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严格地说，2003年以后，张氏江西长运已经从省内购并走向了对省内外的购并与投资阶段。最初数年，车厢里装着得来容易的巨额真金实银，张氏集团是无所顾忌和志在必得的。
一、熊市跑步向冬天
2005年9月，江西长运以1530万元与安徽省马鞍山汽运公司达成51%控股合作协议，成立马鞍山长运有限公司。由此迈出了跨省购并的第一步。
2005年11月，子公司景德镇长运公司与乐平市长运汽车公司共同投资组建乐平长运客运有限公司，景德镇长运公司占51％股权。
至2005年底，江西长运总资产、净资产、实现利润分别为7.46、3.36、0.65亿元，拥有客运站场24个，运营建制车辆达2115辆，经营线路614条。
经测算，2001年至2005年，主营业务收入具有稳定增长的特征，平均增长率为35.1%，净利润平均增长率为15.9%，近四年的净资产收益率均超过10%。按照张氏的说法，这给股东的回报无疑是每股净赚1元钱。这些成绩更加坚挺“张氏购并基本法”，张氏的购并决心随之“大跃进”地膨胀起来，以至于不计成本。
2006年2月22日，张氏江西长运通过公开挂牌交易方式，以8119.8万元的代价购入黄山市汽车运输总公司，占95％股份。
“我们在收购黄山汽运短短三个月的时间里，就实现了赢利。”黄山长运有限公司董事长姜滨非常兴奋，这位江西长运前任营销总监以成功业绩走出了萍乡收购失败的低谷。“我们购并重组的企业，在改制当年都实现了赢利，这是购并得以不断继续的保证。”总经理李淼亦如是说。
张氏在购并黄山项目成功之后也说：“客运资源是股东们的，盘活资源还是要针对想干事的人，想干事的又干不了事的，分二种情况：一是有钱不懂行，二是懂行但无钱。我们要做到人无我有，我们正是又懂行又有钱的公司。”
二、是深谋远虑，还是鼠目寸光
对江西长运而言，以“落下两枚棋子”称谓收购马鞍山长途汽车运输公司与黄山市汽车运输总公司，确实具有跨越性发展的深刻含义。张氏集团于初涉资本海洋的惊喜之余，也从另一角度说明了他们执著于“摸石头过河”的迟缓、粗糙与落后。客观地评价，他们尚未实现从传统经营管理者向资本运营者过渡的蜕变，殊为艰难。以至于直至今天，张氏集团还在做着购并飞跃的黄粱美梦。
“江西长运的诸多优势可以让我们成为一个很好的合作伙伴。”在张氏看来，专注于道路客运业，具有上市公司这一壳资源，拥有持续融资能力，能够通过增发股票（定向增发）、配股、可转债等多种方式吸引行业内外资金。2006年初，他预测，至2010年，江西长运至少可以从股市获得10亿元的增量资金。
不过，在被购入企业实现赢利之表面成功的背后，隐忧正在日益凸现。仅从财务角度分析，站在黄山国资方角度，这一投资具有爆炒巨赚的“叫价”生意意义。张氏江西长运这类购并赢利模式的真相究竟如何？巨额投资何时方能收回？需要追加的代价是多少？如何形成协同效应等等？局外人是不得而知的。
目前看来，尽管世界金融环境动荡，中国股市表现已然阴晴无定，但依托南昌总站的强劲现金流，2007年底前的张氏集团尚且高枕无忧。
不论怎么讲，无论黄山收购案是成功，或是江西长运陷入资本泥潭的开始，都已构成道路客运购并市场变迁的标志。张氏集团的未来版图扩张之路由此愈趋晦涩：至今，尽管张氏集团屡屡在省内外出击，但鲜有成功；在省内的数起购并案，亦系高价所得。
三、资本本质与歃血江湖
看待资本的本质，它的贪婪在于其无底洞式的饥饿和容量，所以资本可以属于任何人，没有忠诚感。或者说，资本钟情于成功的投资家或冒险家，一旦失败它就转投他人。
