[转帖]西方企业集团分部业绩评价系统的演进

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1．最早的分部业绩评价系统

西方企业集团的发展以美国为代表。美国的企业集团兴起于19世纪末20世纪初。企业集团从开始就遇到如何将大规模、多行业、多品种、多层级、多活动的集团经营协调一致，围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合（Integration）的问题。传统的观察性或统计性业绩评价方法以及当时流行的只注重效率而不是效果的标准成本制度，都不能满足需要，客观上要求综合性更强的业绩评价系统。杜邦化学公司和通用汽车公司的模式便应运而生。

1912年，杜邦家族的三位表兄弟（艾尔弗留德，科尔曼和皮埃尔）以管理集中化和纵向整合的政策取代横向整合的政策后，面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司的最高管理层创造了两项分部业绩评价举措：一是从政府部门引进预算方法，实行经营预算，以协调各分部的经营活动，并将资源有效地在各分部之间进行分配；二是采用投资报酬率(ROI)指标，为企业整体及各分部的经营业绩提供了评价依据，高层管理者借助于投资报酬率指标将资本分配到最获利的分部。同时杜邦公司还将投资报酬率分解成两个重要的财务指标——运营比率(净利润除以销售收入)和资产周转率(销售收入除以投资额)，并进而一步分解成利润、费用、资产和负债，以反映分散在各分部的经营管理者的责任履行情况以及经营结果与公司整体目标的吻合程度。

通用汽车公司的创始人威廉C.杜兰特 (William c．Durant)曾设想一个联合企业的利润将超过多个独立单位利润的总和。但由于公司没有一个指导经营单位共同奋斗的目标，也没有能力解决管理多样化公司所出现的问题，最终失败了。皮耶尔·杜邦就此取代了杜兰特，成为该公司的总裁。皮耶尔·杜邦设计的组织结构中一个关键的部分是引入了一系列管理会计程序。他将杜邦公司先进且复杂的财务控制技术运用到了通用汽车公司中。为了将众多分散的管理者的注意力集中到公司的总体目标上，多部门企业需要依靠管理会计系统提供的数据来评估部门业绩、公司整体绩效以及公司未来的战略。为了消除利用一个比率来衡量和评价部门业绩而带来的问题，通用汽车公司采用了剩余收益(RI)的方法。

除投资报酬率和剩余收益指标外，多部门企业还广泛采用会计利润作为业绩评价指标。会计利润指标包括净利润、部门利润、边际贡献和可控边际贡献等。

由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，因此它们有因会计计量所导致的一些共同的局限。这些局限主要包括：

（1）短期计量问题。部门经理可以在短期利用传统会计计量技术的缺点，在“真实”利润的基础之上，制造一个报告利润。这类的操作例子包括：①把上报的部门收入从一个期间转移到另一个期间。②通过将潜在的服务分配到多个期间来削减一些支出。这类的例子包括R&D，职工培训和公共关系等。③选择那些能在短期内产生高期望回报的投资方案，但从净现值的角度考虑，这些方案对部门和公司整体都有负面影响。

（2）缺乏对将来的定位。传统的会计计量技术局限于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，从而控制短期经营活动，以维持短期的财务经营成果，而未将业绩评价的重点放在衡量未来业绩动因的驱动因素之上。

（3）部门行为的次优化问题。部门的目标通常被认为是来源于母公司的目标。除非每个部门高度独立，或者制定决策是集中的，否则部门和总公司的目标冲突就会明显地发生。冲突的产生是由于部门经理会选择那些能给本部门带来最大利润或最接近部门特殊目标的项目，而不考虑对其他部门和母公司的影响，这就破坏了公司最优化和部门独立的原则。这也是传统会计计量技术所不能解决的问题。

尽管财务评价指标有以上明显的缺陷，但财务指标适应了20世纪80年代之前的内外部环境。从内部环境看，以投资报酬率为核心的财务评价并没有导致部门管理者为了提高部门投资回报率而消减有利可图的投资。从外部环境看，1929－1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理和编报的高成本，使得企业把向外部利益集团报告的信息也用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，业绩评价以财务为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直维持到20世纪80年代。

2．20世纪80年代之后的业绩评价系统

20世纪80年代，美国制造业所处的竞争环境完全改变了。首先，通货紧缩改变了人们先前的通货膨胀心理,制造商无法再通过高价来弥补成本的上升。同时，美元的急剧升值使美国消费者购买外国产品要比购买美国产品更便宜，而美国的产品对外国的购买者来说则显得贵了许多。

除了宏观经济环境这些戏剧性的变化外，组织和生产运营技术方面的革命也正在将美国的制造商置于不利的竞争境地。由日本在20世纪70年代发起的制造业革命，主要包括：全面质量管理、适时存货制度和计算机辅助制造系统，极大地降低了直接人工成本。

由于美国企业竞争力的不断衰退，美国学术界和实务界对财务指标体系在新的竞争环境中的适应性进行了广泛的讨论。Dixon(l990)认为，传统的财务性的业绩评价系统同强调质量和适时生产(Just-In-Time)的产品战略不相容。企业的战略、行动同评价系统一致对企业相当重要，当采用非财务指标时，一致性的要求容易达到，这是因为非财务指标同实际的操作过程直接相关，因此操作人员能够更容易地将他们的工作置身于战略的环境中去考虑。

美国管理会计委员会（the Institute of Management Acｃｏｕｎｔing）曾于1996年进行了一项有关该方面的调查，在回函中，发现只有15%的企业业绩评价系统较好地支持高级管理当局的经营计划，而43%的企业业绩评价系统对经营计划的支持并不充分。从反映的情况看，越来越多的公司采用新的业绩评价系统来克服这些局限性，其中60%的回函表示迫切需要或正计划采用新的业绩评价系统来代替现行的业绩评价系统。

