找规则）、数据采集（找数据）、激励方案（找驱动）、培训推广（找认同）。

前面3个子系统，我们通过一张EXCEL的绩效协议来实现：

1、第一层：找方向，包括：先探索关键绩效领域（KRA），从数量、质量、成本、时间、满意度5个方面来考虑。针对不同职位进行取舍，这个过程要一起讨论。对每个关键绩效领域的衡量（测量）选择可操作的关键绩效指标（KPI），然后考虑权重（按重要性）。

2、第二层：找程度，先要求具体部门提供往年的历史数据或试测的平均数据，然后再定目标值，原则是“跳一跳，够得着”。

3、第三层：定规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

Ø        指标定义有3种类型：A、A-B，A/B。A如销售额，毛利；A-B如比平均值高多少？A/B如差错率。

Ø        评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”，

“用一定办法转化”。

Ø        数据来源：提供部门或岗位。包括送货方，发货方，仓库。

图4：数据仓库模型

Ø        计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。

图5：指标敏感度

周期开始签定的是《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。绩效考核表的横向有关键绩效指标，权重，目标值和实际值。以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。这个是实现量化的基础，也是以前缺失的技术部分。我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。

    4、第四层：数据采集：

Ø        与日常管理结合：设计一个维修服务卡（启发：搬家工，送花工，装空调工、医院门诊都用一张卡，请客户签字确认，作为工作量的统计）

图6：工分制思想（积分制）

Ø        利用EXCEL统计：利用ERP的思想，以内部订单为源头，根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，并录入数据。通过三级数据加工，链接，实现自动计算。

Ø        数据提供：自动计算得到的实际值，来与目标值比较，按事先确定的规则，得到本项的分数。各项累加起来，得到考核分数。

   5、第五层：激励方案：

Ø        激励的要点在于明确因果关系。从日常表单（代表工作行为），到数据录入EXCEL（代表行为记录），到考核分数（代表行为结果），到考核等级，到奖励系数，到奖金包（代表回报大小），就是要明确做事情与回报的因果关系。越明确越好。

Ø        X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。象水斗一样。这样就更有刺激。

    6、培训推广（卷入的运用）

Ø        知其然，知其所以然。让员工知道要他们做什么，还不够，还要让他们知道为什么要这样做（原因），怎么做（方法），他才会做的更好。所以方案做好后，要推广，要很好的培训。而且事先让员工参与讨论，效果会更好。

Ø        员工参与：人力资源部参与部门会议，帮助讲解项目过程，使员工了解项目意图；车间主任召集小组研讨，听取员工意见。应用了组织变革中的心理学：“只有被认可的方案才是真正好的方案”。

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（二）新系统的实施过程

项目实施的原则是“整体规划，分步实施”：

1、组建项目组：生产总经理、人力资源部经理、机修车间主任、行政人事部经理、信息主管、设备工艺部经理、机修班组长和员工代表。

2、拟定项目进度表（附件3）。

3、设计EXCEL演示稿（附件1）。

4、设计绩效考核的样表（附件2）。

5、实施效果比较：

表1：项目实施效果对比表

 

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五、总结

（一）经验总结

1、通过数量、质量、时间、成本的有关指标的数据收集，试点反映了项目成果。在维修量增加的情况下，机修工人数没有增加，维修费用却得到了节约，生产工人对机修车间的满意度也提高了，响应速度也加快了。

2、机修车间的效率变化，减少了由于机器导致的停工时间，增加了生产工人的实际有效工作时间，在单价不增加的情况下，增加了计件工资，缓解了劳资双方的矛盾，促进了和谐关系。

3、通过中间的沟通会议，反映出生产车间对机修车间从抱怨到满意的变化。车间之间的协作程度增加了。机修车间内部开始重视技能，技能高低反映在技能津贴和绩效工资方面，培训从被动变为主动。内部客户服务的标杆开始建立并内化。

（二）推广价值

制造业的价值链，包括了营销，研发，生产，质量，采购，财务，人事等各环节。各环节发生的问题表现各不相同，但人力资源部通过扮演内部咨询顾问的角色，与业务部门一起，对业务进行诊断并设计模型，运用本地化方法，根据不同岗位的特点，进行一定的变通，通过发现、分析、解决问题，取得在效率、公平、缺勤率或流失率四个因变量的改变。

我们在浙江本地的几个制造企业，已经进行持续的探索，并取得了效果。包括：羽毛工厂的小样工（羽毛检验工）量化考核与激励项目、羽毛公司国际贸易部绩效考核与激励项目、羽毛工厂羽绒生产车间量化考核与激励项目、电池工厂客户服务量化考核与激励项目、电池工厂机修车间量化考核与激励项目、技术中心量化考核项目（竞标与项目奖励）、电池工厂基于质量和消耗的计件工资改进项目等。

本地化思想是将先进的国内外管理思想、方法，结合本地企业的特点，设计模型和变通，以有效性为主，结合流程改造、信息化、绩效考核、质量管理体系等多种手段，综合解决问题的方法论。值得在制造业推广运用。

 图7：绩效管理本地化矩阵

六、参考文献：

1．吉尔里 A. 拉姆勒，艾伦 P. 布拉奇[美]著：《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》，机械工业出版社，2005年版。

2．水臧玺、唐晓斌、冉斌著：《绩效指标词典》，中国经济出版社，2005年版。

3．毛泽东著：《毛泽东选集》，人民出版社，1991年版。

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灰灰大侠重出江湖，必将演绎新的精彩

HR小兵有福气啊

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新书预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》出版

去岁秋，吾曾告数友：吾书将出矣！然秋去冬至，复春去秋来，斗然已逾一年矣，可谓望穿秋水。正所谓：好事多磨。出书，亦如妇人产子，须怀胎十月，足月方生。此书，亦出版社打磨而成也。
    此书厚300页，橙红色封面，字大，表多，有图，兼心得,专讲各类企业绩效管理实施与推进的方法论（亦称分类考核），内部咨询项目案例10余个，皆作者亲身经历裁剪而成。
附植入广告一枚：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-7-122-15189-6，即将上架。新华书店、当当、京东、卓越有售。特告。
作者 2012年10月
utsourcing@sohu.com">outsourcing@sohu.com

yifuyijie

学习了 O(∩_∩)O谢谢