制造业与服务业企业战略的着力点是市场，并随之调节管理。这些企业为了牢牢把握与抢占市场，为了开辟潜在区域，有时也需要借力资本。不过，值得注意的是，即便如此，资本运营永远只能是这些企业的发展工具或手段，而不能成为企业追求的目标。一旦急功近利，参照并购史，证实其明显弊端至少包括，一是核心管理层易因陷入资本火并、成功心切、合伙非法报价之中，背弃本质使命，往往都会丧失自主品牌的生存之机；二是母公司易因陷入过渡扩张、短期暴利等导致的严重资金压力之中，出现违法拆借和增量借贷行为，往往都会直接损害核心子公司或基础产业的利益。
据国务院发展研究中心早前预测，今后一些年，中国道路客运市场年均增长率将保持在7%以上。由此揭开了这一鲜少被管理界关注的中国道路客运行业的神秘面纱——这个市场其实是一片红海：行业内相对成熟的投资与购并活动最早始于1996年，各路投机家们起伏跌宕的故事已经在上演。
随着高速公路网的日益覆盖，借鉴沿海城际交通成就，更为治理市场“散、乱、差”竞争秩序和规范公路客运企业，宏观的“区域交通运输一体化”战略拆除了区域发展障碍。国内交通主管部门纷纷牵头本辖区内客运企业合作模式，先后出现新国线、江苏快鹿、湖北捷龙、河北高客、浙江新干线、安徽省交投等一批有实力的客运集团，它们也都运用了利用资本手段实施主业扩张的竞争模式。
目前，至少有以下几大主体值得重视：
1．新国线运输集团有限公司
于2001年3月经交通部批准成立，战略始终定位于“打造中国道路客运第一品牌，建设面向全国的运输网络”，大力推进“东部结网、中部结点、西部辐射”战略，积极实施购并策略，具有浓烈的“鲶鱼效应”：当年9月，即在上海组建新国线上海有限公司；11月在天津设立新国线驿站，并与宁波公运集团、湖州长运集团、苏州客运集团、南京公交公司、徐州市公交公司、南昌市公交公司等公路客运和城市公交企业建立联营关系；2006年6月，与安徽交通集团汽车运输公司达成股份制改造及战略合作意向，与安徽省滁州市交通局和滁州汽车运输总公司签订《产权转让框架协议》，参与滁州汽运公司改制。
目前，新国线已在广东、广西、福建、海南、香港、北京、上海、天津、安徽、山东、江苏、浙江等18个省市区建立了40多家控股子公司和10多个驿站，初步构建遍及中国东中部地区的客运网络，并开始向西部延伸；同时加强与北美“灰狗”等国外强势运输企业的合作力度，已积累了丰富的购并与整合经验，利用品牌和实力优势进军全国客运市场，扎实地对全国进行结网布点。
2．安徽省交通投资集团
这是一家经安徽省政府批准成立的企业，从2004年起即确立“立足交通产业，围绕‘一主（路产营运）两翼（道路客运和物流配送）’，以资产经营为基础，以资本运营为手段，发挥投融资职能，加强资本运作”战略，是活跃于安徽道路运输业的一匹黑马。
2001年5月，该集团在吸收交通厅所属的安徽省客运有限责任公司的基础之上，迅即控股安徽飞雁快速客运公司，并参股安徽省汽车客运总站。
2005年，迈出向省内其他地区客运市场的扩张步伐，6月，同巢湖市政府签订框架协议，购并巢湖市汽运公司；11月，与池州市政府签约，购并池州杰达汽运集团公司，并同时与安庆市政府洽谈当地客运企业的合作事宜。
其他方面，还要提防拥有更强大资金实力的沿海道路客运企业的扩张野心。
也要重视来自行业外的挑战。从2002年开始，一些实力雄厚的制造型企业也早相中了道路客运巨额利润这块肥肉，一遇政策松动随即蠢蠢欲动。浙江恒风集团自2002年进军杭州客运市场后，几年来，在省内各地积极参与同行业购并整合，实力日臻雄厚；2005年10月，河北省沧运集团控股河北省高客公司，一举攻入石家庄客运市场。
