[原创]中国式绩效考核——走向无为而治之路-总裁班（讲义+大纲）-12H

lizeyao

讲义（注：部分内容未出版发表、故相对实际授课课件有删节）下载见文末——

中国式绩效考核——无为而治之道-12H

一套适合中国企业的绩效考核模式

一种针对非人力资源经理的绩效考核方法

一本人力资源经理必须阅读的非人绩效考核书籍

一些所有管理者都必须搞懂的绩效考核及制度管理的知识

泽尧老师说得很清楚：“管理=自理+代理，自理靠心力主导过程，代理靠法制测量结果”，一个组织要做大，关键就在于有效代理，即，把更多的工作代理给手下，才能把自己有限的精力投入到更有附加价值的工作上去，而绩效考核正是通过测量结果并与利益挂钩，从而实现“把你的事变成他的事”，即有效代理，这正是中国人所谓“无为而治之道”！——话虽如此，然而遗憾的是，目前很多中国企业却陷入在“传统绩效考核” 的泥潭之中不能自拔，有以下问题为证：

多做事多犯错得低分怎么办？从董事长到总经理都不重视、只在乎业绩怎么办？直线主管不在乎、都打高分怎么办？推行遇到反弹怎么办？职能部门等难以量化的岗位怎么办？

思路决定出路，可以肯定的是，必须要在管理思路和做法上作出根本性调整，才能解除包括以上问题在内的中国企业目前面临的绩效考核之困，从而走出泥潭。

泽尧老师的最新研究成果《中国式绩效考核》体系正是要给你一个清晰的思路和可操作的做法，我们的承诺是——

《中国式绩效考核》不但将对包括以上问题在内的更多困扰问题给出明确可操作的解决方法，同时更热诚欢迎企业中高级主管学员，针对有关绩效考核的问题，能提出更多的“怎么办”，相信泽尧老师的《中国式绩效考核》课程体系将给到你“手到病除”、“手起刀落”那般到位的解决方法，而且，你学到的将不只是绩效考核方法，更是有效、实战的管理技能和手段。

 

 

第1单元  尖刀理论——代理与无为而治之道

第2单元  中国企业绩效考核之困 3

第3单元  中国式绩效考核基本定位   16

第4单元  中国式绩效考核基本思想   22

第5单元  中国式绩效考核基本做法   32

第6单元  中国式绩效考核基本原理   43

第7单元  中国式绩效考核简化模型   55

第8单元  中国式绩效考核之：基于目标的绩效考核     63

第9单元  中国式绩效考核之：目标发现与锁定   83

第10单元  中国式绩效考核之：有效目标分解     105

第11单元  绩效考核常见推行障碍突破  133

第12单元  问题讨论与实战辅导

 

讲义（注：部分内容未出版发表、故相对实际授课课件有删节）下载：

 

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沈阳、汕头、烟台等地有公开课

1、  08-09-06-07厦门清华大学总裁班《有效管理十八项技能》2天

2、  08-09-27-28深圳清华大学总裁班《有效管理十八项技能》2天

3、  08-08-30深圳清华大学总裁班《有效管理十八项技能》招生演讲1天

4、  08-09-03-04惠州清华大学总裁班《有效管理十八项技能》2天

5、  08-07-24清远清华大学总裁班《有效管理十八项技能》招生演讲半天

6、  08-08-16-17沈阳长江商学院总裁班《中国式绩效考核》招生演讲2天

7、  08-08-25烟台金兰盟《中国式绩效考核》1天

 

名词解释：什么是“招生演讲”——培训机构选用相对较好的老师和课程来证明学习的有效性、实用性，以利于招生的课程。

 

[此贴子已经被作者于2008-9-9 21:14:23编辑过]

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天大的误区，惊天的发现：“态度只能被判断，却无法被考核”

 

 

“人心隔肚皮”，人的态度你要怎样才能考核？于是我告诉你：“态度只能被判断，但无法被考核。绩效考核必须基于事实，而不能基于判断！”

——李泽尧题记

 

绩效考核天大的误区，惊天的发现：泽尧老师告诉你：“态度只能被判断，却无法被考核”——

 