20世纪90年代在业绩评价领域讨论的两种主要趋势是：(1)采用新的财务指标来克服传统财务指标的某些局限性。传统的财务指标因受对外报告准则的过度影响,没有考虑资本成本而受到猛烈的批评。一些咨询公司由此提出一系列的“经济价值”指标来克服传统财务指标的局限性。这些新财务指标的基础是剩余收益和内部收益率指标,主要包括经济增加值、修正的经济增加值、投资的现金流量收益和现金增加值等。其中，最有代表性的是经济增加值。(2)将更多的注意力集中在具有“前瞻性”的、有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标之上。之所以在业绩评价中越来越多地引入非财务指标，主要是因为20世纪90年代的企业经营环境面临着巨大的变化。由于经济全球化和世界经济一体化“新经济”时期的到来，竞争在全球范围内加剧。企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。为了实现企业的战略目标，就必须形成和保持企业的核心竞争力。为此企业的管理理论与业绩评价理论也应适应环境的要求而发展和变化，从而为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。而这恰恰是非财务指标的优势:①非财务指标能够反映企业实现长期目标的进程。例如，顾客满意度、内部流程创新、组织创新和作业改进等管理者当前的行动将说明管理者对未来的贡献。②运用非财务指标作为业绩衡量标准也与代理理论框架中管理者报酬理论相一致。以利润等财务指标作为业绩的衡量值，使管理者有强烈的动机去操纵财务数据，使业绩的财务衡量可能成为管理者努力程度的噪音信号，使业绩评价失去了可靠性；而非财务衡量可以通过诱导管理者的长期行为增加管理者努力程度的可信度。③企业的目标有些难以用财务数据来衡量。单纯的财务指标就难以衡量管理者的全部业绩水平，特别是随着企业之间的竞争不断加剧，需要管理者比过去更加重视市场占有率、创新、服务、职工培训等非财务计量指标。需要说明的是，强调非财务指标的重要性，并非否定财务指标，而是应将财务指标与非财务指标有机地结合。在这方面，最有代表意义的是平衡计分卡。（《新理财》2003年7月号“平衡计分卡革命”一文有更详尽的介绍）

经济增加值（Economic Value Added，EVA）由Stern－Stewart公司于90年代初提出并申请了专利。它是公司经过调整的营业净利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。运用EVA指标衡量企业业绩的基本思路是：公司的投资者可以自由地将其投资于公司的资本变现，并将其投资于其他资产。因此，投资者从公司至少应获得其投资的机会成本，即从经营利润中扣除按资产的经济价值计算的投资的机会成本后，才是股东从经营活动中得到的增值收益。EVA指标本身是一个能够揭示所有者价值增值的业绩评价指标，因此明显地优于传统的财务指标。它贯穿从战略的生成到财务计划的制定、从投资决策到日常财务控制、从业绩评价到奖惩激励的整个过程，从而提供了一个新的财务管理框架。EVA作为一个综合性的财务业绩指标，特别适用于企业集团内部的分部层次的财务业绩评价。但同时，它又缺乏对企业财务资本之外的其他形式资本进行计量的有效手段，因此不能反映企业作为一个整体的其他方面，如产品、员工、创新等，而作为一个具有较强导向性的业绩指标，这容易导致管理者对企业其他方面资本的重视程度不够。

平衡记分卡是由哈佛大学的卡普兰教授（Robert S·Kaplan）和诺顿教授（David D·Norton）率先提出的。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统的缺陷，通过对财务、顾客、内部流程、学习与成长四个各有侧重又互相影响的方面进行业绩评价。

平衡记分卡强调非财务指标的重要性，但并没有忽略财务指标。保留财务业绩指标有助于从财务上计量已实施的战略经营方案的经济后果；而且，财务指标也确实能够提供公司运作的最终“结果”信息。公司的战略和经营方案成功与否，最终都要表现为财务方面的业绩，因此，纳入对财务指标的考核是必要的。典型的财务指标包括EVA、收入增长率等。

平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长等四个方面的指标并不是相互独立的，而是一条因果关系链，展示了业绩和业绩动因之间的关系，这种关系可以为公司的战略管理提供信息保障（Robert. S. Kaplan and David P. Norton，2000）。

平衡计分卡的一个重要创新之处在于它实现了战略目标的战术转换，体现了短期目标与长期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的具体的目标和测评指标。把经营业绩与企业的战略相联系是战略平衡计分卡的灵魂。正如卡普兰所指出的：“一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。”

作为综合业绩评价方法，平衡记分卡的意义主要体现在：首先它将目标与战略具体化，加强了内部沟通；其次，它以顾客为中心，重视竞争优势的获得和保持；第三，它重视非财务业绩计量，促进了结果考核与过程控制的结合；第四，利用多方面考核所具有的综合，促进了短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

平衡计分卡对我们进行集团业绩评价系统的设计有很大的启发：（1）业绩评价是为战略管理服务的，为保证战略目标的有效达成，应将与战略业绩相关的驱动因素纳入评价范围，以发挥业绩评价的导向作用，并使战略实施处于受控状态。同时，业绩评价指标体系应抓住业绩的关键驱动因素，从而使管理者仅仅关注少数几个关键性指标。（2）平衡计分卡提供了完成目标的方向及框架性思路，它强调的是通过目标来激励下属创造性地完成目标，因而更有利于发挥所属企业的主观能动性。（3）业绩评价指标体系应包括对财务因素和非财务因素的计量和评价，因此需改变传统的单独由财务人员设计并监督业绩评价系统运行的方式，业绩评价的设计和参与者应包括对公司总体战略和目标有全面了解的高级管理者。