|
点线面思考的归纳性与发散性 大家都知道瞎子摸象的故事，由于摸到的都是各个部分，所以对大象得出不同的印象，对此我们一笑了之，可是实际管理过程中存在类似问题很多。可以归纳为点线面思维。 比如：影响定单交付的是哪几个因素，主要为物料供应、定单修改、技术文件、设备等方面，每月情况肯定不一样，单单从每月报告得出是点结论，基本是凌乱的、分散、偶然的，但是从每月上升到整年就可以得出比较系统、全面、完整的面结论，比如老是某厂家物料经常不到位，甚至细到该厂家某几种物料引起等等，得出该供方生产管理存在系统问题，需要取消合格供方。 平时所描述或总结的事情都是从点上看问题，如果没有记录总结，连点内容也没有了，那么后续的线面思考成为不可能的任务；有点内容但是需要进行线性整理（按照时间、具体问题类型等）的话，否则还是得不到系统性的面结论，就好象古语——只缘身在此山中，云深不知处！ 以上为点线面思维的归纳性方面，大家平时也是比较熟练与重视，但是还有另外一方面即从点线面思维的发散性方面，可能大家不是非常关注。 比如：零件有更改，牵涉到供方、原料仓库、成品仓库、车间在制品、顾客5个对象，基本都涉及到多少库存、如何消化、如何标志、返修表怎么办等，流程上牵涉到设计验证与确认、技术文件更改、回收、标志、发放、批量跟踪验证与确认。假如零件更改只看到其中几个点，没有看到上述面，很有可能会产生许多不必要的问题。 又如：生产过程中，由于A供方提供的A零件，部分存在质量问题而引起另外B供方B零件一起报废，该部分物料损失B供方也同意承担。按照一般情况观点，物料不好，直接退给仓库，仓库退厂家，由于B零件不是A供方生产但需要退A供方，之间手续十分麻烦，如果从面上分析寻找有效途径，则该批物料直接由车间申请报废，具体金额由采购部向A供方申请赔偿，为此处理方法是最简洁的，最有效的，省却车间与仓库诸多的工作量。 思维的归纳性比较容易理解，因为点是已知的，所以归纳为面比较容易掌握，而思维的发散性方面却比较难，因为面是未知的，是带有不确定性的，说起最近的神舟七号飞船的船门打开就费劲周折，虽然前面经过多次验证、确认。思维的衡量标准为有效性、全面性、简洁性。该方面的思维是可以进行锻炼的，任何人只有从不专业到专业。比如遇到零件更改可以参考上述例子的框架思考模型，从被动的、不熟练的思考锻炼，慢慢培养成为自发的、习惯性的思考。 管理人员的思维水平参差不齐，有些只看到点、部分看到线、少部分看到面，随着职位越高，对此要求也越高。基层人员侧重于点，中层侧重于线，高层人员侧重于面，所以从职位的提升该项技能越发重要。
| 
收藏
分享
有用
无用