[转帖]世界五百强必须具备的五种能力

davybao

　首页语：在今天看来，入围世界企业500强对于中国企业来说不是可望不可即的梦，海航集团一直把创造世界级的企业和世界级品牌做为发展的目标，也坚信自己能实现这两个目标。那么，什么才是真正的世界级企业与世界级品牌，它们拥有哪些必备的能力和共同的特征，我们是否已经具备或部分具备了这些能力或特征？入围世界企业500强是我们的终点还是起点？希望通过本文的阅读能给您带来一些启发。

　　1995年，美国《财富》杂志开始将所有产业领域的公司纳入其“世界500强”评选范围，排名依据是营业收入。

　　1995年年底，海尔集团CEO张瑞敏第一次明确提出，要将进入世界500强作为海尔的目标，并给这个目标规定了最后的期限——2006年，而当年海尔集团的营业收入还只有入围标准的1/18。
到1999年，已经有5家内地企业上榜，分别是中石化、中国工商银行、中国银行、中化公司和中粮集团。如果把财富500强入门的“门槛”折算一下的话，这是一个超过1000亿元人民币的“门槛”。此后，榜单上中国内地企业的数量每年都在递增：6家、9家，一直到2007年的22家。但是，很遗憾，这些企业无一例外全都是中央直属的大型国有企业，而且几乎都分布在非完全竞争行业。直到2008年，联想集团以167.88亿美元的营业收入首次挤进了《财富》杂志最新公布的2008年世界500强企业排行榜，位列第499名。在26家入围的中国内地企业中，它不仅是唯一一家非国资委直属的企业，也是唯一一家处于完全竞争行业的企业。

　　然而，当“千亿梦想”真正实现的时刻，无论联想还是中国的企业界却都没有表现出太多的兴奋和狂喜，甚至联想内部没有举办任何的庆祝活动。杨元庆坦率地道出了其中的原因——“看看如今的世界500强，几乎每年入围最低门槛的企业营收都要保持百分之十几的增长率；如果没有达到这样的增长速度，今年在里面，明年可能就出去了。”联想排名500强的倒数第2，也就是刚刚够上及格线，这并不是一个保险的位置。

　　做大是所有企业的梦想，对中国企业来说尤甚。在企业的成长道路上，规模化扩张不可回避。成功登顶千亿级规模后，我们即将面临更大的挑战——如果说过去只是在本土拼杀的话，未来他们面对的将是世界顶级“剑客”的挑战。此时，亮剑的勇气固然可嘉，精良的剑术其实更为重要。进入500强不是令人喜极而泣的终点，而是让人备感挫折的转折点，因为更多的难题，更远的路程还在前边。中国企业需要尽快将千亿级规模的“胖”转化为世界级的“壮”。
如何转变，转变的标准是什么，以下五点是由资深专家归纳总结的世界级企业的五种能力，这既是一个“标准”，也是一个“门槛”。

　　◆ 价值观输出
　　◆ 资源全球化
　　◆ 文化转基因
　　◆ 持续变革力
　　◆ 行业领导力

　　1、价值观输出
　　目前，中国企业的产品在全球几乎仍然是低端产品的代名词，与此相对应的，中国几乎还没有一家世界级的企业品牌，2007年进入世界500强的22家中国大企业中，只有7家企业的品牌价值进入了世界500强。

　　“全世界据说广告最好的四块黄金地段是巴黎的香榭里舍大街、纽约的时代广场、日本的银座、香港的维多利亚湾，这些地方我们都做了广告，中国人都觉得很好、很振奋，但这都需要钱。日本银座就这一块广告牌，每年的发布费就要几亿日元，我在日本一年可能都赚不了多少钱，开始就要赔钱，通过赔钱赢得知名度到最后的美誉度。”一直希望做“世界级狮子”的张瑞敏痛陈打造世界级品牌的巨大难度。
　　
　　到目前为止，海尔在欧美发达国家仍然没有进入主流市场，这也使得海尔只好采取“曲线救国”策略，推出新的高端品牌“卡萨帝”，希望通过这个听起来不怎么中国的产品品牌再次冲击欧美主流市场。与此同时，海尔内部也在探讨通过收购通用电气家电业务来买品牌的可能性。
同样的，联想在全球消费市场也推出了名为“Idea”的新品牌，这个与原IBM PC的“Think”含义相近的品牌也在极力淡化中国制造的色彩。作为北京奥运会的官方赞助伙伴，无论是海尔还是联想都投放了大量的广告。从广告内容来看，他们都在有意识地淡化其中国公司的特质，而是更多地突出全球公司的特点。在一次海外媒体的采访中杨元庆承认：“我们来自中国，一个新兴市场。让海外用户认识联想、信任联想需要付出比竞争对手更多的成本，这个成本往往是竞争对手的2倍、3倍甚至更多。”