由此可见，道路运输行业的购并市场，从2005年开始变得冷静，慢慢由关系制胜的购并时期进入战略竞争时期。随着行业特征以及潜在的增长价值，平台设局者不仅有吸引资金的需求，也因为有了对不同竞价者的选择权，其动机开始变得复杂。对投资者而言，类似营销买方市场，自负的攻关英雄此时屡屡碰壁，不仅要有战略财务眼光，还要有勇气和经济实力“一锅端”式地全资购入目标企业。但是，这中间又将包含了多少不良资产与高管妥协呢？
仅就江西而言，资本真相在这一行业露出原形的确切年份，以南昌公交总公司巨额投资的昌南客运站借壳新国线经营的败绩结算期间是为宣告日。失败是由“地段（与商业地产相同）”和“线路（行业特许）”方面的劣势所致，这当然是南昌公交总公司不愿意接受的。随着口水仗和冲突的数度发生，失败者的幕后活动，以及相关主管者的非议和政府那只看得见的手，平静的投机前夜已经预示着一段乐极生悲的资本故事即将上演。
四、出路还是死路？
1．坐失良机
省会城市基本上都有一至两家大型道路客运企业，这些企业通常配有完备的车站、车队、修理厂和相当数量的挂靠营运客车以及客车零配件供应、石油销售等产业。尽管属于“大而全”的经营模式，由于这些产业以国有资产为主，加上当地政府或行业部门独许授权的线路经营权，故而，这些企业一般在所属地处于资源独占地位。张氏集团坚持的“张氏购并基本法”因其条件过于苛刻必然使得购并周期过长，而当地政府部门容易人为干涉或牵头招商引资，相关企业也往往会乘机设法实现改制。在盘活资金之后，这些企业着力强化管理水平，即可优化主业结构和提升竞争能力。
正因为此，张氏江西长运不仅是购并省外一级城市客运公司的计划全部落空，连管理与服务水平也被它们甩在了身后。
同时，因为类似原因，以及相关企业部分完成MBO或其它情况，张氏集团对列入购并计划的二级市目标公司的收购，也出乎意料地日趋艰难起来，耗资巨大方才偶有所获；管理与服务方面，居然不能向部分二级市客运公司看齐。
2．垄断之痒
由于张氏江西长运在所在省内的市场占有率远超垄断界限，对区域市场竞争者和当地政府，都犹比芒刺在背。其中，对公交总公司而言，更是咬牙切齿之恨。
尽管张氏江西长运在管理方面毫无可圈可点之处，为稳定其对地方财政的利润贡献比例，当地政府部门依旧赋予南昌总站独占地位以捍卫其非凡的吸金能力。正因为此，即便南昌市“十一五”战略早有迁移南昌总站和打通永叔路（贯通南昌总站）的规划，基于种种现实的考虑，数年过去了，至今并未实施。
2006年，有专家曾提出，如何选择“抢占先机”与“延后再论”，不如为避免“为时已晚”，而主动采取变革行动。张氏江西长运可以对市内规划合理的车站建设布局，并提升管理与服务能力来转变经营导向，是有可能顺利实现市场化转型的。
但是，直至今天，张氏集团除了利用政府悬而未决之际，对南昌总站进行了部分翻新改造外，其他方面并无丝毫进展。
目前看来，政府部门除了借助区域市场格局重划决策才能进行调控外，就是不断加大访查力度和频度，以预防和治疗垄断之疾——非关国家安全型国企居然只能走政府严格管制之路，未知喜与忧？
但愿目前基于父系在股权治理与组织结构方面的调整6，在张氏集团眼里，并非一般的人事变动那么简单。
3．行业之忧
道路客运服务作为一项特殊商品，其利润来源受限于有关部门对线路牌（即同线路营运车辆数）的审批。因此，竞争源于线路，线路经营权被控于政府之手。一家公路客运企业开发培育成熟一条客运线路，需要花费大量的人力、物力和财力；但该条线路经营权并不属于这家企业，后期进入的其他客运公司可以坐享其成，而且此线路经营客车多少的审批权也掌握在两地交通主管部门手中。
