肯得基、麦当劳和东亚银行采取的绩效考核兑现模式，凸显晋升功能，让每个员工都有机会提升。只要你进入了它们的门槛，它们就会有一套完整的激励系统开始运行，哪怕是一个别人看来“并不重要”或“意义不大”的工作，只要你有能力、能贡献，都能提升到符合标准的职位，层级会不断上扬，直到高层，员工的职业路径真可谓是“从士兵到将军”，企业的发展路径真可谓是“从作坊到纵横四海”。
综观其的激励系统、考核晋升体系，都与其企业文化密切相关。他们的用人文化（企业文化）就是一个——“只要你进了我的门，我就决心用好你，培养你，留住你”。对人才的甄别、任用等人力资源运作都规范在符合人才发展规律的激励系统中，而在其背后做支撑或成为其坚强后盾的始终是他们的企业文化抑或用人文化——留住你。在其人才的甄别上、绩效评价上也只有一个标准——事得其人，人适其岗。由于有一个晋升体系，这个标准也是处于一个总体上扬的态势。不过不管其怎么动态，怎么变，都不离其宗——考核。可以看出，他们在管理上、用人上表现出来的始终是“1+1”模式，即一个文化加一个标准，为企业的业绩、战略实现大于“2”，并且无限趋近“无穷大”提供了穷尽最大的可能。
在这里，又不得不引出“企业文化与绩效管理的关系”来，二者之间的关系，不妨作这样的概括——企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
从某种意义上说，企业价值的实现以战略经济效益为导向，员工价值的实现以晋升、福利待遇提高为导向。不过二者经常是矛盾的，时常会“打架”，各有各的原动力和追求，可谓是“同床异梦”，很难统一并且调和。这让老总们总是“寝食难安”，这员工们总是“心不在焉”。为了探寻调和矛盾的门径，而今的企业，不管是不是“赶时髦”，都在使用“绩效考核”，很多企业的“绩效考核”初衷只是“干”掉不想要的或是多余的人，想通过这种考核来让员工“听话”——不听话我就“喀嚓”你，以此来追求或实现一种员工服从于企业的化解矛盾式的“统一”。这样不仅没有让员工听话，好好的干活，干更多的活，而且员工与企业的对立“不减反增”。造成这种局面，面对这种困境，老总们很少从企业自身管理找原因，一味归咎于员工没有能力、情商不高等等。将绩效考核“泊来而用之”是一种战略性、前瞻性的初衷，可是在实际运行中却频频“出轨”，更有甚者是“南辕北辙”。“出轨”的根源在于其只知道“绩效考核”，而处于一种“自在”的阶段，而没有从现代人力资源管理的角度去实施考核、管理考核，“是知其然而不知其所以然”，还没有进入到一个“自为”阶段。当知道了“绩效考核”，并且能管理好绩效，从而就会出现企业与员工尽可能的和谐，于是就达到了一种“自在自为”的境界。这种“自在自为”的境界，应该成为我们企业进行绩效管理的标尺，体现现代绩效管理的终极价值——“双赢”。
所谓“双赢”简单的说就是企业获利、员工获利。双方都要获利，就得有一个平台，这个平台就是绩效。所谓“绩效”就是投入产出比。“绩效”由企业绩效和员工绩效构成，二者互为因果，形成一个相互影响的“闭环”。企业绩效从哪里来？来自于员工的投入。员工的绩效从哪里来？来自于企业对员工的投入。两个投入中，企业具有先天性的资源优势，对员工绩效起着关键性的决定作用，企业必须在对员工投入上“解囊”，因为员工绩效就等于企业绩效。企业赢利的实现，战略的实现都离不开员工，员工的胜任素质提高、工作由生计型转向事业型都依赖于企业。所以，企业的发展不能没有员工，更不能没有好的优秀的员工为企业贡献，员工的“卖命”不能没有企业这个家。不过有一个问题，一味强调企业投入，而员工不投入怎么办？这就是考核所要承担的任务了，通过考核要清晰的体现出稳住有绩效的、留住突出绩效的，淘汰“不知不觉”的，即让好的更好，让不好的变好，让“烂泥巴敷不上墙”的走掉。认识到这一步，为绩效“双赢”至少是提供了一个意识形态层面上认知。同时，我们还必须认识到企业文化与绩效管理的关系——企业要有一种“用好人、培养人、留住人”的绩效用人观。 | 
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