　　哈佛商学院教授迈克尔?波特经过多年研究发现，产业越是国际化，国家在企业国际竞争优势上的角色反而越重要。企业具备国际竞争优势的决定条件在于所处的国家能否在特定领域中创造或保持比较优势。

　　在过去30年的时间里，低成本加工和制造成为了中国的比较优势，“中国制造”得以占领全球。也是在“中国制造”的基础上，中国诞生了一批十亿、百亿甚至千亿级的企业。但客观地看，中国的国家品牌的确对很多中国企业和产品的品牌没有加分，甚至还有减分。如何在这样的实力有限、文化弱势的困难中，破解中国企业还不掌握的品牌密码，这无疑是一个多重难度的挑战。

　　在今天的全球化背景下，在海外找到专业的营销团队并不难。中国企业最难的是如何花相对少的资源来构建品牌，如何在文化弱势中找到相对的制高点。前者，只能通过创新性的、有鲜明特点的产品来扶助——三星品牌的崛起就是很好的例子；而后者则必须提醒中国企业并不是所有的中国背景都是“包袱”。

　　目前中国最优秀的本土日化企业上海家化，曾经尝试建立一个叫做Distance的香水品牌，希望这个西化的品牌可以在国内显得高端，在国外显得主流。但实际的结果是，他们发现自己再西化，也西化不过有着历史文化积淀的国外主流品牌，最后这次尝试以失败告终。有意思的是，其包含本土中医文化的另一个品牌——佰草集，反倒是以天然的概念和东方的神秘感结合西方式品牌营销，在国内外市场上一路高歌猛进。

　　品牌就是价值观，价值观背后不是几个英文字母，而是整个企业甚至国家的性格和能力。中国企业只有在这个层次上看到品牌的真谛，才能大声地告诉世界“我是谁”。

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　2、资源全球化
　　“如果按照营业额来说，联想、TCL、海尔、华为都是全球化的，但是如果要按照组织资源、生产系统、技术资源还有整个经营资源来看，中国企业全球化的差距就大了。”国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪认为。他特别注意到了一个现象，虽然很多中国企业都已经在海外的很多国家和地区建立了区域总部和分支机构，但是却很难在当地获得资金支持。“中国企业在海外怎么才能借到钱？往往都需要母公司担保。三星在中国借钱，需要三星总部担保吗？国际化的这些企业中为什么现在TCL相对比较被动？说到底还是资金实力不足。”

　　在收购IBM PC业务之后，联想就一直在为实现全球资源的最佳配置而努力。联想曾经花了半年的时间才将中国和美国总部的秘书流程无缝地整合在一起，而对供应链和IT的整合就更难了，为此联想已经更换了两任CIO。原COO刘军为了实现全球供应链的最佳配置，不停地在全球奔波，可谓呕心沥血，最后仍然由于没有达到预期的要求而离职学习。

　　目前，联想还在为继续优化资源配置努力着：它将全球总部从寸土寸金的纽约迁到相对便宜得多的罗利，将台式机业务全部迁移到中国。今年，联想还将关闭匈牙利、捷克、墨西哥的代工厂，同时在波兰建立自己的工厂。费时费力的IT系统重构也还在进行中：联想正在将中国之外的信息系统从原来的IBM的信息系统逐渐移植到自己重新建立的SAP ERP系统之上，这将花费联想好几年的时间。

　　而下一步对于运营模式的整合需要付出更多的努力。从去年开始，联想又进行了新的组织变革，将业务部门按照客户类型分为商用事业部和消费事业部，并且开始在海外市场大力推广已经在中国有着很好实践的消费业务。“我认为联想在中国有很好的实践，现在很重要的就是复制，怎么样把它复制出去。把资源配置好了，流程设置好了，然后用IT的手段把它固化了。所以在这些方面，应该说我们还有很大的空间可以去提高、去进步。”杨元庆对目前消费业务在海外的推广进度并不十分满意，他还在期待这块业务取得更大的增长。

