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透视转型期民营企业的发展ffice ffice" />
中国民营企业的成长过程中充满了成功与坎坷。一部分夭折了，如山东三株、沈阳飞龙等都遭遇了事业发展中的“滑铁卢”；另一部分终于度过了最困难的时期，如四川希望集团、广东格兰仕等，这些企业已经度过了企业生命周期中的导入期，正进入发展时期。也就是说，中国目前诸多的民营企业正面临着转型。然而，转型是痛苦的，必须要经过成长的“阵痛”。这在一定程度上可以认为是民营企业的第二次创业，第一次创业是指在导入期，企业解决了生存问题；第二次创业可以认为是要解决发展问题。
ffice:word" /> 通过对国内民营企业转型的案例研究中发现，目前我国的民营企业在转型期主要面临着企业未来发展、企业继承人选、企业人力资源管理、组织结构与组织行为等几个方面的困惑，下面就这几个方面的困惑进行详细的分析：
1、企业未来发展的忧虑反映了我国民营企业面临的一个现实情况：以往民营企业为了拓展自身生存发展的空间，不得不戴上一顶“红帽子”，名义上成为国有（集体）企业。但是名义上是国有（集体）企业、实质上是民营企业的运营机制却是我国政策的“灰色地带”。尽管目前这种方式可以通过“管理层融资收购”（MBO）的方式解决，但MBO收购关键是实施的对象与操作的办法，但往往由于国家政策方面的原因，使得民营企业的未来改制前景充满了风险，而民营企业家的未来也是很难预测。
2、继承人问题表面上是继承人选的问题，但实际上是民营企业是否仍固守家族制、如何选择经营者的问题。在国外，资本市场使所有权与管理权两权分离成为可能。对于我国的民营企业来说，一方面资本市场不发达，短期内实现民营企业的所有权与经营权的两权彻底分离是不现实的；同时，我国的职业经理人制度的不完善、政府信用制度、法律制度也缺乏职业经理人生长的“土壤”。因此，我国的民营企业作为家族企业，这种现象还将存在一段时间，企业的经营者短期内仍是从家族内部产生。
3、第三个问题是人才培养问题。我国的民营企业老总一直感觉缺乏人才，一是经营者很难放权；二是企业内部员工是企业的“元老级”员工，他们难于接受新观念，对现代的新的管理方法、管理思想一时又很难接受，企业整体的人力资源管理体系存在问题；三是我国的教育体系培养出来的大多是“考试型人才”，与实践相脱节，毕业生本身的期望值很高，在择业的时候不会首选民营企业。既具有理论素养，又具有卓越才干的人才又难以产生，从而使得我国民营企业的人才梯队出现断层。
4、企业内部信息流动的问题与企业组织结构有关。民营企业创业都是实行职能制结构：企业的管理、财务、市场经营、人事等一切权利归企业一把手，这样企业做大之后，种种弊端就立即出现，也就是大家所熟知的“大企业病”。
5、员工应该是强调情感约束还是制度约束。当企业处于初创阶段，许多人由于共同的利益、兴趣与爱好而一起创业，企业创始人凭借个人魅力与能力能够把企业员工团结在他的周围。但企业发展壮大后，单纯强调感情留人不能解决一切问题，随着企业规模的扩大，各种新观念引入，员工的价值观变的日趋多元化；同时加之“人治”型文化是有其脆弱性的一面，因此难以构成我国民营企业长远发展的基础。
以上这些所说民营企业发展过程中所遇到的管理障碍与企业发展的阶段、社会背景、文化背景息息相关，同时在现实中又密切联系在了一起。要克服以上问题，我们认为 “转型期”民营企业必须做到：
1、政府应该创造一个稳定的外部环境，为我国的民营企业提供一个稳定的预期。作为我国最具市场活力、最具有市场特征的部分，民营企业的发展需要一个宽松的政策环境，即在市场准入、融资制度、优惠政策等方面享有与国有企业、外资一样的“国民待遇”。其发展不仅仅靠戴一顶“红帽子”，一个稳定的预期也很重要，这样可以消除短期行为的出现，坚定我国民营企业做“百年老店”的信心。
2、民营企业要多通过外部招聘引进外部人才，而非内部提拔。作为中国的民营企业来说，不可能象欧美国家一样，顺利实现两权分离之后，在制度上自然而然的诞生职业经理人，目前最有效、最可行的途径是引进外部人才。而且，中国的民营企业发展到现在，存在着很深的组织结构“刚性”，必须引进外力，才能促进组织结构的创新。所以，引进外部人才不但是唯一可行的途径，而且是大势所趋。
3、规范内部管理，对下属人员充分授权，变金字塔型为扁平型的组织结构。在传统职能制的金字塔型组织结构中，创业者总揽一切，随着企业规模的扩大，这将变得不现实；而下属人员很少得到锻炼，能力得不到培养，更重要的是，企业创业者难以从一般的日常性事务中摆脱出来，专门从事企业战略性的决策。当企业的组织结构变得日益扁平化后，比如实行事业部制或矩阵型的组织结构，企业创业者专门从事长期战略决策，而下层人员的自主权力增大，积极性提高，同时接触到第一线的市场信息，本事业部可以及时决策。这样层次少，信息也不容易失真。
4、建立适应现代市场竞争的企业文化，从强调“人治”转向强调“法治”。如上所述，“人治型”企业文化具有三个缺陷：一是企业领导人集大权于一身，必须保证所有决策全部正确，否则组织将走向崩溃，而这往往是不可能的；二是在企业创业者之后，很难出现一个领导气质、风格、能力完全一致的继任者，从而出现继任危机；三是在“人治型”的企业文化中，当企业做大后，领导层往往出现某种程度的权争，内部热衷于“关系经营”、“领导哲学”，企业家的主要精力被消耗掉了，无精力做好企业。而现代企业文化更加强调开放与合作，未来的企业文化更加强调制度。因此，我国民营企业文化未来的发展方向是强调制度，以制度来约束企业领导层与员工的行为。
5、加强企业核心竞争力的建设，从强调“机会思考”转向“战略思考”。在民营企业初创时，企业家强调的是“抓住机会，加快发展”，该类民营企业我们通常称之为“机会型企业”。该类企业存在很大的脆弱性。其最大败笔是过于强调外界环境的把握，而忽视了内外部战略的均衡。而外界环境是时时变化的，领导者很难保证不犯错。一旦犯错，民营企业将走向毁灭的境地。归根到底，是我国民营企业战略观的问题，过于强调机会思考。民营企业要做成“百年老店”，必须注重核心竞争力的培育，从机会型思考转向战略性思考。核心能力即企业内部集体的学习能力，民营企业应该“咬住”核心能力这个核心任务不放松，苦练“内功”。 | 
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