读者请告诉我绩效考核要不要考核出发点呀？显然不要。基本工资不和绩效挂钩，那小子是人大毕业的，我要给他基本工资高一点，不然他不来！对应出发点的是基本工资，咱们谈绩效考核是什么？同什么挂钩？同浮动工资挂钩。事实上，Y=KX+B（即员工的总工资Y等于奖金系数K乘以业绩X，再加上基本工资B）。咱们业绩谈的是X，B有关的是出发点，这些概念很清楚的，所以有了这个表格再回过来看刚才那个图形：前面的出发点那是一个判断，那不代表工作具体有没有做。上次在南海有个贸易公司他们拿那个绩效考核给我们看，第一部分工作能力考核，第二部分态度考核。我当时扫过一眼，2秒钟我就说这个考核是错的。为什么，因为他的大方向就是错的，态度能被考核吗？能力能被考核吗？那叫判断、评估，那不叫测量不叫考核。所以这个模型非常好，有了这样的理论，这个模型，绩效考核就变得这么简单。

 

作为出发点的“态度”——只可能被“判断”

作为起始点的“能力”——只可能被“评估”

只有过程和结果才能被考核。

——自李泽尧著作《中国式绩效考核》

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态度好罚款50元

态度不好罚款200元

从中我们看到人治与法制之别。

人治：谈态度、谈出发点

法治：不谈态度——谈行为、谈事实、谈结果

关键:

态度重要还是事实重要?

于是我们说：在“态度好罚款50元，态度不好罚款200元”里面，其中的150元即75%是关注人的态度，是人治，而只有50元即25%才关注的是人的行为和事实，只有25%才是法制！！

——自李泽尧著作《中国式绩效考核》

 

cqm2000

先看看,谢谢

kevintj

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我是紫琼

我下了后,怎么打不开呀

我是紫琼

用什么打开啊

大小不点

不错，有实用价值

lizeyao

中国式绩效考核的一般步骤与要点

1、     企业发动机作用自上而下——宜先把中高级干部的绩效考核做好以后再展开到一般干部。许多中国企业实际采用的是“目标责任状”。换句话说，如果连类似于“目标责任状”这样的东西都没有建立起来的时候，人力资源部去推行全员的聚焦于人事评价的“绩效考核”（实际上是辅助性绩效考核）一定难免遭遇失败。

2、     量化管理是基础——宜先把基础的日常报表、部门月报表建立起来以后再推行绩效考核。人力资源部门所做的辅助性绩效考核当然也是在帮助公司，但是一旦人们感觉到对量化管理的“忽视”乃至“干扰”的时候，人力资源部所进行的辅助性绩效考核就将遭遇质疑和怀疑——因为你没有分清最高主管的工作重点和当前“最爱”。

3、     月报表是企业管理的一条重要主线——基于月报表的对中高级干部的利益挂钩可以看成是绩效考核的刀尖和前奏，因此对很多民营企业而言，在正式的绩效考核推行之前，在月报表上“狠下功夫”是重要而有益的。

4、     当然，与利益无关的月报表本身会难以得到深化，除非最高负责人非常强势。一些强势的最高主管会用职位升降、批评与表扬来对月报表的结果给予反馈。而进一步的书面化、明确化的月报表结果与利益的挂钩将有助于月报表本身的深化和到位。这种挂钩所得到的本质上就是前述的目标责任状了。

5、     从一些跨国公司人力资源经理那里学到的“人事考核”必须以做好公司量化管理的基础为前提，否则就会本末倒置、适得其反。

6、     以岗位工作为焦点的绩效考核是每一个管理者的重要而本职的工作、是一种基本的管理手段，而以人为焦点的人事评估则主要是人力资源部期望在公司发挥职能部门幕僚作用的事情。

7、     确定管理目标是绩效考核的依据和前提，而一个公司的月报表本质上就是企业管理者对管理目标的感性理解和经验性的表达。

8、     有效目标分解是有效管理的方法，亦是绩效考核的方法。

9、     KPI锁定是绩效考核的坚实基础。

10、 向企业高级管理者有效有力的推销绩效考核、得到他们的真正理解是绩效考核成功的保证

11、 了解制度管理和推行的一般方法是推行绩效考核的必要准备

12、 包括绩效考核在内的所有的企业制度的成功推行，都离不开员工的理解和支持，因此推行前的宣导和铺垫就显得非常重要。