　　而TCL多媒体一直为飞利浦代工部分产品，双方之间的合作一直非常紧密。令TCL感到震惊的是，每当飞利浦要求TCL降成本而TCL觉得降无可降之时，飞利浦只需派几个人到现场指导一番，成本就能够降到飞利浦要求的水平。

　　这里的关键就是飞利浦掌握了全球资源配置能力。也正因为如此，李东生在去年10月下定决心聘请在飞利浦工作28年之久的新加坡华人梁耀荣担任TCL多媒体CEO。这位老牌职业经理人果然不负众望，在短短8个月的时间里就使得TCL多媒体的业绩得到了极大的改善。日前，TCL多媒体发布上半年财报，无论是销售收入还是盈利情况都有大幅度的上升。

　　然而，就在中国企业开始在海外建立区域总部，拷贝竞争对手的全球化组织结构的同时，他们的竞争对手却已经开始向更高的层次进军了。

　　跨国公司的鼻祖之一IBM率先提出了全球整合企业(GIE)的概念，以前IBM是通过设立数十个“微型IBM”在全球各个国家运营。如今，在IBM的几乎所有运营组织中，全球整合都已经列入了计划或已经在一定程度上得到了实现：IBM的研发工作已经完全整合到6个国家中的8大研究院当中，全球所有的9大制造中心都已经整合到一个网络当中，销售支持则是通过整合的地区“交易中心”来进行，21个全球呼叫中心处理着来自客户的每月300万次的呼叫，全球财务后端的支持则放在了巴西。

　　“我们的战略与众不同，我们清晰地围绕着创新和全球整合这两个主题开展工作。”IBM董事长、总裁兼首席执行官彭明盛总结道。当然，这种全球整合带来的效益也是惊人的：在2002~2006年间，IBM的税前利润增长始终快于竞争对手，2007年每股收益年度增长为18%，并且到2010年将一直维持两位数的增长率。

　　
　　3、文化转基因
　　最近一段时间，联想集团高级副总裁、大中华及俄罗斯区总裁陈绍鹏突然迷上西方哲学和文化方面的书籍，在每天繁忙的工作之余，他会抱着这些书如饥似渴地阅读。

　　陈绍鹏已经意识到了，作为一家跨国公司最重要区域的负责人，他必须和分布在全球各地的很多外籍高管打交道。这个时候，仅仅只是会说他们的语言而不是真正明白他们的文化，还是难以和他们进行深层次的交流。如今，他已经要求直接向他汇报的几位下属在开会和汇报的时候尽量使用英语，希望通过这个看起来不一定必要的举动来帮助自己和中国区的高管们尽快吸收更多的西方文化。就在前不久，联想还被更加国际化的宏碁讥笑说开会还要配翻译；而如今，在联想300多人的高管团队当中，来自老联想的中国员工只占了1/3。

　　这也使得如今的联想文化与原来的联想比起来更开放、更多元、更具全球化的特质，但杨元庆依然觉得目前的联想做得还很不够。“我认为还是要加强国际化团队的建设，也包括文化的建设。使自己更具有国际化的视野，能够更加包容。”

　　“对于处于追赶状态的中国企业来说，我们还欠缺很多能力，但是我觉得最‘软’的能力是我们最缺少的，特别是我们对西方文化的了解。由于建国后中西文化之间的交流中断了30多年，我们国家真正对西方文化有深度了解的人已经很少很少了，我们不晓得西方人用什么游戏规则在做事情，这个是我们最大的瓶颈。”中欧商学院教授肖知兴与作为企业家的杨元庆有着同样的感觉，他觉得无论是联想还是华为都在积极学习IBM等西方成功企业的文化，他认为他们的这条路走对了。“对于联想和华为这样的高技术、智力密集型企业，必须建立起一种平等待人、尊重个人的企业文化，这样才有可能建立真正的世界级企业。”

　　但是，这个吸收和消化的过程中不可避免地存在阵痛。今年年初，华为和诺西达成了协议，由华为全面接管了鼎桥通信这家由两家公司成立的、专门从事TD-SCDMA技术研发的合资公司。在去年中国移动的TD系统设备一期招标当中，鼎桥的表现令人失望，只拿到了13%的市场份额，而华为的老对手中兴通讯则收获了超过40%的市场份额。