一方面，在同一条线路上出行旅客相对稳定的情况下，随着营运客车数量的增加，实载率不停下降，直接影响赢利水平；另一方面，由于城际或区段间有了不同的运输工具，旅客有了选择权，也直接导致没有优势的供应商出现客流量下滑现象。
目前的情况很复杂，过去停留于行业内的竞争已经超越同业范畴，大交通格局的形成深化了客运市场的细分程度。必然动摇张氏江西长运依靠公关或其他条件所获之线路经营资格的价值——这一过去属于确保赢利的堡垒，正在被日益合理的市场所粉碎。
4．时过境迁
张氏执著地认为：“由于收购企业是一个非常复杂的过程，所以我们致力于寻找更多的战略合作伙伴，不在乎地域，不在乎企业大小。”
这让人不由疑惑：随着“不在乎地域，不在乎企业大小”购并的巨资努力，因为整个收购活动不具有通过战略布局追求协同效应的意义，不仅容易导致大量的浪费，更不断加大后期的管理难度——与规模增加相伴的，是不断叠加的运营成本，以及投资回报的总量问题。
现在再对行业进行相关购并案与运营分析，有专家不禁扼腕叹息：道路客运行业内的购并黄金年华于2004年底业已结束，之后再精致的战略购并布局图亦形同废纸。
5．贻误他机
购并有两大利好：一是通过直接增加客运点和经营班线，提高对道路客运市场的控制能力；二是不断直接纳入资产，也能扩大土地面积。
张氏集团过于忽视对优质土地进行投资或转型。如果当年能将公司总部大楼迁至郊外，并及时将公司本部CBD区域的8万平方米土地资源加以商业化，也将购并所得的各批次土地资源改为商业用途，或者直接投资当地房地产市场，都是十分有价值的。
张氏集团过于重视主业扩张，但不仅不关注行业和地区变化，也不关注主业管理。自2006年初开始，铁路网络不断延伸与运营手段不断改进，动车速度与票价方面的比较优势，以及其他省际线路的贯通，其相对便宜的票价和有所改善的服务；同时，航空运输的服务方式和交易方式也在发生巨大的变化，都直接对道路客运行业产生深远影响。
2006年，有专家曾就此提出，就道路客运主业和资本运营而言，要及时调整经营和购并战略：不仅要将高速公路客运作为效益增长点，也要注意进入关联城乡交通体系，尝试购并相关企业；也要加强对周边省份县级客运站场的收购，争取以县级客运网络竞争相关地级市和省会城市客运市场。只有不断增强购并实力，才能获得网络化营运的主动权。这些方法，能有效避免重蹈独占诟病。
令人遗憾的是，坐在独占宝马上的张氏集团嗜好购并方面的短期荣耀，以及变本加厉的掠夺市场资源的做法，充分暴露了张氏集团对企业长期发展及对社会责任感的严重缺失，确定了他们在落后管理方面的迂腐守旧与纵容庇护。必然地，好大喜功的张氏集团一再忽视企业环境变化，依旧一味地豪赌于规模扩张与独占经营。比如，一个典型的企业行为：过于高昂的票价和不思进取的服务，必定将许多黄金线路沦落至鸡肋班线！
尽管冬天来临，张氏集团为了坚持购并路线，继续增加对南昌总站等车站生产单位的经济任务指标值，间接放任的管理指标往往形同虚设，遂致管理弊端日益凸显：南昌总站为了完成任务，甚至于不惜一切手段削减基本的正常开支，收费占用站场有效旅客区域，绞尽脑汁向旅客、相关客户及一线员工“深挖钱”和压缩不正常成本，比如酷暑寒冬能不开空调坚决不开、强制有偿发水等等，充分发扬张氏经营赢利秘诀；其他车站自然是毫无例外地，也纷纷加入到疯狂的市场掠夺与偷工减料行列之中…… |
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