　　从成立的第一天开始，这家合资公司就处于强烈的文化冲突之中：西门子通信把住系统设计，华为则把住产品开发，一个在北京，另一个在上海，双方各据一方，互不相让，严重的内耗使得合资公司错失了发展的好时机。最后迫于无奈，诺西将管理权拱手让出，而从华为全面接管鼎桥的第一天起，合资公司当中来自原来外方(西门子通信和诺西网络)的中层就纷纷告退，现在几乎一个都不剩了。“我们感觉与华为的文化格格不入。”一位离职的外方经理表示。
从目前来看，华为成立的几家合资公司的经营状况都不太如人意。显然，华为对于别的企业文化还缺乏兼容和吸收能力。

　　强调不屈不挠的奋斗精神、习惯性的加班加点、上班时间不得做任何与工作无关的事情、公司所有计算机的外接端口都被封死，这些都是华为那有点令人窒息的狼性文化在日常工作中的具体表现。华为的这种文化帮助华为取得了一次次的成功，但是由于其过于刚性、缺乏包容性，也越来越不适应华为下一步发展的需要。很难说最近几年接连不断的员工自杀事件背后没有这种令人窒息的企业文化的消极影响。

　　“我们待在华为的时候，觉得华为所做的一切事情都是对的，觉得华为是全世界最优秀的企业。等我出来在别的公司工作了几年之后，才明白华为也有它的局限性。”一位从华为离职的老员工说道。

　　实际上，华为内部也已经意识到了这个问题。“我很想研究一下谷歌的文化到底是怎么回事，他们怎么能够让员工自行其是，同时又获得如此之高的研发效率？”一位华为老员工非常困惑地问。

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　4、持续变革力
　　为什么IBM、通用电气、沃尔玛、可口可乐、诺基亚这些顶级企业能够不受行业变化、地域限制、技术变革的制约，永远处于领跑的位置？

　　已经将近百岁的IBM，从最初生产打孔机，到后来开始做硬盘，再到大型主机、个人电脑，最后转型服务，经历了如此之多的行业和领域，却能够始终屹立不倒。在1992年的时候，IBM也处于非常困难的时期，当年出现了高达5.6亿美元的亏损。当新任CEO郭士纳上任之后，他并没有遵循华尔街的叫嚣将IBM分拆成几家公司，而是看到了未来整个信息产业将会从单一技术转向以服务业为主导。为此，IBM果断地实行了战略转型，卖掉了自己亲手缔造的PC业务，成长为全球最大的IT服务业巨头。彭明盛接任CEO之后，又审时度势，将IBM从一家机构臃肿的跨国公司转变成了能够在全球灵活配置资源的全球整合企业(GIE)。

　　这种持续的战略变革能力不是靠企业家的伟大思想就可以建立的。IBM过去10多年来的多次变革，不仅仅是因为CEO的高瞻远瞩，更因为这几个CEO改造了企业基因，让这个企业具备一个支持持续变革的构架、系统和文化，这样才可以把最高层的变革思想转换为最终端员工的行为，让企业具备“指哪儿打哪儿”的持续变革能力。

　　中国企业建立现代企业制度，建立完善的管理体制和强执行力的文化，需要企业家的思想回到基本面，回到企业最基本的要素上。

　　前不久，华为又在IBM的帮助下启动了领导力变革的咨询项目，目前这个项目已经在华为的市场体系中开始试运行了。如今，身躯日渐庞大的华为也开始遭受到“大企业病”的侵袭，这也使得华为总裁任正非忧心忡忡。在一次会议上，他举了二战期间的莫斯科保卫战为例：当时苏军的中层军官们眼巴巴地盯着莫斯科的指示，迟迟不敢自主决策，以至于被战术灵活多变的德军分割包围。如果不是苏联的严寒迟滞了德军的进攻，没准莫斯科都已经被德军占领，二战的结局也
就乾坤倒转了。通过这个例子，任正非告诫华为的中层要打消顾虑，大胆决策。

　　这次变革的背景是这些年来，华为一直都在尝试从制造向服务转型，从单纯的电信设备商向全行业解决方案供应商转型，但是到目前为止仍然困难重重——2007年，华为苦心经营多年的业务和软件产品线在华为总体营收中仍然只占到了12%的比例，来自电信运营商之外的收入更是微乎其微。

　　从表面来看华为的问题出在中层，而实际上问题恰恰是在高层。多年来，华为是一个非常依赖“英雄”的企业，任正非对华为的牵引力量之强在中国企业无出其右，而其牵引的效果到目前为止也令人钦佩不已。

　　但这带来的问题是，“英雄”的牵引力如果太依赖于直接传导而不是一个有效、弹性的变革体系，在某种程度上就会窒息了体系的持续变革基因。就像任正非所举的例子一样，当年苏军之所以等待命令，是因为斯大林的铁腕风格所决定的。要改变这个局面，华为必须从高层开始变革，否则，随着领导人的张力衰减，已经是一艘巨轮的华为调转方向就会越来越难。

　　希望再过10年，中国企业能够不仅仅只是学习IBM、学习通用电气，还能够总结出完全属于自己的商业模式，而这也是建立在他们完成了数次战略变革的基础之上。最终摆脱“术”的层次，达到“道”的级别。


　　5、行业领导力
　　今年2月，中国三星经济研究院发布的一份报告指出，中国大企业大而不强，除个别企业外，进入世界500强的中国大企业与国际大企业的竞争力差距明显。该报告发现，中国大企业的总资产收益率(ROA)和资本收益率(ROE)明显低于国际大企业的平均水平。

　　最本质的原因就在于中国企业还不具备行业领导能力，也就是制定行业规则的能力。
行业规则是什么？首先是技术创新的能力。作为拥有最多专利的中国企业，华为也是全球拥有3G主流标准WCDMA专利最多的几家公司之一。同时，华为也是最舍得在研发上投入的中国企业，每年都将10%以上的营收投入到研发当中。

　　即使是这样，华为也还不具备行业领头羊的能力。经过了20多年的研发，华为仍然没有一项原创性的产品发明。在英特尔中国研究院举办的一次研讨会上，华为产品与解决方案预研部部长舒骏深有感触地说，“英特尔已经在研究5~10年后的技术了，而华为还只能看到3年内的技术。”这就意味着，当大的技术变革出现的时候，处于跟随者地位的华为就必须小心翼翼地选择好方向，一旦出现偏差，后果不堪设想。几年前思科的一位高层曾经嘲讽地说：“如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向。”话虽然逆耳，但一定程度上却道出了客观事实。

　　但中国这些千亿级企业需要提防的也恰恰是唯技术论的“创新陷阱”。比如经过多年的研发，海尔已经成功地将冰箱的日耗电量从1.2度降到了0.3度，达到了国际能耗的A+标准，海尔还研发出了不用洗衣粉的环保双动力洗衣机等独有的创新产品。但是这些创新技术能否对自身的业务形成决定性的拉动，自己的创新能否成为行业内的规则，这并不是技术本身就可以实现的。

　　行业领导能力的欠缺使得最优秀的中国企业也只是跟随者，在行业趋势相对稳定的阶段，他们往往能够借助更低的成本和更贴近客户的优势迎头赶上，甚至把国际巨头们打得找不着北。但是，一旦行业趋势发生巨变，他们很快又会陷入全面落后的悲惨境地，因为游戏规则已经被跨国公司重写。例如，中国企业无论是在彩电还是在手机行业都曾经取得过压倒国外竞争对手的市场份额，但是当彩电从CRT转向平板、手机从单纯的通话功能转向更加复杂系统的时候，中国企业又都集体掉队了。

　　绝大多数中国企业，即便是千亿级企业仍旧处在“更好地跟随规则”阶段，他们再进一步去寻求行业领导者的地位，需要的是把创新——从技术到商业模式——完全抓在自己手中，更需要对行业的前瞻判断，找到自己超车的时机。

　　曾经濒临死亡的苹果公司，如今的市值已经超过如日中天的谷歌公司，这背后是苹果公司以对一些并不具备绝对技术高度的技术，以创新产品的方式打包，然后同时通过互联网构建新商业模式，最终颠覆了传统的手机、PC甚至电子消费品的概念。

　　同时，诺基亚公司也看到了手机产业的未来趋势，率先在手机产品之外开始通过收购方式来构建“内容平台”，抢占未来行业的制高点。这两家企业的历史轨迹，是对建立行业领导力的最好诠释。-